數字化轉型背景下商業銀行數字金融人才管理研究

摘" 要" 近年來，隨著數字化轉型加速，商業銀行對數字金融人才的需求愈發迫切，但現有數字金融人才的管理面臨諸多挑戰。數字金融人才的分類和能力標準不明確，數字金融人才培育創新力度尚有提升空間，商業銀行數字金融人才管理模式有待優化。為應對上述挑戰，商業銀行應構建系統化的數字金融人才能力評價體系，提升商業銀行數字金融人才培養能力，優化商業銀行數字金融人才管理模式，以推動數字化轉型，實現可持續發展。

關鍵詞" 商業銀行；數字金融人才；能力體系構建；人才管理模式

引言

目前，國內移動支付規模達到1.7萬億元，銀行APP用戶增長迅速，對商業銀行數字化轉型提出了更高的要求。隨著商業銀行數字化轉型的深入，數字金融人才的需求發生了顯著變化，數字技術能力，比如應用程序開發和數據分析，成為核心標準。商業銀行重視引入AI專家等數字化人才，調整人才結構，增加銷售和產品研發人員，并鼓勵傳統業務人員提升數字技能。數字化工作環境的變化影響人才流動，建立能力評價體系和優化管理模式以吸引和留住核心人才成為關鍵任務。然而，上海大學的調查顯示，目前專職數字金融人才僅占員工的約2％，與轉型需求不符，給傳統業務和管理帶來挑戰。因此，構建適應數字化發展的金融人才隊伍已成為銀行亟待解決的問題。

本文從商業銀行的實際出發，探討在數字化轉型背景下構建適應發展需求的數字金融人才管理體系。首先，分析了商業銀行數字金融人才管理的現實需要。其次，總結了商業銀行數字金融人才管理中的主要瓶頸。最后，提出了完善商業銀行數字金融人才培養機制和管理模式的建議。這為商業銀行提供了適宜的人才管理模式，幫助商業銀行應對數字化挑戰，加速轉型，提升核心競爭力，從而為客戶提供更優質的產品和服務，并推動金融行業的健康發展。同時，還為各行業在人力資源管理和優化數字化轉型中的人才工作提供了有益參考。

一、商業銀行數字金融人才管理的現實需要

隨著銀行數字化轉型的深入，商業銀行亟須優化人才結構，增加數字渠道的銷售和產品研發人員。同時，傳統業務人員需不斷提升數字金融知識，適應工作內容變革。數字化工作環境的靈活性也影響人才流動，吸引并留住核心數字化人才成為商業銀行發展的關鍵。[1]

（一）商業銀行數字化轉型趨勢加快

隨著數字化轉型的不斷深入，商業銀行對人才的需求發生了重大變化，傳統銀行工作經驗已不能滿足需要，數字技術能力已成為新的重要評價標準。商業銀行亟須不斷優化調整人才結構。一方面，需要增加面向APP和網上銀行等數字渠道的銷售人員以及負責開發各類金融產品和金融服務的產品研發人員等新類型工作崗位；另一方面，需要大量培養數據科學家和網絡安全專家等數字化專業人才。同時，傳統業務人員面臨工作內容和方式的深度變革，需要持續學習提升自身數字金融知識和應用能力。此外，數字工作環境的彈性影響人才流動性。[2]與以往不同，工作人員可以選擇遠程工作或者參與特定項目的方式。對商業銀行來說，如何通過提升薪資福利和工作環境等方式，吸引和留住核心數字化人才，已成為當務之急。只有與科技進步同步發展，商業銀行人才隊伍才能在未來的市場競爭中保持優勢。

（二）商業銀行數字金融人才環境發生變化

傳統的銀行業務經驗不再是選聘人才唯一的標準，數字技術應用能力已成為新的核心要求。能夠熟練使用互聯網技術開發APP和網站的高級開發人員，深入掌握大數據分析技術進行客戶畫像和風險控制的數據科學家以及了解人工智能在金融業務中的應用前景的AI專家，都受到商業銀行高度重視。數字化轉型背景下，銀行不斷優化調整人才結構。一方面，商業銀行需要利用各類互聯網工具開拓新客戶并開展新業務，需要大量增加面向APP業務和網上銀行等數字渠道的銷售人員以及從事數字產品研發、風控決策支持等專業崗位的數字化人才。另一方面，傳統業務人員面臨工作內容和方式的深刻變革，需要持續學習以提升自身的數字金融知識水平和技能應用能力。

