數字化技術驅動企業戰略變革機制研究

收稿日期收稿日期：2023-07-31" 修回日期：2023-12-04

基金項目基金項目：國家自然科學基金項目（72164030）；教育部創新團隊發展計劃項目（IRT_16R41）；內蒙古自治區直屬高校基本科研業務費項目（20700-54220346）；內蒙古自治區高等學校創新團隊發展計劃支持項目（NMGIRT2415）；內蒙古大學研究生科研創新重點項目（11200-54220396）

作者簡介作者簡介：王鋒正（1978—），男，內蒙古包頭人，博士，內蒙古大學經濟管理學院教授、博士生導師，內蒙古地區經濟可持續發展研究基地研究員，研究方向為企業戰略與創新管理、高質量創新、創新政策與環境規制；劉曦萌（1995—），男，安徽淮北人，內蒙古大學經濟管理學院博士研究生，研究方向為企業戰略、數字化技術與環境規制。

摘要摘 要：加快戰略變革是企業響應時代號召、獲取競爭新優勢的必然選擇。數字經濟時代，明晰數字化技術驅動企業戰略變革的內在機理，考察公司治理能否發揮“助推器”作用，已成為學術界關注企業數字化轉型的焦點。基于戰略變革理論，選取2012—2022年1 350家上市公司數據，通過構建有調節的中介效應模型進行實證檢驗，研究發現：①數字化技術應用能夠顯著驅動企業戰略變革，經過測量偏誤、內生性等穩健性檢驗后該結論依然成立；②數字化技術主要通過優化資源配置、增強應變能力、降低運營成本3種機制驅動企業戰略變革，公司治理能夠顯著增強數字化技術對3種機制的促進作用，進而驅動企業戰略變革；③當企業處于成長期時，公司治理僅能增強數字化技術對降低運營成本的促進效應。當企業處于成熟期與衰退期時，公司治理有助于增強數字化技術對3種機制的促進作用。據此，企業應充分利用數字化技術實現強配置、抗波動、降成本，積極改善公司治理能力，驅動企業戰略變革并獲取競爭新優勢。

關鍵詞關鍵詞：數字化技術；戰略變革；資源配置；應變能力；運營成本

DOIDOI：10.6049/kjjbydc.H202307207

開放科學（資源服務）標識碼（OSID）""""" 開放科學（資源服務）標識碼（OSID）：

中圖分類號中圖分類號：F272.1

文獻標識碼：A

文章編號文章編號：1001-7348（2024）23-0097-10

0 引言

依托數字化技術驅動戰略變革是企業響應數字中國建設、順應經濟社會發展、獲取競爭新優勢的必然選擇。中共二十大報告強調數字經濟與實體經濟融合對中國式現代化建設具有重要意義。企業作為社會主義現代化建設的基本單元，加速數字化技術應用以驅動企業戰略變革，是實現數字中國“2522”框架布局、構建國家競爭新優勢的有力支撐。《2022中國數字經濟發展研究報告》顯示，近10年數字化技術的行業滲透率達到38.3%，存在較大的“數實融合”空間。因此，厘清數字化技術驅動企業戰略變革的有效途徑，對于企業響應時代號召、順利推進戰略變革、獲取競爭新優勢具有重要意義。

企業戰略變革是一種破壞式創新行為，亟需依靠科學完善的公司治理模式保障組織戰略變革的順利推行［1］。在新業態和新模式孕育過程中，究竟哪種公司治理模式有助于驅動企業戰略變革是本研究重點探討的問題。當前，多數學者使用單一的公司治理指標進行研究，卻得出相異的結論。如孫永祥等［2］采用第一大股東持股比例考察公司治理，發現其對企業價值存在“倒U型”影響；朱武祥等［3］采用股權結構考察公司治理，發現公司治理與企業價值不存在顯著相關性。數字經濟時代，公司治理應為企業營造穩定可靠的經營環境，保障企業戰略變革的順利推進［1］。因此，綜合考慮多種形式的代理問題更具有現實意義。

數字經濟時代，數字化技術對企業戰略變革的影響逐漸成為學界關注焦點。多數研究發現數字化技術通過降低用工成本［4］、改善工藝流程［5］和提升創新績效［6］優化企業戰略決策，為本文研究提供了基礎。然而，戰略變革是對企業價值鏈增值模式和結構的一種破壞性創新，企業亟需借助公司治理保障戰略變革的有序推進，同時也需考慮戰略傾向和治理能力的生命周期異質性［7］。鑒于此，本研究從生產要素、工具手段和生產流程3個視角出發，通過構建有調節的中介效應模型，解析數字化技術優化資源配置、增強應變能力和降低運營成本的具體機制，探究公司治理對數字化技術驅動企業戰略變革的重要意義。

