大型國有企業集團重組后資金管理提升方法的研究

隨著國有企業改革的深入和市場競爭的加劇，重組已成為大型國有企業集團提升企業競爭力、優化資源配置的重要手段。重組以后的集團企業規模更大，業態更為復雜，資金管理重要性更加凸顯，但難度加大，如何采取有力的措施提高資金管理的效率和質量，成為一個十分關鍵的話題。本文在分析大型國有企業集團重組后資金管理壓力的基礎上，提出具體的改進和提升策略，以期相關研究內容能夠為廣大從業者帶去參考。

近年來，為應對市場變化和提升競爭力，國有企業紛紛進行重組整合，進一步擴大了自身的規模，有的甚至實現了跨領域、跨產業的經營，由此也為傳統的資金管理工作帶來不小的壓力和挑戰。如何優化資金管理模式，提高資金使用效率，降低財務風險，成為大型國有企業集團亟需解決的問題，其需要正視重組后資金管理存在的問題、表現出的不足，進而采取針對性的措施予以改進，使資金管理為企業的高質量發展保駕護航。

大型國有企業集團重組后的資金管理壓力

大型國有企業集團通過重組來擴大自身的經營規模，進一步實現資源的整合與優化配置，對于集團高質量發展而言，有著極為關鍵的意義。但是往往其在重組之后，資金管理方面的問題也接踵而來，其主要表現在這樣幾個方面。

多個利益主體增加協調難度 重組后的大型國有企業集團，產權結構上可能更加多元化，為了適應重組后的發展需要，治理結構也會進行相應的調整，除了傳統的股東大會、董事會和監事會外，可能還會引入獨立董事、戰略投資者等外部治理機構。

由于多元化的利益主體往往各自有著不同的利益訴求，甚至可能有不同的資金管理目標，如股東追求投資回報最大化，管理層關注企業的長期發展，而子公司則更注重自身的短期經營效益等，這些目標的不一致使得資金管理的協調難度大幅增加，也使得企業集團的監管難度和壓力明顯加大，容易出現內部控制薄弱、違規操作等問題。

資金分散，難以實現集中調度與管理 集團型企業內部結構本就復雜，尤其是在經過并購重組之后層次和構成更加多樣。在并購重組之前各自運營的主體，往往都擁有獨立的資金管理系統，缺乏統一的管理組織、方式以及策略和要求，會影響到后續集團對其進行統一的調度和使用。而且集團后續成功實現并購重組之后，由于資金呈現分散性，很容易出現大量的資金得不到規劃整合，無法實現合理地使用，造成錯誤的投資或者閑置浪費的情況；此外，由于集團子公司之間缺乏有效的溝通和協調，資金的調配也存在一定的困難，容易造成資金投入和價值產出之間不匹配，需要投入資金的項目缺乏充分的資源保障，難以產出價值的環節因為過度的資源投入，反而造成浪費。

信息化應用水平不足 信息化應用水平不足，也是大型國有企業集團進行重組之后，在資金管理優化上所遇到的阻力和困境之一。

大型國有企業集團重組后，原有主體信息化水平參差不齊，信息系統繁雜且互相不兼容，導致資金信息無法及時準確地傳遞和共享，影響了資金管理的決策效率和準確性。部分企業原本在信息化建設方面的投入就有所不足，特別是在優先發展業務和擴大市場的訴求驅使下，信息化建設所能分配到的資源相對有限，其所能覆蓋的深度和廣度也會受到影響；再加上缺乏統一的規劃和協調機制，使得各個部門之間的信息共享和協作變得困難，也會影響到信息化應用的效果；另外伴隨網絡技術的發展以及信息技術應用頻次的加快，國有企業也會面臨諸如信息竊取和關鍵信息泄露等問題，給資金管理的安全性造成一定的影響。

復雜財務狀況增加管理風險 重組后，由于業務范圍的擴大和組織結構的調整，企業所呈現出的財務狀況更加復雜，資金風險也隨之加大。尤其是如果企業本身沒有匹配有關風險防范與控制的措施時，資金管理所面臨的壓力也會顯著增加。比如集團在前期決定并購重組時，作為施加并購的一方往往會投入大量的資金進行并購，當企業最終選擇以債務融資的方式來支付這筆款項時，其所承載的資金負擔和債務壓力也會明顯增加，從而增加企業的財務風險；此外還有可能面臨市場風險、信用風險等多種風險，當重組后的集團本身沒有針對不同類型的風險構建統一的管理和控制策略時，管控措施就有可能不到位，進而給重組以后的企業帶來較大的風險和損失。

國有企業在進行并購重組的過程中，如果缺少針對資金風險的識別和評估機制，沒有考慮到潛在的資金管理風險，后續重組結束之后，反而會出現債權人索賠、重組合同糾紛等問題，直接影響到資金使用和管理的穩定性，甚至給企業帶來巨大的財務和經濟損失。