（三）數字金融人才素質要求不斷提升

商業銀行數字化金融人才需要具備跨學科的知識背景和強大的數據分析能力，以應對金融科技帶來的行業變革。首先，不僅要求這些人才擁有傳統財務和會計能力，還要精通計算機科學、數據分析和人工智能等領域的知識，使其能夠有效處理復雜數據并提出創新金融解決方案。其次，數據分析能力成為核心素質，數字化時代下，準確的市場預測、風險評估和個性化客戶服務都依賴于數據的深度分析。再次，這類人才需要具備強大的創新和適應能力，因金融科技環境瞬息萬變，需靈活運用新工具、適應新環境以推動業務革新。最后，良好的溝通與協作能力不可或缺，數字化轉型要求多個部門和團隊相互協作，通過與技術、業務團隊及外部合作伙伴的緊密合作，推動銀行數字化的成功發展。因此，跨學科背景、數據分析、創新適應能力及溝通協作能力共同構成商業銀行數字化金融人才的必備特質。

二、商業銀行數字金融人才管理的主要瓶頸

商業銀行數字人才培養與管理存在問題，會顯著影響銀行的人才競爭力和業務創新能力。因此，在數字化轉型背景下，商業銀行需正確認清數字金融人才管理中存在的問題，及時調整數字人才管理模式，優化人才分類指標，創新培養方式，完善激勵機制，確定數字金融人才的發展方向，保證數字金融人才成為商業銀行數字化轉型的有力支撐。

（一）商業銀行數字金融人才分類和能力評價標準需進一步明晰

商業銀行數字金融人才的分類和能力評價標準亟須進一步明確，以解決當前模糊分類體系帶來的諸多問題。第一，現有分類可能包含多個專長崗位，導致人才難以精準定位自身價值，也難以找到提升核心能力的方向。第二，由于缺乏個性化的培養指導，商業銀行在制定人才培養計劃時無法做到精確化與個性化，“一刀切”的方式使個人潛力難以發揮。第三，考核標準不夠細化，難以公平區分個體在各個子領域的表現，影響了考核的公正性。分類不清不僅影響了人才自我發展，使其難以根據特長與興趣制定合理發展規劃，也使商業銀行在人力資源管理中難以識別和選用適合崗位的人才，導致人才與崗位難以最佳匹配，進而影響銀行業務的高質量與可持續發展。若要促進人才與業務的協同進步，商業銀行需建立清晰合理的數字金融人才分類體系，以便持續發掘和儲備關鍵領域的人才。[3]因此，明確分類和能力評價標準，具有重要的戰略意義，有助于商業銀行在人力資源管理中實現精準發展，提高個人和機構的整體效能。

（二）商業銀行數字金融人才培育創新力度尚有提升空間

商業銀行在數字金融人才培育方面的創新力度依然不足，主要體現在以下三個方面。第一，目前的人才培養模式較為單一，多數商業銀行依舊采用傳統的培訓班模式，重視理論知識傳授但忽視實踐能力，創新學習方式如項目實訓和跨部門鍛煉較少，難以有效提升人才的實戰能力。第二，激勵機制缺乏多樣性和創新性，主要依賴職級晉升和薪資獎勵，忽略了項目認可感等非物質激勵，這不足以激發人才的主動性和創新精神。第三，人才評價體系過于保守，更注重規范性考核而非創新成果，不利于激勵創新人才的成長。總體來看，以上不足導致銀行無法充分挖掘和培養創新型人才，這是我國商業銀行人才培養水平相對滯后的重要原因之一。商業銀行在數字金融人才培育方面的創新力度不足造成的直接影響體現在三方面。一是人才培養質量提升受到限制，無法培養出滿足銀行數字化轉型需要的高端人才。二是業務創新能力受到抑制，尤其在金融科技領域，傳統模式難以產出與互聯網企業競爭的人才。三是銀行在人才市場的吸引力減弱，品牌形象及競爭力下降。為提升整體人才隊伍素質，商業銀行有必要在人才培養模式、激勵機制及評價體系方面加大創新力度，實現人才培養水平的全面提升。

