加工制造企業通過三個中心統籌規劃實現降本增效

加工制造企業通過推行利潤中心、成本中心及費用中心（以下簡稱三個中心）工作機制并做好統籌規劃，根據各責任單元的功能定位，結合企業戰略發展規劃，探討三個中心在生產經營活動中發揮的職能作用，通過壓實目標責任，配套考核激勵機制，突出價值創造，實現企業利潤最大化目標。

案例分析及現狀

基本情況 A公司是一家以外貿業務為主要經營板塊的加工制造企業，產品主要特征是“多品種、小批量、精加工”、客戶分布廣、市場多元化，屬于典型的專精特新企業。近年來通過混合所有制改革，引入戰略投資者，推行三個中心，實施相對嚴格的考核激勵機制。

資源配置 A公司現有人員近500人，資產規模為10億元，三年平均營業收入3億元，擁有一支近50人的專業技術團隊，具有熱、表、焊、腐蝕、熒光等特種工藝。市場訂單相對穩定，生產能力逐年提高，在大型薄壁環形件的加工方面，已初步形成在國內領先、國際上有競爭力的技術能力優勢。

現狀簡析 隨著社會經濟高速發展，產業結構在不斷調整，產品種類在迭代更新，A公司面臨著諸多困難和挑戰。主要表現在市場訂單不穩定、成本費用居高不下、利潤空間狹窄、持續經營面臨風險等方面。要解決好上述困難，需要進一步挖掘問題的根源，找準關鍵節點，有針對性地拿出可行性措施或工作方案，從源頭上解決問題。

統籌三個中心的條件及必要性

實施條件 加工制造企業推行利潤中心、成本中心及費用中心，可能不完全具備實施條件，但通過該工作機制的強力推進，可以在一定程度上帶來經濟效益。通常情況應具備的條件包括：一是具有靈活機動的激勵機制和考核約束機制，具有較高水平的經營管理團隊；二是各責任單元能夠獨立核算盈虧及獨立控制預算收支，對自身工作職責及目標管理有清晰認識。三是在人員數量、資產體量及營業收入等要素均達到較大規模，生產經營實現精細化管理目標。四是有明確的中長期戰略發展規劃，對自身定位及未來發展方向有精準地安排部署。

必要性 根據加工制造企業生產經營特點，結合當前面臨的諸多困難及挑戰，通過產能提升和品質保障爭取市場訂單；通過降本增效和開源節流實現成本管控；通過工藝改進和技術革新拓展利潤空間；通過戰略調整并創造價值實現持續經營。加工制造企業當務之急是全面提升經營管理水平、專攻主營業務板塊盈利能力和核心競爭力，以目標任務考核為導向，精準界定各責任單元功能職責及定位，充分調動積極性、主動性和創造性，為優化績效考核管理奠定基礎，為實現經營目標任務保駕護航。所以，統籌做好三個中心，結合業績考核共同實現經營目標是戰略發展的需要。

各個中心功能定位

利潤中心 利潤中心就是要創造價值，實現利潤。一是通過量本利分析，對市場項目盈虧測算，進一步優化現有市場結構，不斷拓展優質項目，實現各市場板塊持續盈利。二是發揮加工制造企業優勢。比如，熱、表、焊、熒光、腐蝕等，打造特種工藝品牌，拓展利潤空間，增強企業核心競爭力。三是通過工藝改革和流程優化，在工藝改進過程中實現降本增效，體現價值創造。四是加強合同跟蹤執行管理，區分存量業務與增量業務，突出增量貢獻，強化立新功，避免吃老本。

成本中心 成本中心就是通過成本領先戰略實現壓降成本目標。一是通過精準排產計劃，充分用足產能，發揮資源效用，體現規模效應，實現價值提升。二是通過質量管控提高產品質量，樹立質量品牌意識，減少廢品發生，降低成本消耗。三是規范采購流程，通過多渠道采購方式，實現成本壓降，在采購管理中體現價值發揮。四是通過庫存動態管控，合理控制存貨規模，減少“兩金”占用，實現安全庫存管理目標.

費用中心 費用中心就是通過費用管控實現各項業務支出更加合理。一是對年度經營目標通過績效考核及綜合統籌規劃，實現管理成本最優。二是通過資金規劃及財務資源統籌協調，實現財務成本最優。三是通過經濟業務合同管理倒逼機制，加強臺賬核算，實現各工作板塊費用控制。四是采用信息系統管理，優化工作流程，壓降成本費用，提高工作效率。

責任單元匹配 根據前述功能定位，結合加工制造企業組織機構設置及職責分工，將三個中心簡單地視同三個“籮筐”，按照職能匹配及人崗相適原則，對各責任單元進行統籌規劃并合理分工，把三個中心放到對應的“籮筐”里面，形成一一對應關系。各中心之間協同關聯，既能發揮責任單元的作用，又能體現全局聯動的效應，充分展示加工制造企業靈活機動的工作機制和一盤棋行動的戰略安排。

統籌做好三個中心需要的資源配置

人力資源 人才是核心競爭力。一是通過導師帶徒等多種形式，發揮“傳幫帶”、做好“接力賽”，加強人員隊伍建設，打造一支業務過硬、作風優良、敢于拼搏，勇于創新、善于開拓的精兵強將。二是加強在加工制造行業深耕細作，按照鑄造精品為目標，全面提高人員的綜合業務知識和專業技術水平。三是統籌做好人才結構調整和新老接替，優化各類人員占比，按照梯隊建設標準和方向做好人員培育體系建設。四是采取“引進來、走出去”等方式，向標桿企業及龍頭企業學習交流，借鑒先進經驗，摒棄陳舊觀念不斷開展進取。

