迭代薪酬績效機制，打破組織的鐵飯碗

當前多數企業通行的薪酬體系主要有三種，即職位薪酬體系、技能薪酬體系、能力薪酬體系，這三種薪酬體系分別以員工所從事的工作的自身價值、員工自身的技能水平以及員工所具備的勝任能力作為員工基本薪酬的依據，其中職位薪酬體系的運用最為廣泛。職位薪酬體系操作比較簡單，管理成本低。但是由于職位相對穩定，同時與職位聯系在一起的員工薪酬也就相對穩定，不利于組織對多變的外部經營環境做出迅速的反應，也不利于及時激勵員工。當組織面臨激烈的競爭，亟須提升經營效益時，組織通常需要把薪酬總額劃出一部分來作為績效薪酬，應用績效薪酬來激發員工的動力。G公司約有1000名員工，采用的是實用性強的職位薪酬體系，隨著競爭日趨激烈，G公司開始在職位薪酬體系的基礎上采用績效薪酬，并根據績效薪酬的應用效果以及公司經營需求的變化，不斷調整績效薪酬激勵機制。

職位薪酬體系

在實行職位薪酬體系的組織中，員工擔任什么樣的職位就得到什么樣的薪酬。組織通常首先對職位本身的價值作出客觀的評價，根據評價結果來確定擔任職位的員工的薪酬。以G公司為例，職位薪酬體系的制定步驟簡化如下。

步驟一：確定各崗位的價值：如出納崗位的相對價值是4級，會計崗位的相對價值是5級，數據分析的相對價值是6級。

步驟二：確定各職級對應的基本薪酬：如4級的基本工資是900元，5級的基本工資是1100元，6級的基本工資是1300元。

步驟三：根據員工的職位確定員工的基本薪酬：如張三的職位是會計，職級是4級，基本工資為900元。

由此可見，職位薪酬體系中的員工，提高收入的一個重要途徑就是晉升。組織的層級一般呈金字塔形，越往上職位越少，而且職位并不會頻繁變動，晉升對于為數眾多的一線員工來說是比較遙遠的事情，薪酬發揮不了激勵作用。單純地根據崗位價值分配薪酬，這種方式無法適應正在向上發展中的企業的管理需求。

迭代的績效薪酬機制

在職位薪酬體系內應用績效薪酬，是大多數企業實施變革、靈活應對激烈的市場競爭的最佳路徑。G公司績效薪酬的應用經歷了四個階段。

●績效薪酬1.0——相同職級的員工做得好就拿得多

G公司員工的薪酬包括月度工資獎金和年終獎兩部分。G公司在最初應用績效薪酬時，直接把員工的月度工資劃為基本工資和績效獎金，績效獎金以員工的職位職級為基礎，根據員工績效結果來浮動計算。年終獎與績效獎金一樣，也是以職位職級為基礎浮動計算。

員工全年工資獎金總額=月度基本工資+月度績效獎金+年終獎

績效獎金=績效獎金基數×績效評定系數

績效評定系數：A等1.5、B等1.3、C等1.1、D等1、E等0.9

盡管員工的固定工資占比低，但由于員工的績效工資基數以員工職位的職級為基礎，而員工的績效主要由員工的上級來評定，以員工能否完成崗位工作為依據，因此，員工的職級依然是員工的績效獎金及年終獎的最大影響因素，不同職級的員工薪酬差異大，相同職級的員工一般情況下差異不大。

對于員工來說，做得好的員工，其績效薪酬會有所提升，但提高收入的途徑依然是晉升，由于職級越高崗位數越少，當員工覺得晉升無望時，其工作動機會大打折扣；而高職級的員工，即使其績效相對差一點，其收入也基本不會太低。高職位對于員工來說依然是“鐵飯碗”。

G公司績效薪酬1.0階段，通過績效薪酬的應用，相同職級的員工多勞多得。但是，職級對員工收入的主導作用依然不可撼動，職級高的員工正常情況下都比職級低的員工收入要高。員工的工作動機未被充分發掘。

●績效薪酬2.0——拉開團隊差距，調動高職級員工的工作動力

G公司下設5個區公司，在績效薪酬2.0階段，各區公司的工資獎金總額與區公司的效益指標掛鉤。區公司的工資總額是根據客觀指標計算的，這樣一來，各區公司工資獎金總額就可以拉開差距，不同區公司相同職級的員工工資就有了差距。有了指標壓力，區公司自然把壓力傳遞給各職級的員工。高職級員工想要“把位置坐穩”，“把飯碗端牢”，就必須更加努力創造業績。

