以風(fēng)險投資的決策思維推動企業(yè)創(chuàng)新與增長

風(fēng)險投資對創(chuàng)新和經(jīng)濟發(fā)展的重要性

創(chuàng)新發(fā)展速度令人矚目。歷史上，汽車用了近100年時間徹底取代馬車成為主流的交通工具，電力用了超過65年的時間觸達(dá)90%的美國家庭，電話經(jīng)過35年的發(fā)展還是只占據(jù)四分之一市場份額的奢侈品；在智能手機時代，這一替代進程僅用了不到10年（見圖1）。隨著技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)代社會的創(chuàng)新步伐明顯加快，尤其是在信息科技、人工智能等領(lǐng)域。這些迅猛變革的推動力量之一是風(fēng)險投資（簡稱“風(fēng)投”）。

研究數(shù)據(jù)顯示，自1979年以來，美國50%的上市公司都是風(fēng)險投資的被投企業(yè)。這些由風(fēng)險投資參與的上市企業(yè)占據(jù)美國股市總市值的77%，創(chuàng)造了41%的就業(yè)，貢獻了92%的研發(fā)。風(fēng)險投資不僅為這些企業(yè)提供了必要的資金支持，還通過其獨特的決策機制，助推科技創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)進步。風(fēng)險投資的參與，使得許多創(chuàng)新企業(yè)在早期獲得快速成長的機會，進而影響了行業(yè)格局和全球經(jīng)濟。

毫不夸張地說，風(fēng)險投資在釋放互聯(lián)網(wǎng)、移動革命和當(dāng)前各種形式的人工智能力量方面發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。蘋果、谷歌、莫德納（Moderna）、奈飛（Netflix）、愛彼迎（Airbnb）、OpenAI、Salesforce、特斯拉、優(yōu)步（Uber）和Zoom，這些公司顛覆了整個行業(yè)，盡管最初資源和經(jīng)驗比其他成熟和資金充裕的競爭對手少。從理論上講，這些企業(yè)可以從一家老牌公司內(nèi)部孵化產(chǎn)生，但實際情況并非如此，它們是由風(fēng)險投資公司塑造的。研究估計，如果沒有風(fēng)險投資的支持，過去50年成立的美國大公司中有四分之三不會存在或無法達(dá)到目前的規(guī)模。

為什么風(fēng)險投資能夠如此迅速地推動創(chuàng)新？我們在研究中發(fā)現(xiàn)，成功的風(fēng)險投資人作決策的方式與傳統(tǒng)公司不同：他們使用風(fēng)險投資式思維。

風(fēng)投式思維的九大原則

世界正在發(fā)生變化。此前，人們所熟知的各種發(fā)展故事，無論是個人電腦、商業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、智能手機、社交網(wǎng)絡(luò)還是民營太空火箭發(fā)射，核心主角一直都是創(chuàng)始人。在企業(yè)家精神的驅(qū)使下，創(chuàng)始人將愿景變成現(xiàn)實，人們則總是會被他們的獨特個性所吸引。但是，如果沒有投資者提供資金，企業(yè)家就不可能做到這一切。風(fēng)投不僅利用他們的資金推動了那些顛覆性企業(yè)的崛起，還帶來了一種獨特的思維方式，這種思維方式已經(jīng)融入他們支持的每家公司的基因之中。我們將這種獨特的思考和工作方式稱為風(fēng)投式思維。

風(fēng)投式思維是數(shù)代決策者反復(fù)試錯，并經(jīng)過數(shù)十年發(fā)展的成果。風(fēng)投險投資人之所以形成這種思維模式，是因為他們面臨的是一種需要以極端靈活性來做出極端選擇的環(huán)境，必須找到能夠適應(yīng)這種環(huán)境，在這種環(huán)境下生存和發(fā)展的方法。我們的研究表明，風(fēng)投式思維具有九大原則，風(fēng)險投資人正是以這九大原則應(yīng)對“極端”環(huán)境，并影響了由成千上萬初創(chuàng)企業(yè)構(gòu)建的生態(tài)圈，締造了眾多顛覆整個行業(yè)甚至創(chuàng)造嶄新行業(yè)的企業(yè)。

