中國企業跨國并購整合因素分析

摘 要：隨著世界經濟一體化的深入發展，各國之間經貿往來愈加緊密。國家在政策層面也提供了積極支持，促進了企業的創新發展。許多企業也在逐步尋求發展新模式，市場重心從國內市場向國際市場轉移。國際上，由于國際貿易壁壘，外國資本阻礙，企業短時間內很難融入外國市場。而通過企業并購方式進入國際市場，無疑成為提高企業戰略地位的有效方式之一。出于并購的低成本和便利性，國內企業紛紛效仿，跨國并購的數量邁上了新臺階。然而，在跨國并購的過程中，企業也面臨著資源整合不足帶來的諸多問題。本文從戰略、財務、文化及人力資源角度出發，以吉利并購沃爾沃為例，探討不同整合因素對跨國企業并購的影響，為中國企業在跨國并購領域取得更好的成果提供一定的理論參考。

關鍵詞：跨國并購；并購整合；案例分析；國際化

黨的二十大報告指出，“推動共建‘一帶一路’高質量發展是推進高水平對外開放”的重要內容，“共建‘一帶一路’已經成為深受歡迎的國際公共產品和國際合作平臺”。“共商、共建、共享”的合作理念和主張已被納入聯合國、G20等多個國際組織的文件中。自倡議提出以來，國際社會認可度不斷提升，全球影響力逐步擴大。在此背景下，“一帶一路”倡議為中國企業提供了歷史性的發展機遇，促使其更加積極地尋求跨國并購，加強國際合作，共同推動沿線國家的經濟發展和區域一體化進程。跨國并購整合是一個復雜的過程，涉及文化、組織結構、技術、人員和市場等多方面因素。因此，了解企業并購整合的現狀對企業管理者和決策者至關重要，整合能否成功成為企業海外擴張的關鍵一環。

一、概念及理論基礎

1.概念

跨國并購，有兼并和收購兩種手段。是指并購企業運用一些手段和途徑，購買其他國家某一企業資產或股份，以取得實際經營權為目標，且能夠對被并購企業實施控制的行為。

2.理論基礎

（1） 協同效應理論

協同效應。通俗說，就是“1+1gt;2”的效應。即根據不同企業間的資源稟賦，實現資源合理配置，進而實現自身發展。協同效應一般分為內部協同和外部協同兩種情況。外部協同，是指身處同一行業不同企業之間進行相互協作，資源共享，優勢互補，提高企業生產效率和盈利能力的一種協同，如經營協同和財務協同。針對企業內部而言，內部協同是指從生產運營到管理銷售，在各個環節和階段，共同運用同一種資源而產生的協同，這種協同可以降低企業不必要的成本，提高利潤，如管理協同。

（2） 市場勢力理論

企業進行并購目的之一，是獲得更大的市場份額。市場勢力理論認為，通過企業并購占據市場，擴大自身在市場上的力量，應對市場競爭，實現利潤最大化。當經濟處于下行階段時，消費者減少對某些商品的需求，尤其是同質系列商品。當廠商間生產能力差不多時，為了最大程度減少損失，占據更大的市場份額，將生產的剩余產品賣給消費者，多數廠商會采取削價競爭的方式銷售商品。在這種示范效應的作用下，廠商之間會互相“尋租”，市場競爭反而愈演愈烈。企業為了應對這種不確定風險的發生，會在同一行業內尋找其他企業，試圖通過合并的方式，保持自己在市場中的份額，并將行業中的一些弱勢企業擠出市場，使自身在行業中始終處于領先位置。

（3） 資源基礎理論

企業資源是指企業向社會提供產品或服務過程中所擁有、控制或可利用的、能夠幫助實現企業經營目標的各種生產要素集合。該理論認為，一個企業能否長久發展下去，最重要的是其本身擁有的資源，而這種資源在不同企業之間展現出不同的效果。如果一個企業掌握了其他企業不具備的某種資源，那么在整個行業中就會占據資源稟賦的優勢。而這種優勢并不是每個企業都能輕易獲得，這源于資源本身的性質，即稀缺性、不可替代性。此外，資源具有差異性。由于企業的狀況和發展過程不同，各自擁有的優勢資源也不盡相同。因此，企業難以在短時間內通過自身發展獲得這些資源。而跨國并購為企業獲取這些資源提供了一種經濟且高效的途徑。

二、吉利并購沃爾沃整合情況分析

1.并購雙方簡介

吉利控股集團，于1986年創建于中國浙江，1997年進入汽車行業。2023年吉利汽車總銷售量高達168萬輛，同比增長約18%，旗下擁有吉利、領克、極氪、路特斯、倫敦電動汽車、雷達新能源汽車、曹操出行等諸多汽車品牌。長期以來，吉利一直秉行“創造快樂”的品牌理念，致力于讓每一位用戶因吉利而幸福，每一個合作伙伴因吉利而成功，讓世界因吉利多一分美好。此外，吉利本著“讓世界充滿吉利”的企業愿景，整合資源，踏足出行、新能源、金融、教育等領域，憑借靈活多變的經營方式和持續創新，實現了迅速發展，連續多年躋身全國企業500強，成為國內汽車行業的佼佼者。

