動態優化管理機制，激活人才強企“一池春水”

當下，人才正日益成為企業轉型的核心推動力量。從這個角度講，人才隊伍建設的效果關系到企業是否能夠持續穩定健康地發展，只有實時動態優化管理的體制機制，才能提升企業的活力與效率，為企業的可持續發展提供重要保障。

人才隊伍建設新思路

在自動控制理論中，一個系統采用動態負反饋的調整模式，實時修正輸入與輸出量之間的偏差就會達到穩定的狀態，若以同樣的思路來管理企業，也必將收獲良好的效果。如第102頁圖1所示，企業的人才隊伍質量決定著企業戰略目標的實現，當兩者出現偏差時，需要一套完善的管理機制作為控制器去調控人才隊伍，而這個控制器就是達成企業目標的關鍵。

若想科學、精準地輸出一支政治素質高、業務水平精湛、創新應用能力強，能夠驅動企業高質量發展的人才隊伍，需要做好五個環節的工作。第一，要準確辨識影響企業發展的內外擾動影響因素，確定企業當前的戰略目標；第二，要制定與戰略目標相匹配的人力資源發展規劃，構建預期的人才隊伍結構，第三，要建立人才隊伍的調控保障機制，作為提升企業人力資源的重要手段；第四，要具備強有力的執行和保障實施機制；第五，要定期開展人才隊伍總結評價，找準偏差。

人才體系結構搭建

當企業已有清晰準確的戰略發展目標，人才體系結構的構建則成為企業人力資源規劃的首要環節。以某電力科學研究院D院為例，在業務轉型發展階段，新領域業務出現、原有業務萎縮，導致出現了人才結構性短缺與冗余共存的問題，人才體系結構表現出明顯的不合理性。原有的人才結構使人崗匹配出現較大的偏差，無法發揮員工的潛力和價值，降低了員工的工作積極性。針對現狀，該企業對人才隊伍體系進行了新的構建，在原有高中低崗的基礎上，重塑了崗位序列，采取了橫向分類、縱向分級的全類別劃分模式，橫向分為管理、技術、科研三類，縱向分為領導崗、中層崗、部門管理崗、專業專家崗、技術管理崗、高級崗、中級崗、初級崗八級，詳見第103頁表1。

全新的崗位序列可間接對人才產生有效的激勵，對員工的職業規劃做出引領，拓寬人才職業發展路徑，暢通人才崗位晉升通道，助推職業夢想。在重塑崗位序列的同時，該企業以市場化的標準配套制定各崗位對應的薪酬標準，綜合考慮崗位的技術性、難度值、貢獻度等多項因素，以科學的薪崗序列促進員工的分類成長，以營造人盡其用、各展其才的良好局面。

人才隊伍選拔機制

企業人才選拔主要有兩種途徑，一是市場化招聘，二是內部選拔和培養，兩種途徑都對企業的人才隊伍建設發揮著巨大作用。由于兩種途徑特點的不同和人才需求量的不同，D院運用“業務需求—人才供給”模型，來判斷和選擇人才獲取的途徑：

對于實戰型緊缺人才而言，業務需求量相對較大、企業內部培養難度較大，如營銷類人才、招商類人才、規劃設計類人才等，這類人才的獲取途徑以外部招聘為主。

對于實戰型缺失人才而言，業務需求量相對較小、企業內部培養難度較大，如科研人才、數字化人才、投融資人才等，這類人才的獲取途徑以大量外部招聘、適量內部培養為主。

對于通用型緊缺人才而言，業務需求量相對較大、企業內部培養難度較小，如成本人才、采購人才等，這類人才的獲取途徑以大量內部培養、適量外部招聘的為主。

對于通用型缺失人才而言，業務需求量相對較小、企業內部培養難度較小，如人力人才、財務人才、計劃運營人才等，這類人才的獲取途徑以內部培養為主。

人才隊伍建設機制

人才隊伍的建設機制，是企業打造高素質人才隊伍、推動高質量發展的關鍵，要適應市場規律，形成各類人才能上能下、能進能出、收入能增能減的動態管理模式。而打造高素質人才隊伍的第一關就是招聘。