1 文獻綜述

當前，多數研究認為數字化技術向企業價值鏈滲透對于優化企業戰略決策具有促進作用。從生產要素視角出發，數字化技術應用能提高企業要素投入產出效率［4］。Graetz等［8］研究發現，工業自動化賦能生產要素帶來的經濟增長速度約為0.37%；何德旭等（2023）研究發現，銀行資產數字化能夠降低信貸摩擦、減少金融要素錯配，更好地防范系統性金融風險。從工具視角出發，數字化技術將復雜的信息算法包裝在智能模塊中，能夠幫助企業科學預測風險并提高生態韌性［9］；范建紅等［10］指出，企業成功應用數字化技術能夠增強抵御反傾銷的外部沖擊能力。從生產鏈視角出發，曾德麟等［11］指出，企業應用數字化技術賦能價值鏈有助于促進資源利用效率提升；陶鋒等［12］研究發現，數字化技術能夠增強產業鏈協調性并減少管理成本和生產成本；巫強等［13］指出，客戶應用數字化技術能夠倒逼供應商數字創新，減少交易中的供求協調成本。

從數字化技術回報周期視角出發，數字化技術向價值鏈滲透有可能導致價值鏈“結構性失衡”，產生“索羅悖論”問題［9］。在數字化技術應用初期，企業投入大量無形資本很難及時獲得經濟產出，無法預測技術應用與高水平生產效率的關系，由此引發公司高管團隊對戰略變革有效性的質疑［14］。從股東矛盾視角出發，有效的公司治理能夠促使大股東與中小股東保持戰略目標一致［15］，突破“索羅悖論”枷鎖并持續推進企業戰略變革。數字經濟背景下，增強公司治理能力能夠保障股東利益一致性，顯著提高數字化技術驅動企業戰略變革成功的概率。生命周期理論認為企業在不同生命周期階段有不同的戰略決策傾向（何德旭等，2023）。對于處于成長期的企業而言，由于其面臨嚴重的融資約束和財務緊縮問題，公司管理層會對變革持謹慎態度［16］。對于處于成熟期的企業而言，組織治理體系和財務基礎達到較高水平，能夠為數字化技術賦能價值鏈提供助力［17］。對于處于衰退期的企業而言，由于其更關注穩定與生存，企業風險承擔能力和意愿較低［18］。因而，有必要開展生命周期異質性研究。

綜上所述，學術界對數字化技術影響企業戰略決策效應機制進行了研究，但對戰略變革缺乏深入探討。戰略變革具有破壞性和高風險特征，亟需依托公司治理減少數字化向價值鏈滲透的不利因素，保障戰略變革的平穩推進。除此之外，企業戰略變革與公司治理能力存在生命周期階段差異。那么，在不同生命周期階段，數字化技術對企業戰略變革的影響效應是否依然存在？公司治理能否發揮“穩定器”作用？現有文獻未對相關問題展開深入討論。

2 研究假設

2.1 數字化技術對企業戰略變革的影響

數字化技術是指與企業核心戰略活動深度融合，以優化資源配置、增強應變能力、降低運營成本為目標，驅動企業實施戰略變革的技術。首先，從生產要素視角出發，信息不對稱理論認為非對稱性信息容易導致企業核心戰略資源錯配［19］，而數字化技術通過在數字空間中模擬要素配置流程，能夠解決企業資源錯配問題并優化資源配置，驅動企業戰略變革。如數字孿生功能可捕捉并描繪核心戰略資源配置軌跡，應用數字算法將無序數據信息化，在數字空間中將數據轉化為戰略資源配置畫像，緩解核心戰略資源錯配問題。其次，從工具視角出發，數字化技術能將復雜指令封裝于關鍵部位模塊中，提高戰略靈活性并增強企業應變能力（楊虎濤等，2023）。如5G技術形成信息由物到人再到物的高速連接通道，分析式AI技術形成數據到信息再到決策的快速響應模式，有助于增強企業應變能力。最后，從生產流程視角出發，數字化技術能夠減少戰略活動摩擦，增強戰略活動可控性，降低企業運營成本（吳瑤等，2022）。如《數字時代：人工智能將改變企業命運》報告提及柯尼卡美能達公司應用RPA技術對部門30個業務流程進行優化，每年可節約3 000萬美元。據此，本文提出如下假設：

