戰(zhàn)略搖擺的危害

企業(yè)制定戰(zhàn)略時，選擇目標(biāo)導(dǎo)向還是資源導(dǎo)向，選擇產(chǎn)品戰(zhàn)略模式還是客戶戰(zhàn)略模式？無論如何選擇，戰(zhàn)略目標(biāo)一旦確定就要堅決執(zhí)行，決不能朝令夕改、人云亦云，一旦搖擺，很容易半途而廢

公元前262年，秦軍攻下韓國的野王（今河南沁陽），切斷了上黨郡與韓國本土的聯(lián)系。束手無策的韓國欲獻(xiàn)上黨以求和，而上黨郡守馮亭卻視秦為“虎狼之國”，轉(zhuǎn)而投靠趙國。上黨十七城對趙國而言卻是“燙手的山芋”：接收，等于與秦國宣戰(zhàn)而引火燒身；拒絕，顯然是自斷雙臂。

趙國國君趙孝成王和平陽君趙豹商議此事，平陽君主張不接受上黨郡。他認(rèn)為馮亭不將上黨郡交給秦國，是想嫁禍給趙國，接收上黨帶來的災(zāi)禍要比得到的好處大得多。

趙孝成王又和平原君趙勝商議，趙勝勸趙孝成王接受馮亭的上黨郡。平原君說：“發(fā)動百萬大軍作戰(zhàn)，經(jīng)年累月地攻打，也攻不下一座城池。如今坐享其成得到17座城池，這是大利，不能失去這個機(jī)會。”趙孝成王又問平原君：“接受上黨郡的土地，秦國必定派武安君白起來攻，誰能抵擋？”平原君回答說：“別人難與白起爭鋒。廉頗勇猛善戰(zhàn)、愛惜將士，野戰(zhàn)不如白起，但是守城完全可以勝任。”

于是，趙孝成王聽從平原君趙勝的計謀，封馮亭為華陽君，派平原GMuH0AgHdcgBJj5iYFLYHNZC8Oct2eT3BK630XJDVLg=君去上黨郡接收土地，同時派廉頗率軍駐守長平（今山西省晉城高平市），以防備秦軍來攻。初戰(zhàn)不利的廉頗開始退守，與秦軍在長平丹河對岸形成相持態(tài)勢，閉門不戰(zhàn)，一晃就是三年。遠(yuǎn)道而來的秦軍久攻不下，糧草補(bǔ)給困難，為擺脫被動局面，不惜重金收買趙國重臣并散布流言，使得本來就懷疑廉頗能力的趙王中計。于是，趙王任命趙括取代廉頗，秦國大將白起大破紙上談兵的趙括，一舉坑殺趙國降卒40萬人，此為著名的“長平之戰(zhàn)”。

趙國兵敗，紙上談兵的趙括要承擔(dān)責(zé)任，但是要承擔(dān)最大責(zé)任的是趙國的戰(zhàn)略決策者。秦、趙開戰(zhàn)之后，趙王明知秦國不會放過趙國，卻仍派使者赴秦談判，而不是派使者去列國謀求合縱的可能性，最后秦趙談判自然以失敗而告終。學(xué)者林聰舜在《趙國接收上黨導(dǎo)致長平慘敗之說的檢討》一文中說，“趙國犯的重大錯誤，不在接收上黨郡，而是既貪上黨郡之利，又無與秦決戰(zhàn)提前攤牌的決心與準(zhǔn)備，國家戰(zhàn)略搖擺不定，終至孤立無援，坐陷長平慘敗絕境。”

秦國攻趙是蓄謀已久、志在必得的戰(zhàn)略計劃，是從君臣到子民的全面發(fā)動、從國力到外交的系統(tǒng)出擊。再看趙國，趙國接收上黨郡之后，應(yīng)當(dāng)按照原來的戰(zhàn)略，繼續(xù)使用廉頗堅守。但趙國的抵抗則是瞻前顧后、心存僥幸的戰(zhàn)役安排，不論是廉頗還是趙括，基本上是以一將之力（包括資源調(diào)配和智慧）抵抗秦之傾國雄師。