（三）商業銀行數字金融人才管理模式有待優化

商業銀行在數字金融人才管理模式上仍較為傳統和落后，需要進一步優化，具體體現在以下幾個方面。第一，人才評價體系過于強調規范性考核指標和工作量，忽視了個人潛力和創新能力，從而抑制了員工的主動性和創新精神。第二，激勵機制單一，主要依賴于工資和職級福利，缺乏針對不同人才類型的差異化激勵，尤其是未能為創新人才提供更多項目或晉升機會，難以激發其潛力。第三，商業銀行提供的學習機會有限，相較于互聯網企業更為保守，培訓內容單一且缺乏個性化學習路徑，少有國際交流機會，這限制了人才的視野和技能提升。這種傳統的人才管理模式無法滿足人才對成長和發展的需求，使銀行在與互聯網企業等新興機構的人才競爭中處于劣勢，加速了一線業務和科技研發崗位人才的流失，削弱了銀行的業務創新能力和核心競爭力。第四，傳統的考核機制限制了人才潛能的充分挖掘和發揮，過于強調執行力而忽略個性發展，不利于人才成長和資源的有效利用，阻礙了銀行在人才培養和使用上的科學規劃，無法實現人才配置的最大效益。當前的這種管理理念限制了銀行業務創新能力的發展，難以培養出具備創新思維和實踐能力的人才，而數字化轉型迫切需要這類人才的支持。[4]人才素質的不足使其在與科技企業的競爭中難以占據優勢，也難以滿足客戶個性化需求，影響了核心競爭力的提升。因此，商業銀行亟須從根本上調整和改革其數字金融人才管理模式，以適應時代發展的需要。

三、數字化轉型背景下商業銀行數字金融人才管理提升路徑

為推動企業數字化轉型，商業銀行需構建系統的數字金融人才能力評價體系，建立完善的人才培養體系以及科學考核機制和優化人才配置，從而高效發展數字化業務。

（一）構建商業銀行系統的數字金融人才能力評價體系

1.明確商業銀行數字金融人才職能分類。隨著數字化轉型的不斷深入，商業銀行數字金融人才的職能分類也在不斷調整優化。第一類是面向科技研發的人才，主要包括熟練使用各類編程語言開發APP和網站的IT開發人員、深入掌握大數據與人工智能技術進行客戶畫像與產品研發的數據科學家和金融科技領域的專家等。這類人才需要掌握各類前沿技術，為產品和服務的不斷迭代提供技術支持。第二類是面向客戶的人才，例如熟練操作多個銀行自有和第三方APP，利用多渠道開展客戶服務和銷售的數字渠道銷售人員。第三類是面向運營管理的人才，例如負責各項數字項目策劃與執行的項目經理，利用數據分析識別客戶風險點的風控分析師等，主要負責各項數字業務與項目的運營管理。第四類是兼備金融與計算機專業背景的人才，例如，同時掌握金融產品設計和APP開發技能的混合型人才，可以促進不同部門如IT部門與業務部門在人才上深入交流合作，提升銀行整體數字能力。這些分類的建立有利于商業銀行明確不同崗位的人才需求點，采取定向培養與引進策略，以滿足數字轉型下人才需求的不斷變化。

2.制定商業銀行數字金融各類人才能力評價標準。商業銀行應為數字金融各類人才制定清晰的核心能力標準，以指導人才的培養與使用。對于IT開發人員，核心標準包括必須掌握一門或多門常用編程語言及開發框架，能獨立開發中小型APP和網站。同時，應了解新技術如區塊鏈、人工智能和大數據等前沿方向，能根據業務需求選擇合適技術進行開發。對于數據科學家，核心標準是深入掌握數據采集、清洗、轉換、分析和挖掘等一系列流程，能夠使用Python、R語言及其他分析工具進行數據預處理，掌握常用的統計分析和機器學習算法，將分析結果有效應用于業務決策。對于銷售人員，除熟練各類客戶自助終端及銷售技巧外，還要求熟練多渠道客戶管理和開拓新客戶能力。對于項目經理方面，核心標準包括完整的項目管理理論知識和實戰管理經驗。同時，要了解新技術在銀行各業務線的應用前景，能根據業務特點選擇合適技術進行項目實施。對于風控分析師，需要掌握各類風險識別方法和風險模型構建技能。此外，跨學科人才除了扎實的專業基礎，還要求具備相關技術領域的深入研究。商業銀行將通過內部培訓明確各類人才的核心標準，指導人才的培養與使用，助力建設專業的數字人才隊伍。