原則1：三振無關(guān)緊要，重要的是本壘打

風(fēng)險投資中，失敗是常態(tài)，風(fēng)險投資人預(yù)計其投資中80%會失敗。這是風(fēng)險投資商業(yè)模式的一個特點，而不是缺陷。風(fēng)險投資不會因為幾次失敗而停滯不前，因為只要找到一個像谷歌、特斯拉或Zoom這樣成功的公司，就可以彌補所有的損失。重要的是那些少數(shù)成功的投資，即所謂的“本壘打”項目。風(fēng)險投資理念是，即使20家初創(chuàng)公司中有19家失敗，一項成功的投資也將是本壘打，彌補所有失敗造成的損失，甚至更多。換句話說，本壘打很重要；三振出局則不重要。

風(fēng)險投資家并不擔(dān)心遭受失敗和資本損失，他們擔(dān)心的是錯失可能改變一家公司或整個行業(yè)命運的機會。風(fēng)險投資公司安德森·霍洛維茨基金（AndreessenHorowitz，a16z）的亞歷克斯·蘭佩爾（AlexRampell）表示：“在風(fēng)險投資界，投錯比錯過更糟糕?！睒?biāo)桿資本（BenchmarkCapital）的比爾·柯爾利（BillGurley）在采訪中也表達(dá)了同樣的看法：“如果你投資的東西沒有成功，你會損失1倍的錢。如果你錯過了谷歌，你會損失10000倍的錢?！憋L(fēng)險投資家不尋求共同點，他們尋找的是異常值。

原則2：打破藩籬，主動出擊

風(fēng)險投資人不會等待機會找上門來，而是主動出擊，尋找新興市場的機遇。通過廣泛的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和深入的市場研究，風(fēng)投能夠在其他人未意識到時，就發(fā)現(xiàn)潛在的獨角獸公司。

風(fēng)險投資者致力于發(fā)展多樣化的關(guān)系網(wǎng)。他們的交易機會來自其他投資人、被投公司的管理團隊成員、律師、會計師、教授和學(xué)術(shù)顧問，也來自大企業(yè)的熟人、銀行家或?qū)W生時代的摯友（見圖2）。

原則3：打造有準(zhǔn)備的頭腦

成功的風(fēng)險投資人時刻保持學(xué)習(xí)的狀態(tài)，積累行業(yè)知識，保持對趨勢的敏感性，確保能夠在第一時間捕捉到投資的機會。當(dāng)需要做決定的時候，他們總是有備而來，可以在幾分鐘內(nèi)作出決定。在他們自己看來，這種決定很像是在依靠直覺，但實際上是長期不懈努力的結(jié)果。

表面上看，風(fēng)險投資人和其他具有風(fēng)投式思維的人在決策方面太過倉促和輕率，但驅(qū)動這種快速決策的，實際上是一顆有著充分準(zhǔn)備的頭腦。風(fēng)險投資人能夠?qū)δＪ竭M行識別，并快速發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵缺陷和意想不到的變化。這種模式識別技能是通過與創(chuàng)業(yè)者無數(shù)次會面、花數(shù)百小時翻閱商業(yè)計劃書和行業(yè)研究報告，以及把初創(chuàng)公司的各種模糊事實和結(jié)果相整合培養(yǎng)起來的。例如，如果沒有對行業(yè)的深入研究，甘地或麥卡杜這樣的投資人就不會識別出像多寶箱和愛彼迎這樣的未來贏家。