戰(zhàn)略是方向，決策要靠“將帥”。趙國的戰(zhàn)略搖擺不定，秦國的戰(zhàn)略計劃蓄謀已久，結(jié)果可想而知。在企業(yè)里，這個“將帥”就是董事會。董事會就像軍隊里的指揮部，是企業(yè)的決策層，是企業(yè)決勝市場的戰(zhàn)略性力量——運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外。

企業(yè)在戰(zhàn)略制定上有兩種完全不同的思路：一種是有什么做什么，另一種是缺什么找什么。有什么做什么就是根據(jù)現(xiàn)有基礎(chǔ)條件來決定怎么做事和做多大的事。缺什么找什么正好相反，不考慮既有條件，而是先定目標(biāo)，之后圍繞目標(biāo)，把所需的資源找回來，最后把目標(biāo)完成。前者可以說是資源導(dǎo)向，后者是目標(biāo)導(dǎo)向，不同的導(dǎo)向采取不同的策略，結(jié)果迥異。

著名企業(yè)家、企業(yè)經(jīng)營管理專家宋志平先生堅持目標(biāo)導(dǎo)向，“制定戰(zhàn)略不一定非要有什么做什么，而是先確定目標(biāo)，缺什么找什么。像中國建材就是走了一條缺什么找什么的路子，一躍成為世界級的建材產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。”

而海爾的“人單合一”實踐，則是一場“因人而起”的戰(zhàn)略革命。海爾從創(chuàng)業(yè)至今，盡管每7年進(jìn)行一次戰(zhàn)略升級，但從始至終都是在圍繞人的價值最大化進(jìn)行變革和轉(zhuǎn)型。如何釋放人的活力，發(fā)揮人的積極性，讓人的價值最大化，一直是貫穿海爾一切行動的核心和根本。“人單合一”就是將這一理念落地的管理工具。

當(dāng)然，正確的戰(zhàn)略還是需要正確的人來執(zhí)行。1970年至1983年，約翰·斯卡利在百事公司任職期間推廣的“thePepsiChallenge”計劃，幫助百事可樂從主要競爭對手可口可樂那里奪得可觀的市場份額。1983年，喬布斯為了讓時任百事可樂總裁約翰·斯卡利加入蘋果，說出那句經(jīng)典的話：“你是想賣一輩子糖水，還是跟著我們改變世界？”斯卡利和喬布斯在共同執(zhí)掌蘋果的那段時間里，創(chuàng)造了最棒的產(chǎn)品（第一部Mac）和最棒的廣告（“1984”）。但很快這段蜜月期就結(jié)束了，因為戰(zhàn)略分歧，1985年斯卡利把喬布斯趕出了蘋果。斯卡利在擔(dān)任蘋果CEO時，極大地擴(kuò)張了麥金塔個人計算機(jī)的市場份額。他任職的10年期間，蘋果的銷售額從8億美元增長到80億美元。不過后來，由于他違背了喬布斯的銷售架構(gòu)，尤其是因與IBM相同客戶的銷售競爭而招致非議，最終因為公司利潤、銷售額和股票的下跌，于1993年離開了蘋果。1997年，喬布斯回歸蘋果任職，次年推出iMac，帶領(lǐng)蘋果度過財務(wù)危機(jī)。

趙括與廉頗的攻守選擇是路線之爭，喬布斯與斯卡利這一對歡喜冤家的聚散離合是路線之爭，中芯國際的蔣尚義與梁孟松之間的是是非非也是路線之爭，路線之爭的背后其實是戰(zhàn)略之爭。無論是目標(biāo)導(dǎo)向還是資源導(dǎo)向，無論是產(chǎn)品戰(zhàn)略模式還是客戶戰(zhàn)略模式，戰(zhàn)略目標(biāo)一旦確定就要堅決執(zhí)行，決不能朝令夕改、人云亦云、半途而廢。優(yōu)秀的董事會和企業(yè)管理者要把握好企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展方向，善于識人和用人，讓最合適的人做最符合戰(zhàn)略方向的事，做到知人善任、人盡其才，這樣才能提高企業(yè)的團(tuán)隊管理效率，有效地創(chuàng)造企業(yè)價值。