研究總院：從1.0到4.0打造中國海油科技改革試驗田

中海油研究總院有限責任公司（以下簡稱“研究總院”）是中國海油面向全球能源技術創新發展的綜合性研究機構，肩負國內外油氣勘探開發研究與核心技術攻關、生產性技術研究、高層次科技人才培養等職責，是海洋石油國家戰略科技力量和原創技術策源地核心承載單位。

2020年以來，研究總院先后推行了改革1.0、2.0、3.0、4.0等四個階段的改革，旨在進一步激發科研人員創新活力動力，取得了明顯成效，一批創新成果應用到生產實踐中。

“在中國海洋石油集團有限公司的支持下，我認為研究總院已走出了一條自己的改革之路、創新之路。”采訪當天，到齡卸任研究總院黨委書記、董事長、總經理一職的米立軍說。研究總院的探索實踐，是中國海油積極推動改革，做好創新大文章，培育發展海洋能源新質生產力的縮影；某種程度上也是中國海油在科技改革方面的試驗田，研究總院探索的“揭榜掛帥”、科研攻關“賽馬制”、基礎研究獎等改革舉措目前已經在更大的范圍復制推廣。

中國海洋石油集團有限公司黨組書記、董事長汪東進表示，研究總院積極推進科技體制機制改革，積極探索，形成多維度的改革舉措，富有成效。

《國資報告》記者在采訪中發現，與中國海油集團層面的探索一樣，研究總院在推動改革工作時非常注重方法論。一是在改革之初就做好系統集成、注重頂層設計；二是根據企業實際，注重突出重點、分步實施；三是突出長遠長效，注重制度建設。

當前，加強科技創新向產業創新轉化已成為所有央企的必答題，一批央企剛剛或者正在組建集團層面的中央研究院或研究總院。作為中國海油在中上游領域的“科研中樞”，中海油研究總院的嘗試有著廣闊的示范意義。

重塑定位 優化配置

當前，不少中央企業組建了規模不等、形式不同、定位不一的中央研究類機構。對于如何更好激發這一類機構的作用，各央企有著不同的思考。

在出任研究總院院長之前，米立軍曾在中國海油總部、天津、湛江、深圳幾家單位工作多年。進入研究總院后，經過一段時間的調研走訪，米立軍認為，應該根據新形勢新任務的需求，對研究總院的機構設置進行調整。

記者注意到，在這一調整的過程中，一個突出的特點就是補短板、強弱項。

之前，研究總院的研究方向覆蓋了海洋油氣的勘探開發、海洋工程、鉆采、經濟評價等全流程。在改革的1.0階段，研究總院首先圍繞“雙碳”和數字化背景，確立了綠色化、智能化轉型的目標，組建了新能源研究院和勘探開發數據資源中心。

“有限公司負責中國海油集團旗下上游開發業務。組建基于有限公司的數據中心，是為了把整個上游領域的數據進行統一治理，實行統一管理，目的是奠定中國海油上游數智化發展的根基。”勘探開發數據資源中心主任張會來表示。

“此前，研究總院的勘探研究、開發研究是分成兩個單位組織的。如果機構不融合，不利于科研生產研究的融合。”米立軍說。為此，研究總院將原來的勘探研究院、開發研究院合并為勘探開發研究院，同時建立了儲量評估中心，從源頭上打通了勘探開發專業之間的壁壘。

研究總院擁有兩家全國重點實驗室和兩家國家級研發中心，為進一步加強高水平基礎研究，打造高水平科創平臺，研究總院分別對兩家全國重點實驗室進行提級管理，同時將海洋油氣勘探國家工程研究中心依托勘探開發研究院進行管理，將深水油氣工程技術研發中心依托工程研究設計院進行管理。

調整業務部門的同時，研究總院也對職能部門進行了優化。第一步，增設了黨群工作部；第二步，組建了運營管理部，承接原來由科技管理部負責的知識產權管理職能，并負責風險防范、企業治理。“這就解決了兩個問題，一是黨的領導得到了加強，二是廉潔建設有了保障，避免一些部門既當運動員，又當裁判員。”米立軍說。