但對于一線員工來說，區公司之間的薪酬總額差距拉開，也許對其收入會有影響，但是一線員工對“上層”的績效感知不強，一線員工主要是與周圍的員工對比，依然是干得多，但拿的錢差不多，其工作動力沒有提升。

績效薪酬2.0，解決了高職級員工的工作動力的問題，但是對于晉升機會不多的低職級員工，其工作動力的問題依然沒有解決。

●績效薪酬3.0——采用計件工資調動低職級員工的工作動力

為激勵一線員工的積極性，G公司在薪酬總額中劃出30%作為獎金池，根據員工的工作量來額外計件發放，如發展一個新用戶，發提成50元，發展10個，則提成500元。根據期望理論可知：

動機=校價×期望×工具性

校價：員工對于所獲報酬的偏好程度

期望：員工對于努力工作能夠完成任務的信念程度

工具性：員工對于一旦完成任務就可以獲得報酬的信念

對于一線員工來說，薪酬對其有著強烈的吸引力，各項工作“明碼標價”，解決了“校價”的問題。

針對“期望”的問題，G公司以傳幫帶的方式，加強工作經驗的分享，不斷提升員工的工作技能，確保員工多勞就可以多得。

針對“工具性”的問題，G公司開發手機APP，員工可以直接在手機上接收工單，或者辦理業務，完成一個工單或者辦理完一項業務之后，可實時在手機上查看報酬數據，增強員工“獲得感”。

通過計件工資形式的獎勵方式，一線員工多勞多得，其工作積極性有了很大的提升。一線員工的收入也相應比以前提升了很多，部分工作做得好的一線員工，其收入可高于高職級員工。

●績效薪酬4.0——計件工資與財務指標掛鉤，確保上下目標一致

自從各區公司和一線人員適應了計件工資之后，一線員工的積極性得到了很大的提升。G公司通過數據分析發現，獎金拿得多的區公司，其財務指標的表現并沒有期望中那么亮眼；進一步深入分析發現，部分一線人員發展的業務質量并不高，譬如新發展的用戶過一段時間之后就停用了。一線人員的目標就是把指標數據做上去，然后拿獎金。在一段時間內，G公司嘗試做過數據的核查，對核查有問題的區公司和一線人員進行扣罰。但是這樣一來，不僅需要更多的監督成本，而且扣罰的動作也會挫傷員工的積極性。

于是，G公司研究對計件提成規則進行優化，員工到手的計件工資與員工所負責區域的財務指標掛鉤，如：新增用戶提成=提成單價×新增用戶數×效益系數。

正常情況下，員工新發展一個用戶，能獲得50元的提成，但是如果員工所在區域的收入不達標，譬如收入任務只完成95%，效益系數為0.5，則員工只能獲得25元的提成。

通過此舉，員工認識到只有創造真正的業績，才能成功拿到提成。G公司通過計件工資與財務指標掛鉤，引導一線員工的工作目標與公司的經營目標相統一。

實行績效薪酬的要點

通過G公司的績效薪酬實施案例，我們可以看到，績效薪酬有助于強化績效規范，激勵員工調整自己的行為，有利于組織目標的實現。隨著績效薪酬的深度實施，G公司也逐步發現一些問題：第一，績效薪酬中使用的產出標準有時候無法保持足夠的準確和公正，影響薪酬的有效性；第二，較大比例的績效薪酬會導致員工或者區公司之間的激烈競爭，過于激烈的競爭不利于公司的總體利益；第三，在績效薪酬執行過程中，管理層和員工的摩擦也相應增加；等等。

針對這些問題，G公司不斷完善績效管理體系，建立公平合理、準確完善的績效評價系統，通過有效的績效管理體系來保障薪酬分配的公平性。G公司管理層定期召開經營分析會，把公司的經營戰略、管理思路傳遞給各級員工；管理層持續與各級員工保持常態化的、密切的溝通，收集各級員工反映的問題，并組織研究解決問題。通過上述措施，G公司保證了績效薪酬機制的順利、有效實施。

薪酬管理的真正目的是讓員工了解薪酬分配的原則和依據，理解組織對什么樣的行為和績效是鼓勵和支持的。績效薪酬雖然只是組織整體薪酬體系的一個組成部分，但是績效薪酬在改善組織經營績效、塑造和強化組織文化、支持組織改革、有效控制經營成本等方面發揮著重要的作用。

作者單位 廣東省廣播電視網絡股份有限公司中山分公司