3.完善商業銀行數字金融人才能力體系框架。商業銀行需建立一個系統化的數字金融人才能力體系框架，以優質管理和利用人才資源，支持其數字化轉型進程。第一，應明確對各類人才的定位分類。例如，將具備編程基礎的IT人才設為基礎層次，將掌握數據處理技術的人才定為專業應用層次，把具備項目管理和產品設計能力的人才置于高級管理層次。第二，應細分每個層次并設定具體能力標準。例如，基礎層次的IT人才可分為開發和運維人員，需設定編程語言和算法能力標準；應用層次的數據人才可劃分為數據分析和大數據研發人員，需設置統計模型和機器學習標準。第三，應建立完整的人才培養體系。具體包括從校園招聘、在職培訓到職業發展，針對細分領域特點實施內訓或外聘方案，提高能力水平。同時，制定科學的考核機制和人才配置優化流程，為商業銀行提供優秀的人才支撐。[5]全面的體系構建將助力銀行有效選拔和配置專業人才，推動業務管理的數字化升級，確保企業長期發展。

（二）提升商業銀行數字金融人才培養水平

1.明確數字金融人才能力培養的目標。商業銀行數字金融能力培養的目標是構建一支專業化的數字化人才隊伍，為銀行數字轉型提供持續支持。為實現這一目標，其策略需遵循以下原則。第一，目標導向原則，要求根據業務發展戰略明確各階段培養目標。第二，全生命周期管理，涵蓋從需求識別到離職跟進的整個過程。第三，個性化原則，為不同人才類型提供定制化線上線下培訓方案。第四，實戰導向，強調通過實際項目提升實踐能力。第五，開放共享原則，鼓勵與高校、企業通過數字平臺加強合作交流，資源共享。第六，持續改進原則，要求根據內外部環境的變化不斷優化培養方案。為實現培養目標，商業銀行應明確人才定位并設計培養方案，建設云平臺優化內外渠道，采用數字化評估機制以不斷完善培養模式，重視員工的數字素養提升。通過數字化手段優化各培養環節的管理，商業銀行才能高效地培養出所需的專業數字化人才隊伍，為數字轉型提供強有力支持。[6]

2.創新數字金融培訓內容與方式。商業銀行在數字金融培訓中需全面創新內容與方式，以提升效率和質量。在培訓內容方面，應結合人工智能、大數據和區塊鏈等技術，豐富培訓體系，通過增加機器學習和深度學習專題以及強化數學、統計學和計算機科學的跨學科知識，培養具有復合能力的人才。在培訓方式方面，銀行需打造人才培養云平臺，提供多樣的在線學習資源，實現個性化學習。同時，利用數字孿生技術提供真實業務場景，讓學員在虛擬環境中實踐操作，提升項目管理和問題解決能力，運用VR/AR等技術提高培訓體驗。通過與高校科研機構共建開放平臺，整合教學資源，形成行業人才培養的生態體系。商業銀行還應運用數字考核和競賽激勵學習，評估培訓效果，不斷優化培訓，實現智能個性化。此類創新將增強商業銀行數字人才培養的規模化和專業化，為數字化轉型提供有力支持。

3.構建數字化支持的全生命周期數字人才管理體系。商業銀行需建立以數字化支持為基礎的全生命周期數字人才管理體系，以應對不同階段和崗位的需求。通過人工智能技術，商業銀行應研發詳盡的能力標準體系，收集分析從個人入職開始的基礎屬性數據，設計符合不同生涯階段的能力框架。該體系精細劃分個人知識、技能和態度，形成三維能力標準。在此基礎上，商業銀行利用在線評估平臺等技術，定期動態評測個人能力，通過測試和分析頒發不同級別的資格證書，并與外部考試機構對接，支持更廣泛的認證。[7]同時，區塊鏈技術用于記錄不可篡改的個人成長足跡，涵蓋所有評估過程，幫助其進行科學的職業規劃。此外，商業銀行應建立激勵機制，根據個人的發展水平提供待遇和職業機會的提升。通過體系創新，能夠有效實現對數字人才全生命周期的管理。

（三）優化商業銀行數字金融人才管理模式

1.改善商業銀行數字金融人才吸引與選拔機制。在數字化轉型背景下，商業銀行需優化數字金融人才的吸引與選拔機制。銀行應構建全面的數字化人才管理體系，通過多渠道數字引才平臺，如校園APP、頭部網站及社交平臺，全面覆蓋目標候選人。利用人工智能技術動態分析人才市場供需，識別階段性短缺，并通過區塊鏈記錄員工長期股權激勵細節，同時用VR虛擬體驗展示企業文化。在人才選拔方面，建立智能選拔系統，實現在線測試初篩和大數據驅動的深度面試，分析候選人背景和社交關系，引入第三方智能評分機制以加強公平性。此外，提供視頻面試等多樣化的數字入職模式，吸引全球優秀人才。員工入職后，以區塊鏈技術記錄和評估其職業發展軌跡，結合智能分析提供職業發展機會和薪資激勵。通過各節點的全面數字化優化，商業銀行能夠實現對數字人才的全生命周期管理。