設備及產能 根據市場前景及企業戰略發展規劃，一是按照“建核心產能、選購核心設備、培育核心供應商”原則，采取國產與進口相結合，兼顧高、中、低端各層級搭配，優化資源結構，合理布局生產，發揮資源在生產經營中的支撐作用和效能。二是提高設備使用效率，降低設備故障率，做到設備不閑置、資源不浪費、人員不窩工、管理跟得上。三是聯合上下游供應商開展協同作戰，盤點訂單、統籌人、財、物等相關資源，引進并培育和幫扶核心供應商，共同應對市場變化因素，合理轉移產品交付風險及市場預判風險。

技術力量 科學技術是第一生產力。一是自身的核心技術能力要能覆蓋所在行業的核心部件或產品，不斷增強抗風險能力和拓展市場優勢。例如低壓渦輪部件及短艙。二是努力開展技術革命，不斷加強研發投入，發揮技術引領在加工制造企業中的作用，形成一支在國內領先、國際上有競爭力的精英團隊。三是注重新品試制，加快批量生產步伐，在搶奪市場資源競爭中提高技術本領，發揚斗爭精神，在浴血奮戰中增強技術力量。

市場資源 根據戰略發展規劃做好市場開發，對市場項目開展分析測算，通過量本利分析梳理優質項目，針對不同情況采取相應措施優化或淘汰。一方面，市場訂單的增長與加工能力的提升既是“雙刃劍”，也是“機遇期”。另一方面，搶抓市場機遇，做好資源統籌“保訂單、保交付、搶市場”是加工制造企業未來中長期可持續發展的關鍵所在。如何平衡前述兩個方面的矛盾，找到最佳均衡點，做到既不丟失訂單，又不產生欠交；既抓住窗口期機遇，又化解不利因素。

目標任務實施及考核激勵管控

納入利潤中心的各責任單元業績考核。根據各責任單元功能定位，以上一年業績為基準，按照一定增長幅度作為目標任務，根據企業目標任務績效考核管理辦法等有關規定，對照完成情況開展業績考核并嚴格執行。重點對營業收入、凈利潤、凈利率、廢品損失率、工藝改進項數、新產品開發項數等納入考核，按照“胡蘿卜+大棒”政策，實現創造價值并貢獻利潤。

納入成本中心的各責任單元業績考核。加工制造企業納入成本中心考核指標主要有人工成本費用率、制造費用率、產品質量合格率、設備利用率、產品交付率等。這些指標的設定為共同實現成本壓降發揮作用。

成本中心處于生產加工的中間環節，一端連著市場開發及原材料采購，一端連著產品銷售及貨款回收，是加工制造項目的核心，該中心的生產經營及考核管理極為重要。根據訂單及交付時限，結合生產能力及相關資源配置，需要精心安排生產計劃，對照考核指標實施清單化管理。

納入費用中心的各責任單元業績考核。通常，加工制造企業納入費用中心考核的責任單元主要是二線部門，相關指標包括人工成本、期間費用、人員招聘及培訓數量、組織機構及流程管控、成本核算準確性、降本增效、信息系統有效運行數量等。

二線部門是為生產提供后勤保障，同時，需要統籌做好生產經營管理，包括中長期戰略發展規劃及各年度重點工作目標、各年度預算及跟蹤監督執行以及公司戰略發展方向等。

通過三個中心的劃分，明確各責任單元職能職責和目標任務，各中心設置相應的考核指標，圍繞加工制造項目戰略部署，各責任單元之間做到不留死角、不留盲區，整體形成閉環鏈條，通過考核激勵機制共同實現預期目標。

取得成果及經驗分享

取得成果 A公司推行三個中心近兩年以來，前后數據相比，6大經營指標呈兩位數增長。其中：資產凈利率增長達到三位數，第二年實現扭虧為盈，這在A公司發展史上具有重大里程碑意義。

經驗分享 一是改革創新是企業發展的靈魂。案例中的A公司通過引進戰略投資者，推行三個中心并實施嚴格的考核激勵機制，實現主要經營指標兩位數增長，可以說沒有改革創新就很難實現企業發展，沒有企業發展就很難實現持續經營。

二是資源配置是企業發展的條件。結合案例實際，技術資源是第一生產力，加上相對穩定的市場訂單成就A公司穩步發展。三是經營戰略是企業發展的關鍵。一個優質企業、一支優秀團隊，離不開具有遠見卓識的經營班子，通過制定切實可行的經營戰略，配套實施方式并狠抓落地見效，直到開花結果，是企業發展的重要支撐。

加工制造企業統籌推進三個中心的目的，是為進一步提高經營管理水平，統籌各項資源，壓實責任主體，在市場項目、工藝改進、質量管理、產能提升、財務管控、綜合統籌等業務板塊，根據各板塊功能定位，通過三個中心劃分，充分發揮各責任主體的潛力，按照各司其職而又統籌協調，不斷拓展利潤空間，最大限度釋放規模效應，并納入常態化管理，是加工制造企業生產經營管理的需要。通過前述案例分析、經驗總結，充分發揮三個中心的作用，形成人人頭上頂指標，個個肩上扛責任，經營班子舉大旗，推行深度扁平化，是加工制造企業實現持續、快速、健康發展的戰略選擇。

[作者單位：貴州省國有資本運營有限責任公司（貴州黎陽國際制造有限公司）]