H1：數字化技術能夠顯著驅動企業戰略變革。

2.2 數字化技術對企業戰略變革的作用機制

企業應用數字化技術滲透價值鏈、驅動戰略變革，已成為獲取競爭新優勢的重要戰略。從優化資源配置視角出發，企業應用數字化技術能夠緩解資源錯配問題，進而實現戰略變革［4］。從增強應變能力視角出發，企業應用數字化技術有利于增強對不確定環境的應對能力，進而實現戰略變革［12］。從降低運營成本視角出發，企業應用數字化技術能減少價值鏈中的管理成本和生產成本，進而實現戰略變革（吳瑤等，2022）。因此，本文圍繞優化資源配置、增強應變能力和降低運營成本3種機制展開分析。

優化資源配置是指企業應用數字化技術緩解生產要素錯配問題，引致核心戰略資源發生結構性變化，驅動企業實現戰略變革。一方面，數字化技術將物理世界中的生產要素配置信息在數字空間中具象化，并清晰動態地呈現，有助于企業優化戰略要素配置體系；另一方面，數字化技術能夠提高上下游間生產要素使用標準的一致性，減少由于資源利用不當而導致的資源錯配問題，優化資源配置模式，驅動企業戰略變革。

增強應變能力是指企業應用數字化技術優化工具手段，提升企業跨組織獲取信息和處理信息的能力，增強對外界環境變化的響應和應對能力，驅動企業戰略變革。數字經濟時代，不確定狀態下的企業戰略決策與執行已成常態，環境變化驅動企業戰略變革是戰略管理領域的共識之一（吳瑤等，2022）。而數字化技術則能快速捕捉外部迭代需求信息，增強企業應對外部環境變化的能力，驅動企業戰略變革。如索菲亞公司在2014年成立信息與數字化中心（IDC），與經銷商共同制定“X”計劃，通過搜集客戶價格需求信息、品質需求信息和潛在喜好信息，將其轉化為數字資源以提高企業應對環境變化的快速響應能力，進而驅動企業戰略變革（吳瑤等，2022）。

降低運營成本是指企業應用數字化技術減少生產流程中各種戰略活動間的銜接摩擦，通過降低生產成本和管理成本驅動企業戰略變革。數字化技術貫穿于企業各個生產流程，在標準化與自動化的基礎上實現企業生產流程智能化，提升戰略活動間的協調性，降低企業運營成本（楊虎濤等，2022），驅動企業戰略變革。如施耐德電氣公司通過應用數字化技術優化企業生產流程，智能化處理不同戰略活動中的摩擦性問題，降低管理和生產成本（王鋒正等，2018），驅動企業戰略變革。據此，本文提出如下假設：

H2a：數字化技術通過優化資源配置驅動企業戰略變革；

H2b：數字化技術通過增強應變能力驅動企業戰略變革；

H2c：數字化技術通過降低運營成本驅動企業戰略變革。

2.3 公司治理的調節作用

公司治理是股東為提高投資回報，圍繞公司控制權和剩余索取權制定的一系列制度安排［20］。戰略變革理論認為企業戰略變革具有多維度、風險性和復雜性特征（韻江等，2023），有效的公司治理是保障企業各部門目標一致性、順利推進戰略變革的重要制度安排。從資源配置視角出發，公司治理能為企業實施技術創新、優化資源配置提供必要的制度條件（王鋒正等，2018）。從應變能力視角出發，公司治理能為管理層承擔創新風險提供內在激勵［21］。從運營成本視角出發，公司治理有助于增強管理層內部控制能力，提升技術創新對降低運營成本的促進作用［22］。

首先，委托代理理論認為管理者常把企業作為私有利益與自我成就收益的來源，進而產生委托代理問題并導致資源錯配［23］。有效的公司治理能夠保障管理層始終以企業利益最大化為目標，激發管理層創新，減少管理層刻意規避戰略變革風險導致的資源錯配問題，增強數字化技術對優化資源配置的促進作用，驅動企業戰略變革。其次，企業戰略變革的關鍵在于對外部環境保持快速應變能力［24］。公司治理有助于增強管理層風險控制能力，在環境變化情形下保障數字化技術對企業價值鏈的持續賦能，驅動企業戰略變革［25］。如索菲亞公司通過有效的公司治理，利用“X”計劃推行全鏈可追溯的營銷協同系統等數字化技術，有效避免了動蕩環境下的戰略僵化（王永貴等，2023），并驅動企業戰略變革。再次，數字化技術具有創造性破壞特征，企業應用數字化技術驅動戰略變革會產生治理體系的適配性變革需求，以避免體系滯后于技術發展而導致的戰略變革失敗問題。公司治理能夠驅使管理層根據股東利益至上原則落實戰略決策，增強數字化技術對價值鏈的滲透以及數字化技術對降低運營成本的促進作用，進而驅動企業戰略變革。據此，本文提出如下假設：