在談及該如何挑選初創(chuàng)公司時，網(wǎng)景和知名風(fēng)投公司a16z的聯(lián)合創(chuàng)始人馬克·安德森對斯坦福大學(xué)的學(xué)生說：“這可能和你們想的不太一樣：其實只要你在這個行業(yè)里浸泡過一段時間，你就會很容易判斷出哪些團隊和公司值得頂級風(fēng)投去投資。”安德森之所以能夠準(zhǔn)確地對這些公司作出判斷，是因為他通過多年的投資經(jīng)驗培養(yǎng)了一顆“有準(zhǔn)備的頭腦”。這種“有準(zhǔn)備的頭腦”是風(fēng)險投資行業(yè)的核心競爭力之一。

原則4：敢于說100次“不”

風(fēng)險投資人每年會接觸大量的項目提案，但他們只會選擇其中極少數(shù)的項目進行投資。成功的風(fēng)投往往是那些能夠果斷拒絕不符合標(biāo)準(zhǔn)項目的人，他們通過嚴(yán)格的篩選，確保每一筆投資都有可能帶來巨大的回報。伊利亞的研究表明，專注于早期階段的風(fēng)投每評估101個項目才會進行一筆投資，而且這個數(shù)字還不是上限。在硅谷，專注于信息技術(shù)領(lǐng)域的早期風(fēng)投在決定一項投資之前，通常會考察約150個項目。

“拒絕”是風(fēng)投式思維的一個顯著特征，因為風(fēng)投首先尋找的是足以讓其不投資的理由，而非投資的理由。在最初階段，風(fēng)投對項目的拒絕率非常高。大多數(shù)進入投資人視野的初創(chuàng)公司都無法進入下一輪評估。投資人會在對項目進行快速審查后立即放棄投資。他們通常只用幾分鐘就能作出拒絕的決定。

原則5：押注騎師而非馬

在超過1000位接受調(diào)查的風(fēng)險投資者中，有47%也就是近乎一半的人表示，團隊是他們選擇項目時最看重的因素。初創(chuàng)企業(yè)越是處于早期，管理團隊就越為重要。即使是專注于后期的投資人，也會把團隊置于其他因素之上。以賽馬做比喻，如果說商業(yè)模式、技術(shù)、市場等都是“馬”，它們加在一起，也沒有管理團隊這個“騎師”重要。商業(yè)模式、產(chǎn)品甚至是市場規(guī)模，都不如人重要（見圖3）。

如此看重人的因素，是因為風(fēng)險投資者明白，點子滿天飛，執(zhí)行力才是成功的關(guān)鍵。想把美好理念變成現(xiàn)實的團隊不計其數(shù)，但只有少數(shù)團隊能夠最終把事情做成。特別是對于剛起步的初創(chuàng)公司來說，如果沒有優(yōu)秀的“騎師”，這匹馬根本無法獲勝。喬治·多里奧將軍于1946年創(chuàng)辦的美國研究與發(fā)展公司是全世界最早的風(fēng)險投資機構(gòu)之一，這位風(fēng)投界的先驅(qū)曾經(jīng)簡明扼要地總結(jié)道：“要始終考慮投資有著二流創(chuàng)意的一流人才，但永遠(yuǎn)不要投資有著一流創(chuàng)意的二流人才?！?/p>

原則6：和而不同

為避免陷入群體思維的陷阱，風(fēng)險投資行業(yè)鼓勵多樣化的意見表達(dá)。通過激勵團隊提出不同的觀點和意見，風(fēng)投人能夠更加全面地評估項目的潛力與風(fēng)險。

伊利亞和同事研究了700家風(fēng)投公司及其IPO率（投資組合中上市的公司所占比例，這是風(fēng)投成功的一個關(guān)鍵指標(biāo)），發(fā)現(xiàn)IPO率高的公司不太可能在決策中遵守一致同意規(guī)則。那些要求一致通過的公司通常表現(xiàn)較差，尤其是在充滿許多未知因素的高度不確定環(huán)境中。研究表明，那些投資者不強迫達(dá)成共識的公司表現(xiàn)往往優(yōu)于其他公司。

