北京超級節點：業務和數字化深度融合，加大增長拉力

不同企業的“數字觀”

初見北京超級節點創始人秦亞峰，干練的外形襯托出他理工男的沉穩。在秦亞峰看來，數字化服務發展分為兩個階段：“從無到有搭建信息化”與“從信息化升級為數字化”。

前者，主要聚焦工具層面，重在內部管理，以標準化的信息軟件，幫助企業初步構建信息化基礎框架，為企業運營管理提供基礎的信息化支撐。后者，則是一個更為深入且復雜的過程。不僅鏈接企業的內部管理軟件（ERP/WMS/ SFA/ CRM /DMS /SOA等），更重要的是向外鏈接（渠道、消費者、平臺等）。這一階段更加注重數據的深度挖掘與分析，利用大數據、人工智能、云計算等先進技術，開啟真正的業務價值洞察，進而驅動企業業務模式創新、運營效率提升以及市場競爭力的增強。秦亞峰強調，在這一階段，數字化服務需要更加貼近企業需求，定制化地解決企業面臨的特定問題，幫助企業實現業務流程的數智化升級，構建數據驅動的決策體系，最終實現從“信息化企業”到“數字化企業”的轉變，從傳統營銷向數智營銷的能力蝶變。

數字化演進歷程中，企業態度鮮明地分為兩大陣營：一方秉持實用主義，聚焦于“即需即數字化”，旨在快速解決眼前問題；而另一方則展現出深遠的通盤戰略視野，旨在通過數字化手段直指問題根源，引領變革。伊利、蒙牛、可口可樂、今麥郎、東鵬等企業便是后者。

秦亞峰憑借在快消及零售行業十幾年的經歷，以及對多家頭部快消企業深度服務的寶貴經驗，對數字化發展的脈絡有著極為深刻且獨到的洞察，“數字化不僅是技術層面的革新，更是企業戰略轉型與業務模式重塑的關鍵驅動力，數字化能力升級的成功，關鍵在于樹立全局觀念，并使之成為企業各層級、各部門、各業務線及產品間無縫連接的橋梁”。在他看來，中小企業在推進數字化進程中面臨三大核心挑戰：難起步、難放大、難評估。這三重難關如同三道門檻，橫亙在企業數字化轉型的“播種、開花、結果”全鏈條之上。

數字化起步階段，除受限于決策者對數字化的認知之外，最核心的難點在于人力資源架設。“對絕大多數企業而言，很難拉出一個既懂技術又懂業務的專職的團隊做數字化。”秦亞峰說。

數字化實施階段，利益的內、外分配體系，直接影響數字化改造效果。對內部而言，數字化改造往往多部門聯動，在秦亞峰看來，“各部門間職責不同，但總有交叉協同，一旦項目推進產生收益，各部門間是否能進行合理業績分配，直接影響后續工作成效”。在外部，企業往往面臨利益分配對象的選擇問題。現實中不少企業病急亂投醫：一物一碼的應用如今隨處可見，但仍不乏一些靠渠道推動銷量的品牌，通過一物一碼把補貼給到了C端；一些靠線上起量的企業，卻把補貼給到了線下……凡此種種，產品品類不同、受眾畫像不同、渠道結構不同，決定了數字化升級的不同路徑、不同效果。

數字化成果驗收階段，多數企業往往缺少對數字化改造成效的客觀評價標準，暴露出企業對于數字化價值的認知不足。秦亞峰列舉了一個常見的例子：“年終總結，負責人說，我們今年運用數字化鏈接了100萬終端店主。看似100萬店主就是今年數字化升級的成績單，但是鏈接之后，下一步方向在哪里，具體怎么做，這些本可通過對數字化價值進一步深挖獲得答案，但大多企業就此止步。”正如秦亞峰所言，數字化是一座冰山，而囿于價值認知，企業往往僅窺得冰山一角。

由三大挑戰不難發現，采取點對點的“散裝數字化”，不具備長效性且難以觸及并有效解決企業單點問題背后的系統問題。

超級節點始終深度聚焦服務行業頭部企業。這一策略背后蘊含著超級節點對數字化價值的深刻認知和敏銳洞察——頭部企業往往對數字化的潛在業務價值有更前瞻、深入的理解。縱向上，行業頭部面臨的問題，基本代表行業共性痛點；橫向上，企業發展至一定規模，它們之間的通病也基本類似。基于大客戶戰略的服務經驗作用于內部運營體系搭建和產品打造，最終實現前者更具縱深延展性，后者兼具標準化、個性化。

