國有控股混合所有制企業黨的領導與公司治理深度融合的探索和實踐

發展混合所有制經濟是我國基本經濟制度的重要實現形式，也是增強國有經濟活力、控制力、影響力的有效途徑。如何在國有控股混合所有制企業中實現黨的領導與公司治理的有效融合，一直是國有企業改革面臨的重要課題。本文通過研究中國機械工業集團有限公司（簡稱國機集團）下屬蘇美達股份有限公司（簡稱蘇美達）在混改中的實踐案例，探討國有控股混合所有制企業中黨的領導與公司治理深度融合的路徑、難點及對策，旨在為相關企業提供有益借鑒。

蘇美達混合所有制改革實踐

蘇美達成立于1978年，最初為中國機械設備出口公司江蘇省分公司；1998年成立六大業務子公司，實施專業化經營；2004年上劃成為國機集團二級子公司；2012年進行公司制改造；2016年在國機集團主導下，蘇美達與常林股份進行重大資產重組，登陸資本市場；2021年蘇美達邁上千億元營收、百億美元進出口額的發展新臺階。

作為一家身處完全市場競爭領域的國有控股混合所有制企業，面對不斷變化的外部形勢環境，蘇美達之所以能夠在激烈的市場競爭中劈波斬浪、勇立潮頭，從“白手起家”發展成為“千億集團”，離不開蘇美達持續探索黨的領導與公司治理深度融合的路徑方式，在體制機制、黨業融合、組織模式、文化建設等方面的改革創新獨樹一幟，為自身的高質量可持續發展提供了根本支撐和堅實保障。

1998年，蘇美達實施集團化改組，成立六大業務子公司，并同步實施骨干員工持股制度。骨干員工持股堅持以下原則：一是“存量不動，增量改制”。1998年以前的國有存量資產沒有任何權屬變化，改制部分為新出資的增量資產，即由公司和員工按“35-65”的股權比例，以現金出資新組建六家業務子公司。二是保證國有經濟控制力。蘇美達制定總體發展戰略，實施統一的治理政策、組織政策、財務政策、人事政策等，保證整體經營質量和經營安全，通過各項制度設計，確保公司對六家業務子公司的實際控制。三是切實防止利益輸送。公司總部不從事任何經營活動，主要承擔管理、監督、保障職能；下屬六家業務子公司是經營主體和利潤中心，從事相關業務領域的專業經營，確保公司與下屬子公司之間不存在任何關聯交易和利益輸送。四是股權動態調整。員工所持股權與崗位和業績緊密掛鉤，按照“奮斗者為本，高績效導向”原則，每年進行調整，避免利益固化。

通過實施骨干員工持股，蘇美達不斷總結經驗，完善制度體系，建立了一套與崗位和績效緊密掛鉤、員工利益與企業利益緊密結合、動態調整、運轉順暢的員工持股制度體系，締造了員工與公司緊密的利益共同體、事業共同體、命運共同體關系，保證了核心員工隊伍穩定，極大地提高了生產力、釋放了活力，推動了高質量可持續發展。從1998年至2023年，蘇美達營業收入年均復合增長率接近20%，利潤總額年均復合增長率超過22%，充分體現了體制機制的優越性。如今，蘇美達不僅成為各個省的機械設備進出口公司中幸存的“唯一”，并且正在努力成為細分行業里的“第一”。蘇美達良好的發展態勢充分證明，員工持股制度是一套科學的、優秀的激勵機制，夯實了公司發展的根基。

混合制企業中黨的領導與公司治理融合的難點和對策

雖然蘇美達早在1998年就實施了骨干員工持股制度，走在了國企混改的前面，但員工股權權利僅包括分紅權以及有條件的資產處置權，其投票權、決策權則上交國有股東，企業實際控制人為國有股東，所以蘇美達在公司治理方面依然遵照國有獨資企業的要求進行。