沃爾沃公司成立于1927年，是世界二十大汽車公司之一，總部位于瑞典哥德堡。目前，在全世界擁有超過38000名員工，并在全球100多個國家設立了2400多個銷售和服務網點，擁有豪華轎車、SUV、貨車和電動汽車等多款車型。此外，沃爾沃公司始終以“汽車安全、環保及品質”為導向，被譽為是世界上最安全的汽車。公司自生產第一批轎車以來，經歷了80多年的艱辛歷程。1999年，美國汽車巨頭福特花費64.5億美元收購沃爾沃，并持有了將近8年的時間。直至2008年，全球爆發經濟危機，面臨世界經濟的大幅度萎縮，沃爾沃汽車連年虧損，福特最終決定將沃爾沃出售給吉利汽車集團。2010年3月28日，吉利汽車集團出資18億美元，收購沃爾沃汽車公司100%的股權和相關資產，并于2010年8月2日完成了資產所有權的交割，沃爾沃汽車在吉利汽車的領導下又迎來了新的發展階段。

2.整合因素分析

并購整合（PMI），將不同公司經營管理體系重新整合，形成一個適合并購后公司經營管理運作的新體系。整合因素包括企業戰略、經營管理、文化環境、人力資源等。上述因素在不同程度上影響著企業是否能夠并購成功。

（1） 戰略整合

企業戰略整合旨在并購雙方未來的發展目標、愿景、總體戰略布局。針對戰略差異，并購企業根據未來的發展規劃，綜合考量被并購企業的經營狀況、財務狀況等，將被并購企業吸收到自身，重新制定并購后的戰略安排，盡量使雙方未來的發展戰略保持同軌，以便雙方更有效率溝通。吉利在并購沃爾沃后，董事長李書福提出了“一個架構，兩個品牌”的企業戰略構想，最大限度地保持了沃爾沃品牌的獨立性。在綜合考慮沃爾沃公司實際經營情況的基礎上，不與吉利總體戰略層面相沖突，賦予了沃爾沃很大的自主權。同時，整合產業鏈條，實行本土化經營。

（2） 企業經營管理整合

一個企業要想實現長遠發展，需要嚴格的經營管理。不同類型企業有不同的業務發展經營模式。其中，涉及以下幾個方面：

①業務活動整合。根據企業制定的未來發展戰略，相應地調整經營業務。并購后，并購雙方就經營業務分成兩大部分。吉利主要市場定位是中低檔轎車。而對于沃爾沃，一貫理念就是制造一流的高端車型。因此，在一定程度上彌補了吉利缺乏高端轎車市場的缺陷，兩家公司在銷售市場上互相補充，使其銷售整體更加全面。

②生產技術整合。企業生產過程中要不斷進行技術優化，更加重視核心生產技術，充分發揮該技術的獨特優勢。2015年，沃爾沃正式啟用中國研發總部。該總部與瑞典總部建立了密切的聯系，通過信息資源共享、研發信息共同交流、研發成果共同創建，吉利與沃爾沃真正實現了統一標準、統一研究流程、統一生產技術設備的局面。

③財務整合。財務整合主要是對并購雙方內部財務決算體系等方面的整合，考慮雙方在財務決策、財務管理模式等方面的差異。吉利根據沃爾沃財務的整體運營情況，建立了新的財務管理體系和管理模式，對涉及的會計科目進行了統一，以滿足國際財務會計制度的需要。通過變革，既滿足了財務數據符合國內企業會計制度準則的規范性，也確保了在國際會計準則層面的統一性。根據這套體系可以將財務數據進行轉換，滿足不同財務報表使用者的需要，有助于提高企業合并報表的效率，減少不必要的成本，提高財務報表數據的準確性、及時性，滿足會計信息質量的要求。在財務人員方面，由于目前我國實行的財務會計制度與國際通用會計準則還存在較大差異，且財務管理水平較低，而國際會計制度較完善，財務管理能力較高。吉利認識到在財務管理與沃爾沃存在的差異，于是為了保留沃爾沃的先進性，保留了沃爾沃原有的財會人員。同時，吉利集團開始向社會大量招聘相關人才，并派出企業內部優秀的財務人員到沃爾沃學習經驗，一定程度上加快了財務整合的進度。

④組織管理整合。組織管理整合是雙向的，如果被并購企業本身有較規范、合理的管理準則，并購企業可以吸收被并購企業的管理制度，并加以利用，以保證企業的正常運作。吉利對沃爾沃汽車的管理架構進行了全面優化。通過采用扁平化管理結構，減少了管理層級，優化了管理流程。同時，還引入了先進的企業資源規劃系統、供應鏈管理系統等，這將有助于增強組織內部的溝通協作，提高整體運營效率。