為了確保反對意見能夠被聽到，許多風(fēng)險投資合伙公司都把反對者的角色分配給一個人或一個小團隊（俗稱“魔鬼代言人”），這是一項標(biāo)準(zhǔn)做法。例如，a16z經(jīng)常指定一群人組成一個“紅隊”，負(fù)責(zé)反對一項交易。同樣，當(dāng)沃倫·巴菲特考慮伯克希爾·哈撒韋公司最大的收購時，他會聘請兩名顧問—一名支持投資，另一名反對投資。通過讓分歧蓬勃發(fā)展，公司能夠確保花更多時間權(quán)衡最具爭議的想法。

為了進一步推動思維模式的轉(zhuǎn)變，在推進一個想法時，要培養(yǎng)對某種程度的未解決的反對意見的容忍度。許多風(fēng)險投資公司都有“共識減一”或“共識減二”規(guī)則，也就是即使有一兩個懷疑者，只要支持者足夠熱情，決定就可以通過。

原則7：要么加倍下注，要么果斷退出

當(dāng)某個項目表現(xiàn)出巨大潛力時，風(fēng)險投資人會毫不猶豫地加大投資；反之，若發(fā)現(xiàn)某項目不符合預(yù)期，也會果斷退出。這種靈活的投資方式使得風(fēng)投能夠?qū)①Y源集中到最有希望的項目上，從而獲得超額回報。

在風(fēng)險投資行業(yè)，初期的押注規(guī)模通常相對較小，這些階段常被稱為“種子”和“A輪”。在這些融資輪次中，風(fēng)投對初創(chuàng)企業(yè)的前景沒有把握，提供給初創(chuàng)企業(yè)的資金數(shù)額相當(dāng)?。ㄖ辽傧鄬τ陲L(fēng)投基金的規(guī)模而言）。風(fēng)投知道，如果初創(chuàng)企業(yè)發(fā)展勢頭良好，它們將需要更多的資金，而風(fēng)投也需要進行更大規(guī)模的押注。如果初始投資的信息反饋不利，風(fēng)投會頻繁棄牌。

原則8：不斷把蛋糕做大

風(fēng)險投資公司通常通過激勵機制和風(fēng)險保護機制來實現(xiàn)其目標(biāo)。

作為投資的前提條件，部分風(fēng)投會要求對項目成功至關(guān)重要的人都持有公司股權(quán)，而且還確保他們都能得到有意義的股權(quán)份額。一方面，通過上行激勵機制讓創(chuàng)始人的潛在收益無上限。另一方面，通過下行保護機制保護他們免受下行風(fēng)險。如果創(chuàng)業(yè)失敗，創(chuàng)始人頂多是不會變得富有，并不會因此受到額外的懲罰。

為了確保整個團隊都能從成功中受益，風(fēng)投還會預(yù)留出一大部分股權(quán)。正所謂水漲船高，公司若能取得成功，所有人都會從中獲益。風(fēng)投通過提供激勵措施來鼓勵人們勤奮工作，與此同時，這些激勵措施也能吸引很多具有創(chuàng)新精神、才華橫溢、富有成效、敢于冒險以及能夠承受失敗的人。

研究表明，激勵機制和風(fēng)險保護機制能夠相互強化，相互促進。風(fēng)險投資通過設(shè)計有效的激勵機制和風(fēng)險保護機制使創(chuàng)業(yè)團隊與投資者的利益緊密結(jié)合，不僅能夠激發(fā)團隊的創(chuàng)新動力，還能夠確保團隊與公司目標(biāo)一致，共同推動項目的成功。

風(fēng)投式思維要求管理者要同時在兩個方向上做出改變：一方面，要積極鼓勵上行參與，為創(chuàng)新提供足夠激勵；另一方面，也要為決策者提供一定的下行保護，降低因冒險而可能導(dǎo)致失敗的成本。激勵措施要公平公正，確保所有員工都能參與其中并且從中受益。上行參與的收益越大，下行保護的失敗成本越低，就越能調(diào)動員工主觀能動性，使其積極參與到目標(biāo)的實現(xiàn)中。