在深化黨的領導與公司治理融合過程中，蘇美達始終堅持問題導向和效果導向，因地制宜、因企制宜、因才制宜破題解題。

難點一：混合所有制企業的產權結構多元化、人員結構復雜化、思想認識和價值觀多元化，各方利益訴求可能出現不一致，給黨組織與治理層的融合過程帶來挑戰。

蘇美達的對策：按照國機集團黨委部署要求，蘇美達黨委堅持強基固本、完善體系，將黨的建設、企業文化建設與生產經營管理深度融合，以扎實有效的黨建文化工作凝心聚力、激發動能。一是壓緊壓實黨建責任，構建由公司黨委統一領導、黨委工作部門牽頭抓總、各級黨組織具體負責的工作體系和述評考用有效貫通的考核體系。二是扎實推進黨建進章程、黨組織設立、“雙向進入、交叉任職”、黨組織重大事項前置研究等各項工作，以黨的建設推動完善公司治理、強化企業管理、助力生產經營、防范化解風險，健全黨的領導與公司治理深度融合工作機制。三是深入實施黨建強基工程、能力提升工程、制度保障工程，持續推進基層黨支部標準化規范化建設，夯實黨建工作基層基礎，增強基層黨組織政治功能和組織功能。四是將企業文化作為企業競爭力的內核，在完善治理體系、提升治理能力的過程中注重發揮文化的潛移默化作用，持續推進優秀企業文化落地，充分發揮優秀企業文化的強大感染力、向心力、牽引力，以文化人，以文促治。

難點二：混合所有制企業市場化程度通常較高，當企業經營出現波動、股權價值和分紅不及預期等情況發生時，如何發揮黨組織的獨特優勢，穩定經營局面、提供發展動能。

蘇美達的對策：由于員工持股制度具有“利益共享、風險共擔”的特點，一旦企業的業績不佳，員工的持股價值受到影響，員工持股制度可能會面臨風險。在這樣的情況下，就需要發揮黨組織的領導作用，通過黨建與業務深度融合，將黨組織的政治優勢、組織優勢轉化為企業的發展動力和治理效能，幫助企業扭虧脫困，促進企業經營發展。比如，2018年至2019年上半年，蘇美達下屬能源公司發展遇到了巨大困難，經營不斷虧損、“兩金”居高不下、壞賬凸顯、訴訟頻發、人心渙散、士氣低迷。2019年7月蘇美達黨委重建能源公司黨組織，領導企業開展清理整頓、扭虧脫困工作。新成立的能源公司黨總支深入學習貫徹習近平總書記關于國有企業改革發展和黨的建設的重要論述，全面加強黨的領導和黨的建設，2019—2020年以“止血”為目標成立“扭虧脫困攻堅戰總指揮部”和10支“黨員戰斗突擊隊”，2021年以“造血”為目標實施“啟航計劃”，2022年以“煥新”為目標推出“遠航計劃”，“黨建三部曲”推動能源公司清理整頓、扭虧脫困工作取得圓滿成功，并步入良性發展軌道。2023年，能源公司利潤總額突破2億元，連續三年實現跨檔升級，先后達到蘇美達內部“入門線”“及格線”“達標線”。

難點三：混合所有制企業加強黨的建設產生的成本和收益難以量化，相關股東可能擔心黨組織活動過多會加重企業負擔，甚至出現黨建工作無用論、影響論的雜音。

蘇美達的對策：蘇美達從來不為黨建而黨建，而是堅持問題導向，圍繞“黨建引領、業務融合、組織賦能”主題，持續創新黨建業務融合的路徑和方法，黨建業務融合取得豐碩成果。

一是實施“黨建責任田”，守土有責，守土盡責。比如，下屬五金公司把“十四五”戰略規劃和重點工作目標，按年逐級分解到每個支部、每位黨員所帶領部門的“責任田”中，形成人人有目標、人人扛責任、黨員挑重擔的工作格局。

二是設立“黨員攻關項目”，我是黨員，我先上。比如，為搶占園林工具產業向“數智綠”升級的先機，下屬五金公司確立了在全球行業內率先推出虛擬邊界草坪機器人的目標，并成立黨員攻關項目。項目組黨員通過不懈努力，成功研發全球首款投入商業化應用的割草機器人產品。

三是成立“黨員戰斗突擊隊”，召之必戰，戰之必勝。比如，2023年5月，下屬能源公司中標青海大柴旦二期100兆瓦光伏發電項目。項目地處青藏高原，高海拔、無人區，缺水缺電，施工環境極為惡劣。這種情況下，黨員戰斗突擊隊應聲而戰，義無反顧踏上“青藏高原之行”，克服重重困難，輪流不間斷作業，用拼搏實干完成了荒漠無人區光伏電站“從無到有，從一到二”的蝶變，獲得業主單位“蘇美達果然不一樣”的贊嘆。

四是實施“流動紅旗”制度，百舸爭流、千帆競渡。比如，下屬紡織公司通過實施“流動紅旗”制度，把年度黨建工作和生產經營重點任務按季度分解到黨支部，每季度開展1次“流動紅旗”考評匯報會，盯進度、曬亮點、解難題，根據考評檢查結果進行授旗，以“流動紅旗”為抓手，用好考核“指揮棒”，激勵各黨支部比學趕幫超。