H3a：公司治理能夠增強數字化技術對優化資源配置的促進作用，從而驅動企業戰略變革；

H3b：公司治理能夠增強數字化技術對增強應變能力的促進作用，從而驅動企業戰略變革；

H3c：公司治理能夠增強數字化技術對降低運營成本的促進作用，從而驅動企業戰略變革。

綜上所述，本文構建如下概念模型，如圖1所示。

3 研究設計

2012年中國數字經濟體量呈現爆發式增長，為減少不可觀測帶來的干擾，確保因果推斷效度，本文選取2012—2022年1 350家上市公司作為研究對象，剔除ST和*ST、金融業、極端值和數據缺失的樣本，最終得到13 111個觀測值，財務數據來源于CSMAR數據庫。

3.1 變量選取

3.1.1 數字化技術（DT）

本文采用上市公司年報中數字化技術相關詞頻占總詞頻的比值衡量企業數字化技術水平，主要基于兩方面的考慮：①從強度方面考慮，并非任何程度的數字化技術均能驅動企業戰略變革，故以“0～1”衡量數字化技術有可能影響測度精準性；②從展望角度考慮，數字化技術推動企業戰略變革并非一蹴而就，而是圍繞發展規劃逐步變革核心市場業務。因此，本研究采用上市公司年報中數字化技術相關詞頻測度企業數字化技術。數字化技術既包含數據開拓與挖掘的人工智能、區塊鏈、云計算與大數據技術，也包含核心底層技術。本文參考吳非等［6］對數字化的衡量方法測度數字化技術。

3.1.2 企業戰略變革（SV）

參考已有研究，從配置效率和費用結構維度構建戰略變革指數［22］。首先，選擇基礎指標變量。①廣告強度：廣告支出/營業收入；②研發強度：研發支出/營業收入；③非生產性支出：非生產性支出/營業收入；④固定資產更新率：固定資產凈值/固定資產總值；⑤庫存強度：庫存/營業收入；⑥財務杠桿：負債總額/資產總額。其次，計算每個基礎指標前一年與當年的差值，減去行業中位數，以緩解行業異質性問題。最后，對緩解行業異質性后的指標取絕對值，作標準化處理后取6個指標的平均數，用以衡量戰略變革指數。指數越高表示相較于t-1期，企業在t期的戰略變革程度越高。

3.1.3 公司治理（CG）

從監督、激勵、把控、制衡4個層面度量公司治理。采用獨立董事比例與董事會規模衡量監督能力；采用高管薪酬與高管持股比例衡量激勵程度；采用董事長與總經理是否兩職合一衡量把控能力；采用機構持股比例與股權制衡衡量制衡結構。基于上述幾項指標，運用主成分分析法，從中得到第一主成分衡量公司治理，得分越高表明公司治理越好。

3.1.4 機制變量

（1）資源配置（RA）。企業應用數字化技術優化勞動和資本要素配置，驅動企業戰略變革。借鑒韋莊禹［26］的做法，計算兩種要素投入扭曲程度，估算最優產出規模與實際產出規模的偏離程度，以此衡量企業資源錯配指數。資本要素與勞動要素投入扭曲度計算方法為：

τKsi=αs（σ－1）PsiYsiσRsiKsi（1）

τLsi=βs（σ－1）PsiYsiσωsiLsi（2）

上式中，αs和βs分別表示行業資本與勞動產出彈性，Ksi和Lsi分別表示企業資本與勞動要素投入，σ表示產出替代彈性，Rsi表示資本采用價格，ωsi表示勞動采用價格，Psi表示最終產品的市場價格。企業最優產出規模YEsi與實際產出規模Ysi的關系為：

YEsi=Ysi（1+τKsi）σαs（1+τLsi）σβs（3）

利用要素投入扭曲引起的實際產出規模與最優產出規模的偏離程度衡量企業資源錯配程度，公式如下：

misallocationsi=YEsiYsi（4）

misallocationsi數值越大表示要素投入扭曲越嚴重。令σ=4，資本與勞動要素的行業產出彈性為0.5。采用固定資產凈額衡量資本投入Ksi；勞動要素價格ωsi=1，采用企業支付給職工的薪酬衡量企業勞動投入Lsi；采用企業營業總收入衡量實際產出規模Ysi；采用企業增加值衡量PsiYsi；采用折舊率與利率之和衡量Rsi，利率為企業利息支出與負債合計比值，折舊率為當年折舊與上年固定資產原值的比值。

