凝聚一切可以凝聚的力量

黨的二十屆三中全會審議通過的《決定》中指出：“教育、科技、人才是中國式現代化的基礎性和戰略性支撐。”這一重要論斷，深刻揭示了人才在科技創新、事業發展中的重要地位和作用，明確強調了推動黨和人民事業發展必須善于培養、發現、珍惜、凝聚人才。

打造高效率的團隊，在市場競爭中保持優勢地位，是企業的終極訴求，也是管理者存在的基本理由。中國寶武寶鋼股份梅鋼公司（以下簡稱梅鋼公司）堅持把帶好隊伍作為企業管理的第一要務，引導各級管理者積極履行“帶”的職責，采取“五個一”舉措，做到了“五個轉變”，通過管理者心中有員工、言語暖員工、行動護員工、親情系員工的實際行動，員工的歸屬感、自豪感、獲得感、幸福感、安全感得到了顯著增強，干事創業的激情得到了充分激發，為企業持續高質量發展奠定了堅實基礎。

員工“一人一表”從“仰視跟隨”到“俯視引領”

2009年8月17日，時任中共中央政治局常委、國家副主席習近平同志強調，國有企業黨建需主動適應黨員職工隊伍思想觀念和利益訴求的新變化。梅鋼公司在推進“帶隊伍”工作中，創造性地實施了員工動靜態信息“一人一表”，注重把員工需求與關注點信息的收集、分析、處理、反饋閉環管理作為主動適應員工思想觀念和利益訴求新變化的新手段，實現了由過去的員工被動跟隨轉變為現在的管理者主動引領，員工的獲得感更加強烈。

信息收集“一人一表”。梅鋼公司在推進“帶隊伍”工作中，堅持先從了解員工基本信息和需求入手。統一編制了包含38項信息的員工動靜態信息表，指導黨支部書記落實“五必談”“五必訪”，即員工情緒低落、同事間有矛盾、員工違規違紀、員工遇到困難、員工工作調動或退休時必談；員工生病住院、員工行為異常、員工生活困難、員工家庭不和、員工直系親屬去世時必訪。通過“五必談”“五必訪”，實現了員工基本素質、思想狀況、家庭情況“三必知”，做到了“員工冷暖、書記先知”。

信息分析“一事一議”。黨支部書記在收集到員工需求與關注點信息后，依據“一般事項定期分析、緊要事項隨時分析”的原則進行分析，并按照員工的物質和精神文化需求、職業發展、員工普遍議論和共同關心的熱點問題信息進行分類。通過深入分析，梳理出員工的共性問題和個性問題，掌握傾向性問題，為接下來有的放矢地引導員工提高思想覺悟、道德水平、職業技能以及辦實事奠定基礎。

信息處理“一例一復”。梅鋼公司各級黨組織堅持抓住解決問題這個關鍵，著力解決員工“三最”問題。黨支部自身能夠解決的問題，做到及時妥善解決；需要同級管理者解決的，通過共同研究解決；需要上級組織和部門解決的，報告上級支持解決，并跟蹤處理情況。員工合理訴求解決后，黨支部書記及時做好反饋，對解決不了的問題耐心解釋，做到事事有回答、件件有著落。通過管理者的用心、用情、用力換來了員工操心事、煩心事、揪心事的大幅減少，實現了員工“話有地方說，說了話管用”。

領導“一人一帶”從“孤膽英雄”到“合作共贏”

毛澤東同志有言：“政治路線確定之后，干部就是決定的因素。”帶好隊伍的主體是管理者、核心是“帶”。梅鋼公司注重領導模式的新升級，依據“對口幫帶與就近幫帶相結合”“自愿組合與組織調配相結合”的原則，開展了兩級黨委領導班子成員與黨支部書記“一人一帶”結對子活動，發揮領導“教練員”“催化師”的作用。通過領導的示范引領，引導基層管理者承擔好遠望者、思想者、組織者和示范者的“四重角色”，既增強團隊成員的安全感和“沖出戰壕”的意愿，又提升其能干會干善于干的能力素養，讓基層管理者不再是“孤膽英雄”，而是與領導及團隊成員攜手共進、合作共贏。這一舉措為梅鋼公司的持續發展注入了強大動力，為其他企業提供了有益的借鑒和啟示。

