文化融合，打通并購企業間的“結構洞”

企業并購不是簡單的1+1的聯合，也不是生產要素隨機與簡單的疊加，企業并購后如果沒有任何實效的改變，其結果就是集而不團，只是管理層次增加，管理鏈條加長，徒增管理成本，企業經濟效益大打折扣。文化融合是影響并購后企業發展的關鍵因素，絕大多數失敗的并購都是因為文化融合的遲滯和失敗；而企業如果在并購后能積極推動文化融合，則可以獲得較好的長期績效表現。開展文化融合，避免文化沖突是并購企業亟須解決的重要課題。企業文化融合不僅是企業戰略、愿景、價值觀等宏觀層面的整合，更涉及管理措施、工作行為、員工交往等微觀層面的融合，需從社會交往的“弱連接”角度出發，在精神、制度、行為和物質等四個層面實施文化融合舉措，打通并購企業之間的“結構洞”。

并購企業的文化特征

A集團為某大型國有企業，主要業務涵蓋公共交通投資、建設、運營等領域，經過多年快速發展，已處于行業領先地位。近年來，為拓展新的業務增長點，謀求多元化業務布局，A集團通過全資并購重組B公司的方式進入新科技領域。

通過調研走訪、談心談話等方式，發現A集團與B公司的企業文化存在著明顯差異，短時間內很難適應相互依賴關系的變化，在融合的過程中形成了明顯的“結構洞”。A集團具有軌道交通行業的特色和以國企為主導的管理特點，根據OCAI企業文化測估模型評估結果，A集團的企業文化主導特征為部落（合作）型和等級（控制）型。A集團傾向于始終保持傳統文化的穩重特質，利用清晰的規則和政策將組織統一起來，確保員工狀態和工作可控；員工具有較強的組織歸屬感和忠誠度，服從組織安排。有詳盡嚴格的管理制度控制風險；高度關注組織內部和諧穩定，以和諧作為成功的判斷標準。

B公司作為一家民營公司，市場化程度高，為快速響應市場變化，管理具有高度的靈活性，員工隊伍比較年輕，思維活躍，注重個人發展和職業成長；偏結果、目標導向，不太注重過程和細節；個人利益至上，維權意識強烈；習慣競爭環境，富有挑戰意識，挑戰不符合原來認知的管理模式。

并購企業文化融合舉措

在正式并購后，A集團通過集體更換工裝、制定薪酬套改方案、開展人力資源管理制度培訓等多種方式，短期內取得了一定的效果。但是，要進一步推動文化理解和包容，實現相互文化的認知、吸收和交融等一系列突破，常規的循序漸進的企業文化建設模式可能無法達到預期的效果，而適度的強關聯措施與弱關聯措施的結合更有利于激發組織創新行為。因此，可以重點發掘和利用弱關聯要素，作為改善企業文化融合情況的“突破點”。

通過對A集團與B公司文化特征內容的分析，分別從精神文化、制度文化、行為文化、物質文化四個層面梳理出弱關聯因素，可以發現在依法依規開展的、按照管理要求必須實施的各項舉措之外，可以對應地找到通過“旁敲側擊”發生作用的弱關聯因素，兩者之間進行有效的配合，可將文化融合工作不斷向前推進。

●精神文化

1.表彰先進個人

A集團建立先進個人表彰機制，盡管不直接作用于B公司員工群體思維的即時轉變，卻能通過一系列精心設計的流程——從標準的確立、標桿的樹立，到過程的悉心引導及結果的全面評價，潛移默化地引導著B公司員工主動向優秀看齊。這一過程中，提煉出的可復制、可學習的優秀特質，可成為推動B公司員工觀念轉型升級的重要催化劑。尤為關鍵的是，應著重樹立那些成功融入A集團文化并表現卓越的B公司員工為典范，這樣的實例不僅更具說服力，也能為其他員工提供寶貴的借鑒和參考，可以極大地促進整個團隊向集團文化及更高標準的融合與邁進。

2.培育非正式組織

在一個公司里，除了組織結構中所設置的正式組織外，還存在著非正式組織。非正式組織基于成員共同的興趣愛好、利益取向等形成，成員間的利益沖突較小，更容易建立信任和合作關系，因此，在文化信息的傳播速度和效率上更具優勢，對企業文化融合的影響也更為顯著。

打破不同群體間文化的“結構洞”，關鍵在于構建橋梁，這些橋梁以弱關系連接點為基石，而非正式組織正是挖掘并強化這些連接點的工具。A集團采取策略性舉措，積極培育融合A集團與B公司員工的非正式組織，營造一個輕松無礙的交流環境，讓員工能夠真誠地分享工作心得、生活感悟，以及彼此的觀點與信息。這種非正式的溝通渠道，作為正式溝通體系的有益補充，能夠有效促進信息的流通與理解的加深。

此外，A集團大力倡導并支持員工自發組織各類興趣小組和活動，如足球、籃球等團隊運動，這些共同的興趣愛好不僅為員工提供了互動的平臺，更在無形中拉近了彼此的距離。通過這些活動，員工們能夠圍繞共同話題展開討論，增進相互了解，從而在“點”上建立深厚的“兄弟情誼”，并逐步向“面”上擴展，形成更廣泛的認同感與歸屬感。這種基于興趣與情感的連接，有助于打破員工之間的心理隔閡，促進文化的深度融合，使B公司員工更加自然地融入A集團的大家庭之中。