（2）應變能力（UC）。企業應用數字化技術確保戰略變革免受環境變化的影響，因此本文用企業經濟績效中的不確定性程度反映企業應變能力。從企業核心業務波動視角出發，以企業銷售收入波動衡量環境不確定性。Ghosh ＆ Olsen（2009）使用企業過去5年銷售業績標準差衡量不確定性，但未剝離經濟績效的穩定性增長與非穩定性增長。為更加精確地衡量環境不確定性，借鑒申慧慧等［27］的測度方法，采用普通最小二乘法計算模型殘差，估計過去5年的非正常銷售收入。其次，將過去5年非正常銷售收入標準差除以過去5年銷售收入的平均值測算企業環境不確定性指數。考慮到行業異質性的影響，用公司環境不確定性指數除以行業環境不確定性指數以消除行業的影響。采用同一年行業內所有公司環境不確定性的中位數衡量行業不確定性。最后，采用本期環境不確定性指數減去上期環境不確定性指數衡量銷售收入波動的環境不確定性。

（3）運營成本（COST）。降低運營成本是指企業應用數字化技術降低戰略活動中的管理成本和生產成本，因而采用營業總成本表征運營成本。

3.1.5 控制變量

本文設置如下控制變量：①企業規模（Size）：企業規模影響企業內部資源調配能力，進而作用于企業戰略變革，企業規模越大表明企業制度和知識剛性越強，資源調配靈活度越低，越不利于驅動企業戰略變革；②企業年齡（Age）：企業年齡越大，可控風險知識掌握越多，越有利于戰略變革的順利推進；③資產負債率（LEV）：企業負債越多，越不利于戰略變革的推進；④金融負債（AFR）：企業金融負債會以金融杠桿的形式激勵企業冒險行為［28］；⑤赫芬達爾指數（HHI）：赫芬達爾指數反映市場競爭強度。戰略變革作為企業內部調整性戰略，受市場競爭的影響。本文主要變量描述性統計結果如表1所示。

3.2 模型設計

首先，使用固定效應模型檢驗數字化技術對企業戰略變革的影響，構建如下模型：

SVit=α0+α1DTit+α2Controlsit+θi+δt+τt+εit（5）

式（5）中，SVit表示企業i第t年的戰略變革程度。DTit表示企業數字化技術水平，Controlsit為模型控制變量。θi、δt、τt分別表示企業層面個體固定效應、時間固定效應和時間趨勢效應，εit為隨機擾動項。

其次，構建有調節的中介效應模型檢驗優化資源配置、增強應變能力、降低運營成本的影響作用及公司治理的調節效應。

Mit=μ0+μ1DTit+μ2Controlsit+θi+δt+τt+εit（6）

Mit=β0+β1DTit*CGit+β2DTit+β3CGit+β4Controlsit+θi+δt+τt+εit（7）

SVit=γ0+γ1Mit+γ2DTit+γ3Controlsit+θi+δt+τt+εit（8）

Mit表示企業i在第t年的影響機制指數，式（6）檢驗數字化技術對機制變量的影響效應，式（7）檢驗數字化技術與公司治理交互項對機制變量的影響效應，式（8）檢驗機制變量對企業戰略變革的影響效應。若式（6）中系數μ1顯著，且式（8）中系數γ1顯著，則表明影響效應顯著。在此基礎上，若式（7）中系數β1顯著，且其絕對值大于式（6）中μ1的絕對值，則表明有調節的中介效應成立。

4 實證結果分析

4.1 基準回歸與假設檢驗

表2列示了基準回歸結果。在逐步加入控制變量、個體固定效應、時間固定效應以及個體時間趨勢效應后，基準回歸結果表明數字化技術能夠顯著驅動企業戰略變革。控制變量回歸結果表明企業規模越大則資源調配能力越弱，越不容易促進戰略變革。企業年齡顯著正向影響企業戰略變革，企業并非因體制僵化或惰性增長而停止求變，實施戰略變革是突破枷鎖求存圖強的有效決策。資產負債率回歸結果表明在高負債情境下，企業缺乏開展戰略變革的動力和能力。金融負債回歸結果表明，金融負債影子銀行的存在有助