國有企業集團在進行重組之后，往往會面臨很多新的資金管理問題，比如流動性不足、編制和管理標準不統一、資金報表信息不真實等。部分國有企業針對重組工作沒有充分的準備，缺少針對資金的監督管理機制，或者在前期就缺少針對資金問題的預判，難以避免重組以后的集團短期內無法走上正軌，大量的資金無法整合，損失遠超預期。

大型國有企業集團重組后的資金管理提升策略

針對前文所提及的壓力和不足，大型國有企業集團在進行重組之后，可以從以下幾個角度著手，提升資金管理的有效性。

優化資金配置 大型國有企業集團重組之后首先需要建立統一的資金管理相關制度，并進行資金流的整合，進而為優化內部資源配置奠定基礎。

首先，結合重組后的集團所需，建立資金的集中管理模式。重組以后的集團企業可以通過建立資金集中管理相關制度和配套管理手段，將集團內原本分散的資金集中起來進行統一管理和調配，提高資金使用效率。具體可以采用資金池、財務公司等方式實現資金的集中管理，達成這一目標。

其次，加強對資金使用情況的預算管理。重組以后，企業需要制定科學合理的資金預算計劃，對企業的資金收支進行預測和規劃，確保企業資金的合理配置和有效使用；要加強對資金預算執行情況的監督和考核，建立動態資金使用跟蹤系統，確保資金預算的嚴肅性和權威性。

最后，對重組以后企業所呈現的資金結構進行優化。根據企業的實際情況，合理調整資金結構，控制負債水平，合理分配短期負債和長期負債的占比，減緩資金壓力，如通過發行債券、股票等方式籌集資金，優化企業的資本結構。

動態監督和管理 大型國有企業重組后有必要采取動態的資金監督和管理措施，目的在于及時發現資金使用和管理過程中存在的問題、可能隱藏的風險，提高風險預警和防范能力，幫助企業規避和控制損失。比如企業可以通過資金的實時監控和數據分析，及時了解資金的分布、資產和負債結構以及現階段的使用情況，提高資金管理的效率和準確性；加強與金融機構的合作，充分利用金融工具和服務，優化資金結構，降低資金成本，保障資金使用效益的最大化；另外，面對可能的各種資金風險，如匯率風險、利率風險、信用風險等，應設置相應的風險識別和預警指標，動態、及時地識別風險隱患，采取諸如套期保值、分散投資等措施，降低資金風險對企業的影響。

信息技術加持，提高資金利用率 完成重組的大型國有企業集團，可以在信息技術的加持和幫助下，進一步提高對整合以后資金的利用效率，確保其最大限度地彰顯價值、釋放功能。首先，加強對信息技術的合理使用。重組以后的集團企業需要利用現代信息技術手段，構建統一的資金管理系統，實現資金流動的實時監控、數據分析和預測；嘗試將資金管理系統與集團其他業務系統（如ERP、CRM等）進行集成，實現數據的互聯互通和共享；充分利用大數據、云計算等先進技術，對資金流動數據進行深度挖掘和分析，為決策提供有力支持。

其次，進一步提高整合后資金的使用率。大型國有企業集團在進行重組之后可以通過優化資金結算方式、縮短資金周轉周期等方式，加快資金的流轉速度，實現對企業資金運營的管理和監督，提高資金運營效率；通過建立資金管理信息系統、實現資金集中支付等方式，提高資金管理的效率和準確性；通過開展培訓、引進外部人才等方式，加強對資金管理人員的培養，為優化資金管理、保障相關措施的開展奠定人力基礎。

加強風險管控 針對重組之后企業有可能面臨的資金管理方面的風險和優化，有必要采取針對性的措施，對其加強管控。

首先，完善有關資金管理的風控制度建設。重組之后，國有企業有必要構建完善的資金管理風險制度，明確重組以后企業多部門、崗位在資金管理方面負有的責任、持有的權限，并明確相應的管理細節及操作流程。通過匹配相應的內部管理控制機制，輔助資金采取監管措施，對其應用情況進行動態監督，保證資金風險管理的可持續性和有效性。

其次，采取有力的措施，降低資金風險出現的概率。大型國有企業集團重組過程中，需要針對資金的使用情況采取有力的措施，降低相關風險以及損失出現的概率。比如可以通過建立嚴格的資金預算管理和控制機制，對資金的使用方向進行嚴格約束，同時匹配相應的考核獎懲機制，對違規使用資金的分支機構或者部門、崗位予以嚴肅的懲罰；針對企業的投資風險和獲益情況進行評估，約束投資權限，確保有限的資金投向真正為企業所需的項目。

大型國有企業集團重組后的資金管理優化是一項系統工程，需要企業從資金集中管理、信息化建設和風險管理等多個方面入手，制定切實可行的優化策略。通過不斷優化資金管理模式，企業可以提高資金使用效率，降低財務風險，為企業的持續穩定和高質量發展奠定堅實基礎。

（作者單位：江蘇省蘇豪控股集團有限公司）