通過機構改革，研究總院致力于打造中國海油的戰略規劃和決策支持中心、科技創新和技術研發中心、技術服務和成果轉化中心、高端人才培養和儲備中心，致力于建設世界一流能源公司研究院。

“我們要想當好集團創新的大腦，決策的第三方，就要在研究方面向前、向專、向一體化。”米立軍說，所謂向前，就是在依托生產實踐需求的同時，布局前瞻性、顛覆性技術；向專就是要在所處領域具有行業性影響力；向一體化就是要把涉及的多個專業技術集成，以更好發揮技術支撐作用。這也就意味著，從縱向上，研究總院要具備從原創技術到落地轉化的全鏈條覆蓋，從橫向上，研究總院要有從傳統能源到新能源的多領域覆蓋。在實踐中，這一獨特優勢正在不斷發揮成效。“總之，我們所有的一切活動都是為了在生產中得到應用推廣。”

合理量化 精準激勵

科研人員的貢獻如何評價，工作如何考核，一直是央企研究單位的一大挑戰。圍繞這一問題，研究總院在國企改革三年行動的背景下，步入了以“職級分離、評聘分開、精準激勵”為核心的改革2.0階段。

職級分離是指將科技人才的履職待遇與崗位掛鉤，與工資級別脫鉤，獎金獎勵與崗位表現和考核結果綁定，解決了論資排輩的問題。

評聘分開是將專家按照“在聘”“在研”“在崗”三個維度開展綜合評價，考核指標分別為40%、30%、30%。這也就意味著，專家獲聘之后，如果不在重大科技項目研發中擔綱領銜，將嚴重影響考核結果。“三年一個任期，如果任期考核排名在后20%，將被從專家序列中淘汰。”研究總院有限責任公司總經理助理兼黨委組織部部長、人力資源部總經理王建文說，這一舉措有效解決了個別專家能上不下、只評不干的問題。

精準激勵是指針對研究總院當前急需解決的問題，每年拿出一部分比例的獎金作為專項獎勵。“如果現在需要發明專利，就對拿出發明專利的所屬單位加分；如果需要國際標準，就對牽頭申請編制國際標準的所屬單位加分。”王建文說，年底考核時，根據各所屬單位加分情況進行專項獎勵，各所屬單位再對作出突出貢獻的人員進行針對性獎勵，從而實現了精準激勵，有效激發了科研人員攻堅克難的積極性。

在有效調動科研人員活力的基礎上，為了更好地解決研究課題的產業轉換效能，同時鼓勵更多的人投身基礎研究，研究總院又啟動了以項目長負責制為核心的“揭榜掛帥”機制，以及科研攻關“賽馬制”，是為改革的3.0階段。

當前，已有不少企業在探索揭榜掛帥制度，研究總院的獨特之處在于，授予了項目長四項權力，即選人用人權——項目長可以自行組建攻關隊伍，如找不到足夠人手自動下臺；績效考核權——項目長可以決定項目35%的獎金分配；研究自主權——可以決定研究方向調整等事宜；經費執行權——項目長可以簽字報銷差旅和合理費用等。

如果說“揭榜掛帥”機制旨在更好調動內部資源的積極性，那么“賽馬制”則旨在更好地幫助研究總院統籌好外部資源，攻克核心難題。

針對實施過程中存在技術路線不確定、成果產出存在風險，或自身不具備相應技術優勢的項目，研究總院面向社會引入兩組或三組外部科研團隊同步攻關。項目前期平行資助，過程中分階段考核，優勝劣汰。

米立軍認為，賽馬有三個優勢，一是可以解決技術覆蓋面的問題，即綜合各家方案；二是能夠有效縮短研發周期；三是可以讓內部人才在評審過程中得到歷練。

比如，在數據湖平臺二期建設中，中國海油借鑒研究總院的成功經驗，引入了華為、騰訊和中國電子三家單位同時賽馬。中國電子最終勝出，其所采用的方案也參考了其他兩家單位的思路。

不過，研究總院并沒有把“賽馬制”作為科研組織的常規手段，而是作為特殊情況下的揭榜掛帥制度的有效補充。目前，“揭榜掛帥”已經成功實施了100多個項目，“賽馬制”則只運用在5個項目中。