于激勵企業實施戰略變革。市場競爭回歸結果在經濟意義上證實外部競爭對企業戰略變革具有正向影響，假設H1得到驗證。

4.2 穩健性檢驗

4.2.1 測量偏誤檢驗

考慮到上市公司年報存在策略性披露問題，由本文基于資本投入視角，使用上市公司財務報告附注中披露的與數字化技術相關的年末無形資產占無形資產總額的比例作為企業應用數字化技術的代理變量進行回歸分析，結果如表3所示。從中可見，在逐步加入控制變量、個體固定效應、時間固定效應以及個體時間趨勢效應后，數字化技術能夠顯著驅動企業戰略變革。

4.2.2 內生性檢驗

數字化技術為企業轉型升級提供強勁的動力支撐，能夠加速企業戰略變革步伐［8］。反過來，數字化技術實踐與應用也亟需通過戰略變革加速推進。故而，兩者間可能存在雙向因果關系，有可能導致系數估計量喪失無偏性與一致性。因此，本文使用工具變量法、穩健兩階段最小二乘法和PSM-DID解決雙向因果造成的內生性問題。

首先，構建研究所需工具變量。從中心外圍視角看，技術變革從創新中心興起逐漸向周邊擴散，企業距離創新中心越近越容易吸收技術溢出效應，進而促進數字化技術發展。以支付寶為代表的數字化技術應用起源于杭州，因此杭州數字化技術發展在我國處于領先地位。以杭州為例，企業所在城市距離杭州越近，則受到數字化技術溢出的效應越強。由于企業所在城市與杭州之間的距離為前定自然因素，不會直接作用于企業戰略變革，故將企業所在城市與杭州的球面距離和滯后一期互聯網寬帶接入用戶數相乘，將其作為工具變量a。從區域技術發展視角看，企業應用數字化技術受區域數字化技術發展水平溢出的影響，但溢出效應難以直接驅動企業戰略變革。主要是因為戰略變革會影響企業生死存亡，受到決策者性格、企業生命周期以及相對比較優勢積累的影響。因而，使用城市內其它企業數字化技術水平均值作為工具變量b。

其次，若變量間存在高度共線性問題，則參數估計程序中矩陣運算的浮點數進位差會被拉大，造成參數估計結果發生偏誤，這一情況在兩階段最小二乘法估計中比較明顯。借鑒Young（2022）提出的穩健兩階段最小二乘法，基于100次隨機抽樣檢驗工具變量法的穩健性。

最后，數字化技術應用是一個連續過程，不同企業應用數字化技術存在時間差異。因此，將數字化技術應用視為一次外生沖擊，構建多期雙重差分模型強化因果識別。過程如下：若企業在研究年份內應用數字化技術，則將其歸納為處理組（treated=1），令應用數字化技術的年份作為沖擊開始年份（post=1）。為保證處理組與對照組在未受到沖擊前具有相同發展趨勢，分別使用1∶2的近鄰匹配、半徑匹配與核匹配方法進行PSM-DID回歸分析。具體模型如下：

SVit=α0+β1Postt*Treatedi+β2Postt+β3Treatedi+β4Controlsit+θi+δt+τt+εit（9）

上式中，Postt表示樣本是否處于實驗期，若Postt=1表明樣本處于實驗期，反之則處于非實驗期。Treatedi表示樣本是否處于處理組，若Treatedi=1表明樣本屬于處理組，反之則屬于控制組。核心影響系數為β1，若β1顯著為正，則表明數字化技術顯著驅動企業戰略變革。其它符號含義同式（5）。

表4列示了內生性檢驗結果。由于工具變量使用城市層面數據，故在兩階段最小二乘法中增加城市層級固定效應及時間趨勢項。列（1）～列（3）結果顯示，數字化技術能顯著驅動企業戰略變革，且Wald-F統計量檢驗結果顯示不存在弱工具變量，Overid-P值說明不存在過度識別。PSM-DID實證結果表明數字化技術對企業戰略變革具有顯著促進作用，說明研究結論比較穩健。

4.3 有調節的中介效應檢驗結果

表5展示了有調節的中介效應檢驗結果。列（2）中DT*CG系數絕對值高于列（1）中DT系數絕對值，列（3）中RA系數顯著為負，說明公司治理增強了數字化技術對優化資源配置的促進作用，進而驅動企業戰略變革。列（5）中DT*CG系數高于列（4）中DT系數，且列（6）中UG系數顯著為正，說明公司治理增強了數字化技術對增強應變能力的促進作用，進而驅動企業戰略變革。列（8）中DT*CG系數絕對值高于列（7）中DT系數的絕對值，且列（9）中COST系數顯著為負，說明公司治理增強了數字化技術對降低運營成本的促進作用，進而驅動企業戰略變革，假設H2a、H2b、H2c、H3a、H3b、H3c得到驗證。