黨的領導與公司治理深度融合的經驗啟示

作為身處完全競爭行業的國有控股混合所有制企業，蘇美達堅持從實際出發，持續探索創新，走出一條充分市場競爭型國有控股混合所有制企業黨的領導與公司治理深度融合的新路子。

一是堅持黨的全面領導。一方面，蘇美達堅持“兩個一以貫之”，充分發揮黨委把方向、管大局、保落實的作用，董事會定戰略、作決策、防風險的作用和經理層謀經營、抓落實、強管理的作用，科學制定“三重一大”決策制度實施辦法，定期修訂決策事項及權限表，創新建設重大事項管理信息平臺，持續健全公司治理機制，切實把中國特色現代企業制度優勢轉化為治理效能。另一方面，蘇美達堅持加強黨的建設，推動黨的領導與公司治理有機統一、黨管干部黨管人才與市場化選人用人有機統一、黨組織設置與企業組織架構運行有機統一、思想政治工作和企業文化建設有機統一、黨建責任與經營責任有機統一，以高質量黨建引領保障高質量發展。

二是堅持激發動力活力。蘇美達奉行“奮斗者為本、高績效導向”的企業文化，視人才為資本，以幫助員工成長、成才、成功為重要使命，通過讓骨干員工持有其所在公司的股份，給予其人力資本激勵和約束，“力出一孔，利出一孔”，打造形成了公司和員工之間牢不可破的利益共同體、事業共同體、命運共同體關系，吸引、凝聚和黏合了一大批奮斗者群體，成為蘇美達“偷不去、買不來、拆不開、帶不走”的核心競爭力。在此基礎上，蘇美達堅持黨建與業務同謀劃、同部署、同推進、同考核，聚焦深入學習貫徹中央大政方針，嚴格執行“第一議題”制度，認真組織黨委中心組學習，明大勢、把方向、謀發展；聚焦黨建業務深度融合，廣泛開展崗位建功活動，激勵各級黨組織和廣大黨員發揮戰斗堡壘、先鋒模范、示范引領作用，守土有責、守土負責、守土盡責，攻堅克難、敢打硬仗、建功立業；聚焦各級領導班子和黨員干部隊伍建設，加大干部交流和優秀年輕干部培養選拔力度，進一步激發干部隊伍活力。

三是堅持改革創新驅動。通過改革創新，蘇美達踩準了時代和市場發展的脈搏，打造了別人難以復制、難以帶走的核心競爭力。可以說，堅持改革創新，是蘇美達持續發展的內核，是蘇美達46年發展的主線，“創新超越、行穩致遠”已成為蘇美達的企業精神和核心價值觀。蘇美達認為，未來的核心競爭力一定是依靠創新，包括技術創新、體制機制創新、商業模式創新、組織創新、產品創新、管理創新、制度創新、文化創新等。特別是在黨建創新方面，蘇美達扎實推進黨建入章工作，著力建設中國特色現代企業制度，圍繞黨建工作與生產經營深度融合，強化工作督促指導，挖掘宣傳典型案例，動員引導各級黨組織持續創新融合載體，提升融合水平，黨建品牌工程百花齊放，黨建業務融合成效顯著，基層黨組織生機活力持續增強，為應對外部不確定性、攻堅克難打勝仗發揮了重要作用。

四是堅持信任責任激勵。蘇美達提出“信任即責任，責任須擔當”的特色文化理念，積極發揮國企黨建工作優勢，持續激發黨員干部職工的責任感、使命感、榮譽感和主動性、積極性、創造性，要求黨員干部職工敬畏信任、不負信任，始終堅持誠信為本的價值觀，抓牢合規底線，強化質量第一，以高質量的產品和服務回饋客戶、服務人民；要求黨員干部職工努力做“不用揚鞭自奮蹄”的“自燃型”干部職工，做有責任敢擔當的人，竭盡全力把工作做好做優，以實干實績踐行初心使命、交出合格答卷。近年來，特別是新冠疫情以來，蘇美達之所以能夠實現逆勢增長、邁上千億營收臺階，一個很重要的原因就是弘揚信任文化、責任文化，堅持誠信為本、說到做到，贏得了客戶和社會的寶貴信任。

通過深入剖析蘇美達案例可以看出，國有控股混合所有制企業結合自身具體情況，采用精細化、靈活化的方式開展黨建工作，并根據時代的發展不斷更新調整，能夠更加有效地實現黨的領導與公司治理深度融合，更加充分地發揮企業自身的體制機制優勢，提高市場競爭力和經營管理效率，最終實現高質量可持續發展，不斷做強做優做大國有資本和國有企業。