數字化產品驅動營銷4P再升級

Ella，北京超級節點聯合創始人，北京超級節點總經理，曾是淘寶等平臺十大TP服務商（第三方服務淘寶供應商）。

Ella認為，“不同發展階段的企業對營銷數字化的應用能力也不一樣，對不同的業務需求，我們首先制訂更快捷、更輕便的營銷數字化可執行落地方案，比如，對于企業的初始啟動階段，運營中心有通過前置服務，提供相關培訓，幫助企業深入理解營銷數字化的價值及業務爆破點，并掌握數字化營銷的核心知識和技能，比如如何構建營銷數字化組織、如何合理制訂數字化目標、如何科學考核數字化業績、如何使用數字化營銷工具、如何鏈接企業部門協同等，從而幫助企業更好地接入營銷數字化”。

Ella介紹說：“超級節點的產品主要是圍繞快消行業的營銷數字化能力以業務為導向來構建的，從‘場’出發 ，實現分銷（2B）、動銷（2C）、內部營銷及4P的升級，幫助企業實現營銷能力與業務的雙重增長。品牌終端推廣數字化、一物一碼智慧生態、O2O全域營銷是超級節點的三大產品服務模塊。”

B端（企業端）營銷

對于重點在渠道的品牌，超級節點有不同企業的渠道數字化落地解決方案，比如，現代通路解決方案、傳統通路解決方案、餐飲渠道解決方案等，通過搭建專屬營銷數字化中臺，實現全渠道一體化營銷。通過渠道數字化，企業可以更有效地賦能終端，實現降本增效。

C端（消費者端）營銷

以滿足消費者購買及互動需求為導向。通過線下活動線上化，企業可以沉淀大量互動數據，深入了解消費者需求、偏好，優化更加符合市場趨勢的營銷策略，從而推動C端消費決策。

BC一體營銷

針對C端，超級節點會根據不同品類的特性以及購物者偏好，制訂差異化營銷的數字化解決方案，通過數字化實現B端觸達用戶的同時，進行用戶沉淀，有效用戶池的積累讓B端的價值變得更高，對C端的服務能力變得更強。

O2O全域營銷

O2O平臺全域營銷，旨在打通品牌與平臺（美團、京東到家、餓了么等）的相關數據，分別進行“用戶”和“門店”運營。

其一，用戶側場景化營銷。

根據用戶所處不同場景，制訂更符合用戶需求的營銷內容和優惠策略，如午餐可能尋求快捷便利，而下午茶則追求放松與社交。結合這些用戶在不同時間段的活躍度和需求，營銷內容精準觸達。

其二，門店側場景化營銷。

通過不同商圈的門店的畫像、自有數據的門店畫像和到家平臺數據結合、對比，構建精準門店畫像，實現門店上翻，達成人、貨、場的精準匹配，營銷資源的準確投放。

保障以上能力落地的是超級節點的全方位運營服務，超級節點為企業提供專屬的數字化營銷項目組，更快導入數字化全域營銷體系，提升業務效能、導購效能、投入效能和用戶服務效能，增強品牌側的零供服務勢能。

以服務專業力為客戶創造價值

全周期的運營服務能力，是超級節點的發力方向和差異化競爭力。作為企業數字化轉型階段的托盤服務商，超級節點內部有這樣一支攻堅部隊——運營中心。該中心最大的特點是以支撐者的角色，全方位統籌解決企業數字化過程中的痛點、堵點。

“服務即營銷，打造極致服務”，因此構建了304客戶服務體系，對該中心的運營原則，Ella如此解讀。運營中心將整個客戶服務周期（從“最初的獲得客戶線索”到“服務結束后的交付”）拆解為304個客戶服務界面，整體的流程可概括為4大質控節點、14個關鍵步驟、65個動作和29個工具。從服務前、服務中、服務后，每時每刻都在傳遞超級節點專業的服務力。

Ella說：“服務質量的評價重點在服務過程，304客戶服務體系的建立，旨在在為客戶服務過程中提供更全面、更專業的運營服務。超級節點的服務能力是由兩個至關重要的方面構成——專業和態度。這兩點同樣也是打造客戶信任、奠定長久合作的基礎。”強調專業，意味著在服務過程中，必須展現出高度的專業素養和技能，確保能夠滿足客戶的實際需求。重視是態度，即要以誠待人、以耐心和責任心處事。

