收縮期，企業在頭疼什么？

過去我們研究管理問題，背后的邏輯假設是增長，而現在這個假設需要調整。

當前，管理面臨的最大的挑戰是邏輯假設變了，即經濟從擴張期進入收縮期，這是企業當前面臨的現實。過去我們研究管理問題，背后的邏輯假設是增長，而現在這個假設需要調整，我們要了解經濟從擴張邁入收縮期，企業都在關心什么，在頭疼什么？

最近這半年，我拜訪了幾十家企業，發現企業界的人關心怎么克服“內卷”，怎么在低利潤甚至無利潤的情況下生存。企業低增長甚至不增長，消費者低消費甚至不消費，這是現在企業面臨的真實環境。在收縮狀態下，企業管理主題是什么？面臨的主要問題是什么？這些對中國現代企業來講，可能是新問題，但我們可以從世界范圍來看，大致有兩類企業能夠度過低迷期。

第一類根本不去考慮時代和大環境的問題，唯一思考的是企業怎么盈利，怎么生存下去。那些在蕭條期發展起來的企業都是生產率極高的企業。比如，在1930年左右的大蕭條時期完成機械化的企業；在20世紀70年代的石油危機時期，從機械化完成了電氣化的企業；20世紀90年代，從電氣化完成了自動化的企業。對中國企業的啟示是：如何讓效率進一步提升？所以，當前企業的管理主線就是如何實現生產效率量級提升，讓生產效率產生量變。生產效率提高不僅是新技術的引入，也包括商業模式的更新。我們要去研究美國、日本、韓國在低迷期崛起的企業是什么樣子的？比如日本的優衣庫，在經濟低迷期引進了先進的技術，創新了商業模式，降低了治理成本。

第二類是全新創新的企業，做的生意是從無到有。比如說20世紀70年代產生的蘋果公司，20世紀90年代末產生的互聯網企業，這些企業都是做全新的產品，或者創造全新的商業模式。按照經濟學家辜朝明的說法，人均GDP達到2萬美元以上的經濟體，創新力會較為充分。因為創新力取決于人口的質量，當你的GDP在1萬美元以下的時候，人的創新能力沒那么強。

我們國家的企業管理是多元的，一些頭部企業在做原始創新（類似于華為這樣的高科技企業）；另一些企業在做品類創新，不做技術上特別大的突破，而是圍繞著客戶價值去改進產品、改進商業模式；還有一些就是在存量上努力提高效率。從這個意義上來看，當前我國企業的人力資源管理機制的局限性在哪里？我們所掌握的管理知識、管理理論，所倡導的管理方法、管理工具，是否能跟企業面臨的時代命題對接？

我們這么多年研究的管理體系大致分兩類：一是華為式的管理，強調高績效、高激勵、高壓力等，這是建立在每個員工都是奮斗者的人才假設基礎上的；二是以美的為代表的擴張式管理。擴張的邏輯是每年一定要創造更大的增量。但現在的大環境不增長了，擴張的邏輯不成立，過去那套擴張的機制和人才政策，便不可能有效。未來在中國崛起的企業可能是從社區、從三四線市場產生出來的企業，因為做的是服務于身邊老百姓的事情，在市場上鍛煉出了低成本、高效率的能力，這樣的企業有可能成為下一代的主流性企業。

（編輯 周靜 charm1121@sina.com）