注重帶思想。思想是行動的先導。領導人員以走進黨支部開展調研、定點聯系基層等方式，與黨支部書記一對一交流，引導他們樹立一流管理思想，把握全局與局部、當前與長遠等關系，正確判斷形勢，有效化解矛盾，占領市場制高點。此舉凝聚了團隊共識，為行動奠定了堅實基礎。

注重帶能力。沒有能力和方法，再偉大的目標也只是紙上談兵。梅鋼公司領導秉承“身教勝于言傳”，在攻堅克難中率先垂范，示范正確的操作方式。同時，構建完善學習機制，黨委書記、董事長親自授課，傳授溝通、尊重、公心、包容等帶隊伍的技巧，增強基層管理者的信心和工作質效。通過帶能力，團隊成員管理素養顯著提升，成為有思想、懂業務、會管理的佼佼者。

注重帶作風。好作風凝聚力量，提升戰斗力，轉化為生產力和競爭力。梅鋼公司領導強化責任意識，錘煉敢打硬仗、敢啃硬骨頭的作風，鼓勵團隊在奔跑中突圍、在磨礪中成長、在挫折中奮起、在奉獻中堅守。領導以身作則，成為榜樣，形成了“頂著壓力干、冒著風險擔”的良好風氣。

育人“一人一方”從“批量生產”到“匠心雕琢”

習近平總書記關于教育家精神的指示，強調了因材施教的重要性。這一理念在梅鋼公司的人才培養中得到了生動實踐。公司摒棄了“一刀切”的傳統培養模式，推行“一人一方”的個性化培養方案，實現了人才培養從“批量生產”到“匠心雕琢”的轉變。

“滴灌賦能”提升領導力。梅鋼公司實施了后備人才個性化培養戰略，與南京大學合作推出了“精銳營”、“新銳營”等專班，為年輕高潛質后備干部“滴灌”賦能。同時，針對作業長隊伍，實施“基石”計劃，專項提升安全履職能力，確保基層領導力穩健成長。

“揭榜掛帥”提升技術力。梅鋼公司深化技術責任制，推行“揭榜掛帥”制度，鼓勵核心技術人才勇挑重擔。通過與高校共建創新中心，加強人才培養和學術交流，形成“鷹”系列培養體系，為應用型和領軍型人才提供跨基地實習、國際會議、項目合作等多元成長平臺，確保人才梯隊穩健發展。

“數字賦能”提升現場力。在核心技能人才培養上，梅鋼公司實施智慧操維培養計劃，目標培養多能操作工和復合型技能人才。通過校企合作定向培養、仿真VR技術等手段，突破地域時間限制，開展模擬訓練和現場實訓，優化維護工程師資格認證體系，加速技能與技術崗位的貫通。一支知識型、技術型、創新型的技能人才隊伍應運而生，滿足公司基層組織變革和智慧制造需求。

用人“一人一品”從“一枝獨秀”到“百花齊放”

“用其所長，事無不舉；強其所短，勢必不逮。”梅鋼公司在推進“帶隊伍”工作中，注重人才任用新機制的構建，強調了人才任用的多樣性和包容性，通過實施用人“一人一品”，充分發揮員工個體的專長來實現“人盡其才”。重點是破除“四唯”現象和論資排輩、一聘定終身、崗位無法互通的僵局，堅持讓想干事者有平臺、能干事者有舞臺，引領員工依據個人的工作進度快慢、質量高低、貢獻多少、能力大小來獲取自身的發展空間。

精準識別因才施教。構建完善的人才評估體系，從工作業績、專業技能到綜合素質等多個維度考量人才現實表現、專業優勢和潛在能力。強化精準定崗，依據人崗高度適配原則，持續優化人才隊伍架構。加強培養鍛煉性交流，繪制人才配置地圖，構建產—銷—研人才互動橋梁。實施區域式交流、培養鍛煉式交流、專業提升式交流和退位讓賢式交流，優化干部隊伍結構。