5 拓展性分析

生命周期理論認為，企業戰略決策、戰略傾向和公司治理在不同生命周期階段存在差異（何德旭等，2023）。那么，不同生命周期階段數字化技術帶給企業的是機遇還是危機，有效的公司治理能否發揮“穩定器”的作用，需結合生命周期階段作進一步分析。

本文采用綜合指標法［29］劃分企業生命周期。方法如下：選取企業留存收益率、經營年份、營業收入增長率和資本支出率指標，按照前兩者由高到低、后兩者由低到高的順序排列，根據每個指標的三分位分別取值3、2、1，加總計算總得分，得分最高的1/3部分為成長期企業，得分最低的1/3部分為衰退期企業，中間部分為成熟期企業。

表6展示了成長期企業有調節的中介效應檢驗結果。從中可見，當企業處于成長期時，數字化技術能顯著增加企業運營成本，但公司治理則會削弱數字化技術對運營成本的促進作用。陳紅等［29］指出，處于成長期的企業普遍面臨管理混亂、成本增加和融資約束問題，發展目標不清晰［29］。因而，成長期企業因缺乏管理經驗導致公司治理難以增強數字化技術對優化資源配置和增強應變能力的促進作用。

表7展示了成熟期企業有調節的中介效應檢驗結果。從中可見，成熟期企業應用數字化技術能夠顯著優化資源配置和增強應變能力。陳紅等［29］指出，成熟期企業具有豐富的管理經驗，能緩解融資約束問題，提升優化資源配置和應對環境不確定性的能力。但成熟期企業存在市場擴張需求，傾向于加大創新、宣傳和資產投入，因而難以降低運營成本［19］。公司治理有助于激發管理層創新，提升企業風險承擔能力和內部控制能力，進而增強數字化技術對3種機制的促進作用。

表8展示了衰退期企業有調節的中介效應檢驗結果。從中可見，衰退期企業應用數字化技術能夠增強應變能力，但會顯著降低資源配置能力。陳紅等［29］指出，處于衰退期的企業面臨市場份額下降和融資約束問題，對于求穩還是求變存在不確定性。當企業面臨并購風險時，有可能倒逼決策者應用數字化技術實施戰略變革［17］。有效的公司治理能提高管理層風險承擔能力，增強數字化技術對優化資源配置、增強應變能力和降低運營成本的促進作用。

6 研究結論與政策建議

6.1 研究結論

數字經濟時代市場環境愈發復雜，市場競爭格局加速演變，企業如何在變革的洪流中把握機遇、穩中求進，不僅取決于對數字化技術的有效利用，公司治理在其中也發揮重要作用。基于戰略變革理論，選取2012—2022年1 350家上市公司作為研究對象，通過構建有調節的中介效應模型，探究數字化技術驅動企業戰略變革的影響機制及公司治理發揮的調節效應，得出如下結論：①數字化技術能夠顯著驅動企業戰略變革，經過測量偏誤檢驗、兩階段最小二乘法和PSM-DID檢驗后結論依然成立；②數字化技術通過優化資源配置、增強應變能力和降低運營成本驅動企業戰略變革；③有調節的中介效應檢驗結果表明，公司治理能夠增強數字化技術對3種機制的促進作用，進而驅動企業戰略變革；④當企業處于成長期時，公司治理僅能增強數字化技術對降低運營成本的促進作用；當企業處于成熟期和衰退期時，公司治理能夠增強數字化技術對優化資源配置、增強應變能力和降低運營成本的促進作用。

6.2 政策建議

根據上述研究結論，本文提出如下政策建議：

（1）提高數字化技術在戰略活動中的滲透性，積極應用數字化技術賦能價值鏈升值，突破傳統要素資源利用邊界，構建以數字化技術為核心的長期競爭力。

（2）依托數字化技術提高強配置、抗波動和降成本的能力。首先，積極利用數字化技術優化資源配置，破除要素有限供給對企業績效追求的限制。其次，不確定性既是風險也是機遇，企業應利用數字化技術增強應變能力，抓住不確定環境中的機遇。最后，企業還應降低戰略活動中的摩擦成本、管理成本以及因決策失誤帶來的機會成本。