形成制度 探索特區

一般來說，改革舉措提出容易落地難；改革成果出現容易持續難。

研究總院的各項改革，先試運行，在實踐中不斷細化優化，并通過相應程序將其固化為制度，使之發揮長效作用。

比如，研究總院深入分析科研生產項目的特點及內在關系，將項目橫向上分成重大科研攻關類、生產性研究類、基礎性研究類三類，縱向上，數額大、時間長、級別高（國家級、集團公司級）的定為A級，研究總院牽頭的定為B級，各分院牽頭的定為C級。

縱向來說，不同的級別決定了不同的待遇。比如，A級項目的搶榜成功者，年底考核優秀可獲得總院二級單位副職的待遇。

橫向來說，這一體系保證了對基礎研究項目的重視。基礎研究一般會疊加加分項，平時可以獲得平均獎金，一旦突破就有單獨獎勵。

搶榜的過程中，研究總院科技管理部從程序上把關，行業專家從技術上把關。“項目長每半年向研究總院人力資源部門申報一次35%考核額度的具體分配方式，這樣可以讓激勵效果更加充分，避免年底臨時調整。”王建文說。

對于因不可抗力或不可預見等因素造成創新失敗的項目，由發榜單位組織專家進行評估，寬容非主觀因素的研究失敗、探索性失誤，這樣可以讓掛帥者心無旁騖，勇往直前。

研究總院的改革舉措固化成管理制度之前，要過三關：一是要廣泛征求各方意見；二是要經過黨委研究；三是要向紀委征求意見。研究總院黨委副書記秦文剛說：“各項制度的制定都把發揚民主、集思廣益貫穿全過程，黨委充分發揮了把方向、管大局、保落實作用。一出現新情況，會及時召開黨委會進行討論。”

幾年來，研究總院已經完成改革1.0到3.0，經過實踐驗證的以項目長負責制為核心的“揭榜掛帥”等改革措施固化為管理制度，有效提升了研究總院的創新效能，使得研究總院真正成為中國海油的“創新大腦”。

改革無止境。

研究總院在實踐中發現，盡管之前的改革已經取得了明顯成效，但發展中依然面臨一些挑戰。

比如，為了實現外部高端人才的不為我有但為我用，研究總院此前更多地通過招投標方式，與外部專家或團隊進行項目制合作，工作結束則合作終止，費用以項目經費形式支付。“這一方式存在一定的局限性，不一定能夠引入真正需要的人才。”米立軍說。

再比如，一些正式加入研究總院的人才是帶著科研成果來的。成果孵化后，研發人員的知識產權如何作價、占比多少，也往往受到現有規章制度的約束，影響了轉化效率。

國有企業改革深化提升行動開始后，研究總院把握契機，推動改革步入了4.0階段，即建設“海智薈”科技創新特區，在“特區”內設立科研組織區、成果轉化區、聚才育才區、協同創新區，聚焦海上油氣增儲上產、科技創新攻關和成果轉化過程中存在的“堵點”“卡點”，以深化改革推動加快實現高水平科技自立自強。

比如，針對高端人才引進問題，一方面對高層次人才引進采取“一人一方案”，依據其市場價值和貢獻靈活調整薪酬水平，收入最高可以超過研究總院專業總師。另一方面探索柔性引才機制，通過項目合作、短期聘用、人才租賃等方式，實現人才共享。研究總院已經通過多種途徑從系統內外靶向引才60余人，引才數量和質量均創歷史新高。

在特區內，研究總院還鼓勵以作價投資、成果轉讓、成果授權等方式實施成果轉化，建立項目全成本、全要素價值核算體系，按成果權益比例開展收益分紅，共享成果權益與轉化收益。

得益于“海智薈”科技創新特區，以及之前一系列改革舉措的支撐，研究總院創新成果更加豐碩：牽頭研發的國內首套500米級深水國產化水下生產系統納入國家能源局第三批能源領域首臺（套）重大技術裝備（項目）名單；渤海受限區淺水水下生產系統科研成果示范落地；鉆完井技術創新助力稠油熱采累計縮短鉆完井工期856天，鉆完井投資降本46.97億元。