原則9：偉大的事業(yè)需要時間來鑄造

風(fēng)險投資人明白，成就偉大企業(yè)通常需要時間的沉淀和市場的成熟。雖然風(fēng)投尋求高回報，但他們也懂得，不應(yīng)讓短期的市場波動影響長期的戰(zhàn)略目標(biāo)。像谷歌、特斯拉這樣的公司，也是經(jīng)歷了多年的發(fā)展才取得如今的成功。

創(chuàng)新型企業(yè)的表現(xiàn)通常被描述為J形曲線（見圖4）。這條曲線揭示了這樣一個事實：大多數(shù)顛覆性的想法最初只會導(dǎo)致?lián)p失，只有一小部分最終會進入指數(shù)型增長的軌道。在風(fēng)投的世界里，虧損的持續(xù)期會很長，甚至?xí)車?yán)重——事情總是會在變好之前變得更糟。

成功的風(fēng)投會因其耐心而獲得豐厚回報。令人欣慰的是，獨角獸公司的平均退出估值為40億美元；退出時的平均估值是其籌集資本總額的20倍以上。對耐心的要求和中途無法退出的限制，迫使風(fēng)投必須采取與傳統(tǒng)投資者和決策者截然不同的思維方式。

管理啟示：如何運用風(fēng)投式思維

風(fēng)險投資思維不僅適用于風(fēng)險投資行業(yè)、創(chuàng)業(yè)公司和高風(fēng)險行業(yè)，對任何追求創(chuàng)新和增長的企業(yè)管理者都具有重要的借鑒意義。這九條原則為管理者提供了一個全新的視角，幫助他們更好地應(yīng)對不確定性、優(yōu)化資源配置并推動企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新。

第一，主動擁抱失敗，調(diào)高對失敗的容忍度。企業(yè)在面臨新業(yè)務(wù)開發(fā)、高度不確定的前期探索等非常規(guī)決策時，不應(yīng)過度擔(dān)心失敗，要進行更多元嘗試，把資源和精力放在那些可能帶來顛覆性創(chuàng)新的項目上。企業(yè)需要容忍失敗，并從失敗中學(xué)習(xí)，而不是讓失敗成為創(chuàng)新的阻力。

第二，鼓勵和而不同。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)營造一種鼓勵多元化思維的文化氛圍。不同的聲音有助于公司在決策時更加全面地考慮風(fēng)險并激發(fā)創(chuàng)新思維。通過設(shè)置“魔鬼代言人”、共識減X規(guī)則、反否決制等制度，營造開放的溝通環(huán)境，企業(yè)可以在復(fù)雜的市場環(huán)境中更加靈活地應(yīng)對變化。

第三，迅速迭代，加倍下注或果斷退出。對于表現(xiàn)優(yōu)異的項目，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加大支持力度，確保其能夠快速發(fā)展；對于那些表現(xiàn)不佳的項目，則應(yīng)及時終止，避免浪費資源。

第四，以人為本。在企業(yè)管理中，管理者應(yīng)優(yōu)先考量團隊的能力和潛力。無論項目本身多么誘人，最終的成敗更多取決于團隊的執(zhí)行力。企業(yè)應(yīng)該投入資源培養(yǎng)高效的團隊，確保他們能夠靈活應(yīng)對市場變化。

第五，堅持長期主義。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在推動創(chuàng)新時，同樣需要具備長期主義的眼光和耐心。堅持長期戰(zhàn)略，在短期波動中保持定力，是企業(yè)實現(xiàn)長期成功的關(guān)鍵。

總的來說，風(fēng)險投資通過鼓勵冒險、容忍失敗和聚焦長期發(fā)展，幫助無數(shù)公司實現(xiàn)了突破性成長。企業(yè)管理者若能吸收這些原則并將其融入日常決策中，將能夠更有效地推動創(chuàng)新，實現(xiàn)長期增長。