2.完善商業銀行數字金融人才使用與職業發展機制。在數字化背景下，人才使用與職業發展也需要全面數字化優化。商業銀行應全面提升這一環節的管理水平。第一，根據人員資歷、能力測試結果和興趣問卷，利用人工智能技術為每位員工設計個性化職位路線。構建動態在線評估機制，通過定期設置工作目標和能力測試，幫助員工明確發展方向。利用區塊鏈為每個人建立完整的職業發展檔案。第二，商業銀行要制定詳細的在線職業規劃指引。支持線上和線下多樣化培訓學習。采用彈性辦公模式，支持遠程視頻會議和靈活工作時間安排。構建內部社區，利用社交網絡功能促進項目合作和技術交流。第三，銀行也要根據績效考核結果，給予智能在線薪資調整建議。全面跟蹤員工身心健康數據，采集分析員工需求，及時推送在線輔導與幫助。第四，銀行要利用人工智能優化離職流程管理。既保障企業利益，也尊重員工個人發展。只有實現各個節點全面數字化，商業銀行才能實現真正意義上的人才使用管理和職業全生命周期跟蹤，長期留住核心人才隊伍。

3.構建商業銀行數字金融人才激勵與留存機制。在數字化背景下，商業銀行想要長期保留核心數字人才，必須全面優化人才激勵與留存機制各個環節的數字處理。第一，需要根據個人資歷、工作績效和能力測試結果，為每一名員工提供個性化的在線薪資政策建議，同時采用區塊鏈技術全面記錄員工參與的長期股權激勵計劃和職業發展詳情。第二，要支持彈性的多模式遠程辦公，員工可以根據不同場景的需求選擇在公司或家中工作，或者在外出差旅期間也能順利完成工作任務，以滿足員工在不同時間和地點完成工作的需求。第三，要構建一個覆蓋員工工作和生活全過程的在線關懷平臺，及時了解并解決員工在各個領域可能面臨的困難和問題，為他們提供個性化服務。第四，要搭建一個便于員工隨時參與的內部社交學習共同體，利用社交網絡功能促進項目合作和技術交流，幫助員工不斷提升自身能力。[8]只有全面采取這些數字化措施，商業銀行才能實現人才管理的全生命周期跟蹤，真正長期留住核心數字人才團隊。

結語

隨著數字化進程的深入，商業銀行的數字金融人才管理面臨新的機遇與挑戰。首先，本文分析了商業銀行數字金融人才的發展趨勢和背景。然后，總結了商業銀行數字金融人才管理的主要瓶頸。具體包括商業銀行數字金融人才分類和能力評價標準尚不清晰，人才培養創新力度略顯不足，人才管理模式有待進一步優化。針對當前的主要問題，本文提出了針對性的策略。通過明確商業銀行數字金融人才職能分類、能力評價標準和體系框架，構建商業銀行系統的數字金融人才能力評價體系。通過明確數字金融人才能力培養的目標、培訓內容與方式以及構建數字化支持的全生命周期數字人才管理體系，提升商業銀行數字金融人才培養水平。通過提升商業銀行數字金融人才培養水平、完善商業銀行數字金融人才使用與職業發展機制以及完善商業銀行數字金融人才使用與職業發展機制，優化商業銀行數字金融人才管理模式。

參考文獻：

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[3]陸岷峰，歐陽文杰.構建金融強國：現代化金融生態系統與產業融合發展研究[J].社會科學輯刊，2024（01）：150-160+239+241.

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[5]陸岷峰，歐陽文杰.社會主義現代化國家金融強國的目標與實現路徑研究[J].西安財經大學學報，2024，37（01）：48-59.

[6]史青，王亦博.雙元工作壓力情境下如何促進員工產生創新行為：基于模糊集的定性比較分析[J].渤海大學學報（哲學社會科學版），2024，46（2）：66-74.

[7]陸岷峰.新格局與區域經濟協調戰略：數字技術與供應鏈雙支撐模式探討[J].新疆社會科學，2024（03）：83-95.

[8]孟添，賀臻.長三角科創金融一體化與高質量發展“雙目標”路徑研究[J].蘭州學刊，2024（09）：87-99.

（胡小芹 江蘇中煙工業有限責任公司；陸岷峰系上海大學上海科技金融研究所高級研究員、教授）

【責任編輯：馬玉】