（3）增強公司治理能力。企業內部各部門戰略目標不一致將導致企業很難有效應對數實融合引發的未知問題。因此，企業應優化制衡機制，強化風險把控能力，完善管理制度，增強決策者應變能力，統一管理層意志和目標，促進戰略變革穩步推進。

（4）對于處于成長期的企業而言，應以降成本為目標增強公司治理能力，推進數字化技術應用，優化戰略決策。對于處于成熟期或衰退期的企業而言，應增強公司治理能力，依托數字化技術提高強配置、抗波動和降成本的能力，實施戰略變革，獲取競爭新優勢。

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責任編輯（責任編輯：王敬敏）

英文標題

The Mechanism of Digital Technology-Driven Corporate Strategic Change： A Moderated Mediation Model

英文作者Wang Fengzheng1，2，Liu Ximeng1

英文作者單位（1.School of Economics and Management， Inner Mongolia University;2.Research Base for Sustainable Economic Development of Inner Mongolia Region， Hohhot 010021， China）

英文摘要Abstract：China attaches great importance to the development of the digital economy，continuously promotes the deep integration of digital technology and the real economy， coordinates advances in both the digital industry and the digital transformation of traditional industries， and accelerates the building of the country's cyberspace strength and a digital China. In response to the call of the times， it is an inevitable choice for corporates to accelerate strategic change so as to implement national strategies and gain new competitive advantages. In the era of the digital economy， clarifying the inherent mechanisms of digital technology driving enterprise strategic change and examining whether corporate governance can continue to play a “catalyst” role has become one of the focuses of attention in the field of enterprise digital transformation. Corporate strategic change is a risky behavior of disruptive innovation， and achieving strategic change urgently requires scientific and sound corporate governance to safeguard the inherent needs of shareholder interests. Therefore， the purpose of this study is to clarify the impact mechanisms of digital technology application in driving strategic change and how corporate governance can ensure the smooth progress of strategic change. This is of great practical significance for enterprises to respond to the call of the times and gain new competitive advantages.

This study assumes that digital technology can drive strategic change in enterprises by optimizing resource allocation， enhancing adaptability， and reducing operating costs， and corporate governance enhances the impact of digital technology on optimizing resource allocation， enhancing adaptability， and reducing operating costs， thereby driving strategic change in enterprises. Drawing on theories such as strategic change， it selects data from 1 350 Chinese listed companies from 2012 to 2022 and uses multiple linear regression models， moderated mediation models， an instrumental variable approach， a robust two-stage least squares method under high collinearity， as well as PSM-DID to empirically test the impact mechanisms of digital technology application in driving strategic change and the moderated mediation effects of corporate governance.

Empirical evidence shows that the application of digital technology can significantly drive strategic change in companies， which is confirmed by robustness tests such as measurement bias and endogeneity. Mechanism analysis finds that digital technology mainly drives strategic change in companies through three mechanisms： optimizing resource allocation， enhancing adaptability， and reducing operational costs. The moderated mediation analysis finds that corporate governance can significantly enhance the promoting effect of digital technology on the three mechanisms， thereby driving strategic change in companies. Further research reveals that among the three moderated mediation effects， only reducing operational costs is significant in the growth stage， and all three effects are significant in the mature stage and decline stage. The research results indicate that applying digital technology for strong configuration， resilience to volatility and cost reduction in conjunction with comprehensive corporate governance is of great strategic significance for driving strategic change and gaining competitive advantages. Thus， enterprises should actively apply digital technology to empower strategic activities in the value chain， and build long-term competitiveness with digital technology as the core; digital technology is expected to play a significant role in improving their capabilities in strong configuration， resistance to fluctuations and cost reduction， and enhancing their corporate governance capabilities.

The marginal contribution of this study mainly lies in two aspects. Firstly， it explores the impact mechanisms of optimizing resource allocation， enhancing adaptive capacity， and reducing operational costs from the perspectives of production factors， tools， and processes， which enriches the research on the impact mechanisms of digital technology-driven strategic change in companies. Secondly， it provides beneficial supplements to the mechanism research on digital technology-driven strategic change in companies. On the basis of the moderated mediation model， it investigates how corporate governance enhances the promoting effect of digital technology on three mechanisms from the perspective of overall governance and conducts a heterogeneous analysis of moderated mediation effects over the lifecycle.

英文關鍵詞Key Words：Digital Technology; Strategic Change; Resource Allocation; Adaptability; Operating Costs