“一年一聘”競爭上崗。持續優化“能者上、平者讓、庸者下”機制，強制年度績效末等比例，用1%～10%的淘汰率來保證隊伍的活力和競爭力。細化崗位聘用“契約化”管理，推行崗位“一年一聘”，員工工作業績和崗位勝任度評價做到量化。堅持崗位晉升公開競聘，重點突出解決現場實際問題的能力水平和價值貢獻，讓有真才實學的人才有用武之地，做到崗位聘用能上能下。

內部市場盤活資源。嚴格新進員工試用期及勞動合同管理，強化試用期員工評價考核，堅持擇優錄用聘崗。把握第一個勞動合同周期的窗口期，注重獎懲制度、績效管理在勞動合同續簽方面的運用，依法依規實施不勝任人員的市場化退出。推行市場化人員配置，建立健全公司內部人力資源市場運行機制，暢通不勝任崗位人員退出、培訓提升和再就業通道，盤活人力資源，激發員工隊伍的新動能。

激勵“一人一策”從“平均主義”到“差異管理”

習近平總書記強調，共產黨人必須牢記為民造福是最大的政績。梅鋼公司在推進“帶隊伍”工作中，深入貫徹黨的群眾路線，既追求國有資產的保值增值，又注重員工與企業的共同發展。開展了激勵機制新探索，充分運用赫茲伯格的“雙因素理論”，通過“一人一策”的精準激勵，打破了傳統的“大鍋飯”式的平均主義，實現了差異化管理，有效激發了員工的積極性和創造力。

績效顯性化。通過構建新型經營責任制，梅鋼公司將基層生產單元轉變為算賬經營者，績效設計由“指標導向”轉向“價值創造”。成本可視化系統的實時在線和模擬經營動態測算，使員工能夠清晰了解自己的獎金情況，“干得好不好，指標說了算”“收入多與少，業績說了算”成為顯規則，充分激發了員工活力、釋放了產線產品潛力、提升了企業競爭力，實現了“權力放下去、活力提上來”的績效變革目標。

理念故事化。各級管理者借助“管理者說”、“三會一課”、黨委書記例會等方式和載體，通過講述生動的、接地氣的故事來傳遞團隊的理念和價值觀。借助廠史陳列館，講述老一輩艱辛創業歷程，激發員工的奮斗精神。舉辦員工退休座談會，邀請老員工講述奮斗故事，激勵新員工追求卓越。利用內部刊物和公眾號，弘揚員工典型性故事，傳遞正能量。通過故事化的表達方式，讓團隊成員更加深刻理解和認同團隊的理念，增強了團隊的凝聚力和向心力。

弘揚儀式化。舉辦“總經理的午餐會”，邀請專項工作中成績突出的員工，與總經理一道吃一次午餐、做一次交流、接受一份禮物，極大增強了員工的自豪感和使命感。通過舉辦新員工入職儀式，常態開展團建活動、舉辦集體婚禮、開展盛大的年度人物展示、廠慶日等活動，以儀式化的方式增強團隊的歸屬感和榮譽感。

梅鋼公司在推進“帶隊伍”工作中，深刻認識到，只有強化對人的柔性管理，才有更強的內在驅動性、更深的激勵有效性、更廣的影響持久性。正如管理大師彼得·德魯克所說：“管理的本質，其實就是激發和釋放每一個人的善意。”作為管理者，帶給企業的表情不應該僅僅是“嚴與狠”，更應該多一些“愛與柔”，更應該建立一種公司與員工之間、管理者與員工之間的信任體系，更應該激發“人心中善的部分”，通過對人的自我驅動提高個人績效和組織績效，進而實現員工與企業的共同發展。

（作者祁衛東系中國寶武南京總部總代表，中國寶武寶鋼股份梅鋼公司黨委書記、董事長；張勇系中國寶武寶鋼股份梅鋼公司總經理、黨委副書記；褚俊威系中國寶武寶鋼股份梅鋼公司黨委副書記、紀委書記兼工會主席）