以此再做升華，企業的成功是價值觀的勝利，特別是對強調服務能力的企業而言，正確的價值觀帶來的正向影響會滲透到經營管理的各個方面。企業的未來，不僅取決于產品和服務的質量，更在于團隊成員所共同秉持的價值觀。這些價值觀構成了企業文化的核心，指引著企業的行為方式和發展方向。超級節點所追求的長期價值，正是一種超越短期利益、注重持續發展和共贏的價值觀。為了實現這種長期價值，團隊不僅打造了極強的專業力，更勇于承擔責任，不回避任何問題或挑戰。得益于價值觀的成功，超級節點與客戶之間不僅僅是簡單的甲乙方關系，更是肩并肩、背靠背的作戰伙伴。

“超級節點2016年起步，用了三年時間做沉淀，此后迎來高速發展，貫穿始終的是時刻保持與企業的價值共鳴，始終以創造客戶價值為項目成功目標。”Ella說。

在Ella看來，商業合作中“關系最脆弱，價值最長久，比如當我們幫助企業解決某一問題時，于我們而言A方案利潤50萬元，B方案利潤60萬元，即便由于信息差存在，提報B方案也會通過，但我們仍會堅持選擇A方案，因為A方案對企業更適配，這就是堅持長期價值的選擇”。專業與價值觀的合力，奠定了運營中心高效履約的基礎，更成為超級節點服務力不斷生根成長的關鍵動力。

圍繞業務進行流程拆解或許屢見不鮮，但具體到交付成果各個公司卻千差萬別，原因在于拆解的依據、拆解的底層邏輯不盡相同，而這恰恰是超級節點運營中心核心的競爭力。長期主義做價值，短期主義求利潤，二者并無優劣好壞之分，對于超級節點而言，如果緊盯一時、一事，反而會因小失大。因而，Ella的回答既在一些人的意料之外，卻也在另一些人的意料之中。

正如福特汽車創始人亨利·福特所言：“如果你總是以客戶的角度思考，你的競爭對手就無法與你競爭。”超級節點正是通過其卓越的專業能力和堅定的價值導向，不斷為客戶創造價值，從而贏得市場，引領未來！

附：

《銷售與市場》：您認為現階段數字化技術與快消行業的融合度怎么樣？

秦亞峰：通過我們對整個行業的技術發展和超級節點產品服務應用的綜合觀察來看，技術和快消行業的融合是非常快速的。技術的發展和應用落地往往有一定的時間差，時間差取決于該領域的信息化程度。從應用來說，數字技術的能力已經貫穿企業營銷全過程，從渠道的產品流轉到營銷費用的投放，再到用戶認知的打造，不僅助力品牌的心智打造，更能作用于用戶的購買決策，同時加速流通效率，這些都是數字化在業務價值上的體現。

《銷售與市場》：快消行業對數字化技術能力的應用目前到了哪個階段？

秦亞峰：快消行業數字化從應用上可以分為三個階段：1.0信息化階段，重在對內管理，比如OA（辦公自動化）、金蝶等管理類的SAAS（軟件運營服務）。2.0數字化階段，重在對外鏈接，即打通企業的生產鏈路、物流鏈路、營銷鏈路，且過程中產生的數據可以輔助決策和優化效率。不僅解決了已知或確定性的問題，還更大限度地放大了人的能力邊界，提高了企業競爭力。目前，行業數字化應用處在2.0階段，但是隨著AI（人工智能）、物聯網等技術的發展，正牽引著行業步入3.0智能化階段，這個階段周期會更長一些，比如AI的應用，不應只是簡單的分析和應答，從決策式AI到生成式AI，技術上還需要有一個更大量級的變化，才能真正實現智能化。

《銷售與市場》：企業的數字化能力構建目前是什么樣的？

秦亞峰：企業的數字化能力構建目前處于快速發展階段，數字化能力正成為推動業務創新和增長的關鍵要素。隨著對數字化認識的深入，越來越多的企業開始加大數字化方面的投入，不僅設立了專項預算，還建立了專門的數字化團隊，負責推動和實施數字化戰略。在技術應用層面，企業已經實現了從基礎應用到深度融合的跨越，從供應鏈管理到生產制造，從市場營銷到客戶服務，數字化技術正深刻改變著企業的運營模式和管理方式。隨著數字化能力的不斷提升和完善，企業開始建立完善的數字化能力評估體系。這些評估體系不僅包含業務層面的指標（如運營效率提升等），還包含著技術層面的指標（如信息系統集成度等）。從建設到管理，企業的數字化能力已經具備了較高的科學性。