基于業財融合的建筑施工企業成本管理

建筑業在我國經濟體系中扮演著至關重要的角色，對社會經濟的推動力量顯而易見。伴隨著建筑行業的蓬勃發展，企業間的競爭日益激烈，帶來了嚴峻的生存和成長壓力。國家對建筑品質的嚴謹要求，也促使施工企業在運營管理上追求更高的效率和標準，這就需要在企業內部構建起現代化的管理體系，特別是要全面提升財務管理的效能、質量和標準。近年來，科技的飛躍進步為企業發展開辟了新的可能。企業應立足全局，推動業務與財務的深度融合，以增強對財務風險的早期預警和防控，持續優化財務工作的效率和品質，切實提高財務信息和數據的傳遞及共享效能。這是實現業務與財務一體化的基石，有助于企業實現可持續的發展目標。

建筑施工企業成本管理的特點

對于建筑業而言，其獨特的產物性質衍生出業務結構繁復、工程實施周期漫長等特性。在日常運營中，施工項目管理是至關重要的一環。企業需與時俱進，依據自身狀況建立健全的現代企業體系，不斷加強項目施工管理，特別是注重成本控制，以符合現代企業制度的要求，進而促進建筑施工企業的穩健和快速發展。成本管理在建筑施工企業的治理中占有舉足輕重的地位，直接影響著企業的管理水平，并對企業的長遠發展起著決定性作用。因此，建筑企業在發展歷程中，必須重視成本管理，根據自身實際設定科學合理的成本管理目標，確保管理計劃的可執行性，全面執行成本管理，提升成本管理效率，從而使建筑施工企業實現經濟效益和社會效益的雙重提升。

業財融合視角下建筑企業成本管理過程中存在的問題

項目財務核算管理缺失 建筑業的特點獨具一格，其項目分布廣泛、周期漫長，人員流動性頻繁。這樣的特性使得企業管理面臨諸多挑戰。傳統的成本預算模式往往無法實時追蹤和反饋實際成本運營狀況，其動態性不足。如果缺乏統一的財務核算體系，企業的項目管理將難以實現深度和高效率，同時財務信息的流通與數據處理效能也將大打折扣。盡管眾多建設企業在財務管理層面設立了明確的預算框架，然而實際操作中，由于執行力的缺失和監管力度的不足，項目團隊往往采取“先花費后審批”的模式，伴隨著不規范的報銷流程，可能出現私存現金和非正式借款的現象。這直接導致資金使用與預設預算目標產生顯著偏差，財務部門對業務運營的監控與反饋功能未能得到有效發揮。另外，業務和財務部門對于各自領域的專業理解可能存在一定程度的局限，導致信息傳遞的口徑不統一，溝通交流的效率低，阻礙了兩部門間的深度協作與一體化運作。

財務與業務尚未實現深度融合 不同部門的管理目標與職責差異，顯著阻礙了業務與財務的整合。例如，在評估業務部門績效時，主要側重于產出和業績，往往對成本管理和項目運營的重要性低估，導致成本控制的目標難以達成。當財務與業務無法順利交融，不僅會消極影響業務部門的運作規劃，也會削弱財務部門在成本管理中的效能和影響力。此外，部分財務人員在執行任務時，缺乏對建筑企業施工工藝及環境的全面理解和深入洞察，對業務部門的具體業務活動理解不足，常依賴個人主觀判斷和過往經驗處理財務事務，這在很大程度上削弱了財務管理的科學性和即時性，進而降低了企業整體成本控制的效率、質量和標準。在傳統的觀念框架內，普遍認為財務部門和業務部門的職責存在差異，這導致了雙方的溝通協作不足，甚至出現財務與業務的割裂狀態。這種現象可能導致財務報告的數據準確性下降，進而造成成本無法有效管控或預算超出預定范圍的問題。這不僅偏離了成本控制的根本目標，還增大了企業在運行和擴展階段的成本負擔，對企業長期的繁榮發展構成了障礙。因此，企業的決策者和管理層應當對此有深刻的理解并給予足夠的重視。

業財融合視角下企業成本管理問題的對策

積極構建成本管理制度，并對其予以不斷優化和完善 在新時代背景下，建筑企業的生存與發展策略必須緊密圍繞其核心的可持續發展目標，順應國家法律和政策導向，同時借鑒行業內的最佳實踐。為此，企業需構建一套具有前瞻性和可操作性的成本控制體系，并強化其理念傳播。務必讓全體員工深刻理解成本管理的價值，使之成為內在驅動力，而非被動應對。這種管理應被融入日常運營，作為企業常態化的行動準則，得到深入而嚴謹地實施。企業領導者務必賦予這一議題極高的關注度，通過嘉獎在成本控制中展現出卓越能力的團隊成員，以此激發積極向上的競爭和模仿效應。可以通過專業平臺如工作欄、官方網站以及內部溝通群組，通過各部門人員之間的探討、交流，從而構建一個融洽的業財協作環境，這是實現降低成本、提高效率基石的重要舉措。對于成本管理體系，應持續進行深入地審視、創新和提升，確保其始終保持最佳效能。最后，確立明確的成本責任指標，并始終如一地執行成本管控策略，這是驅動整體成本管理成功的關鍵要素。在項目的初始階段，企業務必推動各部門，即相關財務部門需要充分地了解施工現場，才能進一步推進業財融合，項目團隊需要深入施工現場的實地考察，以全面洞察其實時動態，確保對施工環境中瞬息萬變的因素有深刻理解。對每筆成本開支進行精細的預估與核算，將其納入嚴格的成本監控體系中。通過實際作業的成本反饋，來精準劃定項目的總體成本架構，并細化每個執行階段的成本分配，分解出明確的施工成本目標。明確內部的成本控制職責領域，將成本管控落實到每個人，督促大家參與管理成本，從點滴做起。