（3） 人力資源整合

企業要靠人維持。吉利除了保留沃爾沃的生產經營基地以外，還保留了沃爾沃的高管和員工。在此期間，吉利還向全球發出邀請，尋求創新發展人才，以推動公司技術進步和市場拓展。與此同時，由吉利和沃爾沃共同組建的新董事會任命新的高管。對員工來說，吉利幾乎沒有變動中基層員工。因此，人力資源整合的實施過程也比較順利。此外，為了避免沖突，吉利專門設立了針對吉利和沃爾沃人員沖突的對話與合作委員會，協調雙方之間的差異，以對話解決爭端。

（4） 文化整合

由于文化差異的多樣性，導致了不同國家地區有不同的文化屬性，世界上也擁有了不同企業文化的企業和員工。相比于前面而言，文化是無形的。無疑大大增加了整合的難度。有一句定律是這樣說的：在進行并購的企業中，有70%未能實現自己預想的價值目標，而在這些未能實現的價值目標中，又有70%是出于文化的原因，即所謂的“七七定律”。吉利代表東方文化，而沃爾沃代表西方文化，二者在文化觀念上分歧較大。因此吉利提出：“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃”的方針政策，講求“兼容并蓄，和而不同”。為了增強雙方的文化交流，吉利和沃爾沃互派人員到對方企業學習溝通和交流。同時，邀請沃爾沃高層管理人員及中基層員工來華工作，互相了解雙方的文化、風俗習慣、價值觀和宗教信仰等，進而促進文化上的協同發展。

三、啟示

1.明確戰略方針和目標

要站在長遠的角度去考慮是非得失，設定目標預期，綜合考慮公司當前狀況和未來發展方向，合理配置資源。要堅持目標導向，最大程度發揮“1+1gt;2”的協同效應，為后續進行經營管理整合、人力資源整合和文化整合奠定堅實的基礎。通過并購，提高企業產品在全球的知名度和企業形象，并以此為跳板，打開國際市場銷售渠道，獲得海外份額，擴展銷售范圍，加快走向國際市場的步伐。

2.財務風險管理與后續監管

跨國并購需要大量的資金支持，這就要求企業有較精準的財務決算能力。在并購之后，企業面臨的財務風險將進一步加大。應當建立完善的風險管理體系和后續監管機制，強化分工，崗位明確，責任到人，加強內部控制，完善內部審計制度，整合財務管理體系，統一會計核算，同國際上通用的會計核算準則接軌。密切關注并遵守目標國家的相關法律法規，確保并購后的業務符合當地監管要求，避免因監管問題導致的法律風險。此外，針對財務人員進行定點培訓，招聘專業人員協助管理，提高專業知識素養，應對錯綜復雜的財務狀況，確保并購交易的長期穩健運作。

3.人才管理與團隊整合

人是企業最寶貴的資源，特別是對于高素質人才而言。跨國并購，不論是對哪一方員工來講，都會增加恐慌情緒，員工面臨被裁的風險，無心工作，生產效率低下，還可能想方設法地阻止并購。此外，企業應該建立相應的激勵機制和團隊管理制度，采用多樣化的激勵方式，激發員工的歸屬感和使命感。注重人才質量的培養，讓員工的能力得到充分發揮。對待被并購企業的員工，始終保持積極熱情的態度。定期召開員工會議，保證員工切身利益不受到侵害，在內部設立獎勵機制，激發員工的積極性，加速推動并購企業的發展。

4.融入式文化整合

文化是企業發展的核心。每一個企業都有自己的使命、愿景、價值觀。如何提高員工的凝聚力，關鍵在于讓他們內心真正認同。文化作為一種看不見、摸不著的資源，需要循序式漸進，要想在短期內使并購雙方就企業總體的戰略目標達成一致是不可能的。采取融入漸進式的方式進行整合，尊重對方的文化傳統，提出了雙方共同認可的價值理念，在充分肯定對方的基礎上，秉承“求同存異，兼容并包，互不侵犯”的理念進行文化整合，建立統一的目標認同感，讓并購雙方員工盡快了解和認同。并且可以在充分尊重對方文化理念的基礎上，融合形成一種新的文化理念，有利于并購雙方更好地整合。

四、結語

并購后對相關資源進行整合并不是一蹴而就的，需要綜合考慮戰略、經營管理、人力資源、文化等多方面因素。通過對吉利并購沃爾沃案例分析，總結吉利跨國并購成功的原因，得出了如下結論：

面對并購后較復雜的環境，并購雙方應根據自身實際情況，制定明確的總體戰略目標，統籌計劃。在總體戰略目標的引領下，雙方相互借鑒，學習先進的業務管理模式，調整業務活動，借鑒他國跨國并購的成功經驗，奮力做好并購整合工作，以最大程度發揮企業的生產效能。在財務整合方面，統一會計核算體系，創新財務管理制度，以應對日益復雜的經濟財務狀況。在人力資源方面，要充分照顧和尊重員工以及被并購企業管理層的情緒，讓員工擁有企業使命感、歸屬感，激發員工的能力為企業服務。要將文化貫穿于并購的全過程，不可急于求成，融入式漸進，以協同促發展。

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作者簡介：常振宇（1999.02— ），男，漢族，山東淄博人，碩士研究生，研究方向：國際商務。