3.引進外部專家

面對B公司員工對集團管理制度、管理流程和作業規程等方面存在的誤解與疑慮，A集團采取一種更為中立、客觀且具公信力的溝通方式，以避免“自說自話”的尷尬境地。鑒于A集團在管理領域保持的合法合規性優良傳統，采取引入外部權威力量的策略尤為適宜。

具體而言，A集團邀請外部律師、行業權威專家等第三方專業人士，就集團規章制度的規范性、管理流程的科學性以及作業規程的合理性等核心議題，為B公司員工舉辦專題講座或培訓課程。這些專家不僅能夠以中立的視角對集團管理體系進行剖析，還能結合自身豐富的經驗和專業知識，提供深入淺出的解讀，幫助員工建立更為全面、準確的理解框架。同時， A集團精心設置交流環節，鼓勵B公司員工就自己在工作中遇到的具體問題、對規章制度的疑惑或建議等，直接向外部專家提問。這種開放、透明的溝通方式，可以增強他們對集團管理制度的信任感和認同感。

4.尋找相同經歷的“同路人”

挖掘公司中同時具有軌道交通行業和新科技行業工作經歷的優秀員工，組織專場經驗分享，主要側重于講述轉換工作單位后如何能適應新的要求和環境，不同企業之間的差異和相同點等，以此激發B公司員工對自身境遇的思考，并能找到自身在文化適應和融合過程中可以采取的方法和措施。

●制度文化

1.邀請家屬成員

員工對制度的認知往往容易停留在表面，將其視為單純的約束與限制，而忽視了制度背后更深層次的保護意義及對組織秩序的重要性。為更有效地傳達制度的全面價值，消解員工的抵觸情緒，可采用更具親和力和共鳴感的宣貫方式。因此，可以邀請A集團內部與B公司有共同背景或同理心特征的家屬成員作為“故事講述者”，通過真實、生動的故事，講述制度建立前組織面臨的困境、問題發生的具體情境，以及制度出臺后如何有效解決問題、保障員工權益等內容。這種以故事為載體的講述方式，不僅能夠讓制度顯得更加鮮活、具體，還能夠激發B公司員工的同理心，使他們更加深刻地理解并認同制度的必要性。

2.推選“外來和尚”

邀請既了解A集團、又了解B公司事務的律師、權威專家就制度規范性等進行主題授課。在外部專家的選擇上，可以通過電子平臺向全體員工公開推送符合條件的候選講師與專家資料，鼓勵每位員工積極參與投票，根據自己的理解與偏好，選出自己認為最合適的宣講人選。這種民主化的選拔方式，不僅能夠有效減少誤解與偏見，還能激發員工的參與熱情，增強他們對制度宣貫活動的認同感與歸屬感。

●行為文化

1.聘任文化大使

作為文化塑造、融合的“局外人”“旁觀者”，他們往往難以觸及文化的核心，其認同也僅停留在表面，缺乏深度和主動性。因此，可以培育B公司員工作為企業文化大使，即企業文化培訓師和代言人。這些文化大使是從B公司員工中精心挑選出的佼佼者，他們不僅對公司業務有深入了解，更對A集團的企業文化抱有高度的認同與熱情。通過專業的培訓，他們將掌握企業文化傳播的核心技巧與方法，成為連接A集團與B公司文化橋梁的重要紐帶。

文化大使們可以借助企業內部的社交媒體、博客、視頻頻道等平臺，深入淺出地講解A集團企業文化的內涵、價值觀及行為準則，分享自己在學習、踐行企業文化過程中的心得與體會，以更加直觀、生動的方式展示企業文化的魅力。通過培訓師和代言人的示范作用，B公司其他員工能嘗試、借鑒他們對企業文化學習、踐行的方式，從而進一步強化文化的連接程度。

2.開展專項活動

這是發動員工參與的更高層次的方式。通過組織專項建言獻策活動，讓B公司員工自己提出如何融入A集團的方案和措施，并考察其意見和建議內容的成效。對于方案、措施可行且形成效果的，給予具有吸引力的精神和物質獎勵。這樣既能使B公司員工積極按照A集團要求執行的意愿，又能使其有發動本群體主動融入A集團文化的動力。

●物質文化

1.傳遞外部信息

由于B公司員工原來一直享受行業紅利，相關的薪酬福利較高，員工不免產生優越感。基于此，A集團適當地傳遞社會經濟環境和就業情況信息，讓他們認識到沒有一個行業、企業、崗位是可以長久處于高速度的發展態勢的，從而更容易強化對A集團的經營管理模式、企業文化要求的認同，也更容易培育出他們與A集團“榮辱與共”的價值取向觀念。

2.共同創造價值

發揮員工興趣和特長，一起開發獨具特色的文化產品，這也是共同參與的方式之一；但這更注重于挖掘、開發產品和服務的經濟價值，逐步增強經營的意識。在這個過程中，一方面要對A集團企業文化和表現有一定的認識，另一方面還要打破原來思維慣性，感知客戶群體的需求和經營發展情況，最終將企業文化價值觀根植到思想深處。

企業文化融合是一項長期、艱苦、細致的工作。企業并購后的文化融合是以原有企業文化為基礎，通過揚棄、創新、再造和重塑，最終形成符合企業變化和發展的新文化的過程。一個企業是否具備深刻鮮明并持續堅守的文化，決定著企業本身的能力及發展前景。企業并購的目的是獲得優質資產、資源或者能力，由此讓企業更具生命力。

作者1單位 廣東城際鐵路運營有限公司

作者2單位 廣州地鐵集團有限公司