加快推動信息化業財融合體系建設 建筑行業的項目數量眾多，涉及的業務領域廣闊，由此產生的財務數據和文檔極為復雜。單純依賴人力管理這些信息，可能導致財務人員過度勞累，并可能因人為錯誤影響數據精度，從而阻礙管理效率提升和數據精確性保證。在技術層面上，構建業財一體化體系需要依托互聯網信息技術。企業需在信息化建設上投入資源，開發涵蓋項目管理、合同管理、收入管理、成本管理等模塊的功能系統，以確保財務和業務數據在統一平臺上能相互流通和共享。比如采用浪潮系統，該系統能高效整合供應鏈，是一個基于各業務部門信息系統集成的統一數據管理平臺，增強了信息共享的能力。這將有助于減輕財務人員的工作負擔，使他們可以從復雜的財務核算和數據分析中解脫出來，將更多的時間和精力投入到全面的成本管理流程中，進行深度的分析工作。這樣不僅能支持企業達成成本控制目標，還能為企業的戰略決策提供可靠的數據和信息支持。

豐富現有的成本管理工作方法 當前，業財融合被視為一種創新的管理模式，它能有效地確保財務管理在企業發展中的實施，并能根據企業的具體業務活動靈活調整管理策略，以持續發揮其正面影響。在業財融合框架下的成本管理通常需要多樣化的實踐方法，從而擴大管理的覆蓋范圍，積累豐富的改革經驗，為提高建筑施工企業的內部成本管理水平打下牢固根基。例如，建筑施工企業可利用歷史數據進行成本管理，借助大數據技術對大量信息資源進行合理整合，隨后運用技術手段進行深入的計算分析。這些分析結果可以作為設定下一階段成本控制最低或最高標準的參考依據。為了有效管控成本，施工企業在材料管理上需實施嚴謹的體系。在采購環節，應依據項目的具體需求，通過公開、公平的競爭招標方式，對大宗材料采取集中的批量購置策略，這顯著削減了存儲和購買的費用。提前規劃雨季及冬季施工的應對策略，以避免突發氣候條件對工程進度產生不利影響；嚴格遵循施工規范、技術準則及質量標準進行作業。各專業需設立嚴謹的操作流程，對于違反規程導致成本上升的行為，其負責人應承擔責任；確保施工質量，避免質量事故的發生。

形成事前、事中和事后的全方位成本管理模式 對于企業成本管控而言，這是一份體系化且繁復的任務，因而必須在不斷演變的復雜環境中構建涵蓋預測、執行及回顧的全面成本管理策略。在預先控制成本的階段，應深度關注全面預算管理，堅決實施各項策略和手段。根據企業的當前發展態勢設定預算評估標準，并制定績效評估報告。依據成本管理的規范，逐步拆分預算，將其詳細化地分配到各部門及各個業務流程和步驟，明確個人職責，以此強化對各部門成本消耗的嚴謹控制。在實際工程項目中，以預設的成本目標為出發點，對項目的直接成本如人工、物料和機械設備費用，以及間接成本進行深入細致的對比分析。通過對實際支出與預算的對比，如工時超出、材料使用偏差、機械效率變化，精確識別成本的偏離情況，并以此為契機，優化施工策略。負責嚴謹地評估92bc933b417cafd428b28add30bf1052實際完成的工程量與原計劃的差距，以及實際消耗與預算消耗的對比，同時關注價格波動，如勞務分包價與合同約定、現場材料采購成本與消耗量之間的關系，從而揭示成本變動的動態。在后續的成本控制環節，除了財務部門的專業核算，還需構建一個全面且高效的績效管理體系。這個體系將定量與定性評估相結合，嚴格執行關鍵績效指標（KPI）的考核標準，并將其與員工的績效獎金和晉升機會緊密相連。這樣，每個崗位和部門都會被激勵去主動參與成本管理，共同為實現公司的成本控制目標貢獻力量，形成強大的團隊合力。

對于建筑業來說，業財融合策略的采納預示著未來的戰略導向，旨在糾正過去管理的隨意性和粗放性缺陷。它有助于遏制資金濫用和可能的虧損，促使企業實時掌握工程動態，為財務決策和戰略規劃提供堅實的數據支持。在當前競爭日益加劇的市場環境中，業財融合的推進顯得尤為緊迫。

關鍵在于引進創新的成本管理思維和實踐方法，利用現代科技強化信息平臺建設，構建一個立體化的成本控制框架。從業財融合的角度出發，我們追求的是通過提升成本管理效率和標準，實現成本削減和效益增長的雙重目標，以驅動企業的可持續發展。

（作者單位：中國水利水電第八工程局有限公司）