D院建立人才動態評價機制，以兩年為一個周期實施全員崗位動態匹配管理。管理序列以三定方案為基礎，采用“崗位+浮動”機制，通過履職效能的評價，在設定范圍內動態浮動崗級；技術及研發序列以多維度量化為基礎，采用“積分+考評”機制，動態實行員工能力分級來匹配崗位。其中“動態積分”是量化員工能力的關鍵，積分項目包含了基本情況、技術成果、科技成果、生產攻關、人才培養五類20項積分內容，全方位多角度量化員工的綜合能力，且積分權重系數隨時間逐年遞增。人才動態評價機制以爆破式的調整徹底打破先來后到的傳統理念、杜絕論資排輩的不良現象，使員工在感受壓力的同時又全力釋放競爭發展的動力。

在人才的使用機制方面，D院建立了中層后備選拔、專家選拔、技術管理人才選拔、科研人才選拔、年輕人才選拔等系列管理辦法，創新人才分類管理制度，創新考核與選拔方式，以競爭上崗、公開選拔、揭榜競聘等方式擇優錄取，以完善的制度保障，有效發掘員工潛能、發揮人才價值，將合適的員工放在合適的崗位，壓擔子、交任務，促進員工快速成長。該企業對員工的使用機制仍采取動態的方式進行管控，針對不同類別的人才，以任期制與契約化管理、責任狀管理、崗位合同管理等方式對員工業績指標、責任意識、服務態度、業務能力進行約束與評價。

在人才的流通機制方面，科研型國企各專業業務領域既存在差異又存在交集，且具有員工素質高、學習能力強等特點，為此該企業制定了人才轉崗、跨專業引進的人才橫向流通管理模式。尤其在新業務擴展、原始業務萎縮的局勢下，大力引進新業態人才的同時，內部人才的二次開發與消化也變得愈發重要。由此員工的職業生涯和晉升不再局限于一個部門，員工的發展要與企業的戰略方向保持一致，進一步增強人才的歸屬感與獲得感，這樣才能更加有助于企業的穩定。

人才隊伍保障機制

人才的培養要以發展戰略為目標，以實用性、有效性、針對性為根本原則，以需求驅動培訓，建設學習型組織。針對不同層級人才，要堅持重點人才重點培養、優秀人才優先培養、緊缺人才加緊培養、年輕人才全面培養、專業人才專門培養的原則，提供培訓機會和平臺，不斷提高內部自我培訓技能。針對不同類別人才，要構建多形式、多途徑、立體化的培養格局，鎖定重點目標、培養人員能力建設，培養過程分梯隊、有重點、有競爭、有獎懲。

人才的激勵機制要具有長效性，根據人才結構、人才選任機制，完善薪酬績效管理體系，努力使人才的勞動報酬和其所創造的勞動價值成正比，并積極向對企業轉型升級貢獻大的人才傾斜。在全面深化國企改革“1+N”政策體系的引領下，建立健全中長期激勵機制，用好用足相關政策，實施員工持股、項目分紅、崗位分紅、超額利潤分配等機制，激勵員工超額實現業績目標、破解創新難題，不斷提高各級人才的向心力、奮斗力，激勵人才大施所能、大展其才。

總之，人力資源管理已不再是傳統化、行政化、靜態化的管理，要能夠立足實際、綜合統籌，建立符合企業自身發展需要的管理模式。在信息化時代，要懂得利用數字化工具，實時、動態、全面地收集整合信息資源，以面對更為復雜的管理業務。科研型國有企業在人力資源管理過程中，更要發揮自身優勢，做到管理規劃、管理過程、管理細節的科學處理，以提高企業軟實力，助推人才與企業的共同發展。

作者單位 大唐東北電力試驗研究院有限公司