創新管理機制，釋放組織動能

挖掘企業動能不足的內部原因

D公司是一家聚焦于電力研究的國有企業，成立50余年，取得了不俗的成就，在當地具有較高的知名度，經濟收益也不斷突破。但是近年來，D公司內部人才流失、科研創新能力下降、員工動力不足消極怠工、組織能力提升緩慢等問題日益凸顯。

公司領導班子試圖通過各類考核、獎懲等管理手段扭轉這一局面，但結果并不理想，內部人員流失的情況仍在加劇，尤其是各專業中心的骨干人才流失嚴重；經濟創收增長速度持續下降；因內部科研能力有限，公司承接的省級、國家級科研創新項目越來越少。面對上述困境，公司高層決定挖掘根因，對癥下藥，重塑組織活力，激發員工動能。

項目組經過調研診斷得出結論：D公司當前的核心問題在于組織高效履職風險增強，其本質是公司的戰略發展訴求與組織能力現狀不匹配，其主要原因在于企業的戰略稀釋、組織動力衰減及員工能力停滯甚至退化。

●戰略稀釋

戰略稀釋主要體現在三個方面：一是戰略實現路徑不清晰，員工不知道往哪走。各專業中心雖有明確的戰略方向和目標，但并沒有具體的行動計劃和長遠規劃。二是戰略關鍵指標與重點任務計劃缺位，員工不知道做什么、怎么做。當前的考核指標與各專業中心的戰略關鍵指標脫鉤甚至毫無關聯；各中心員工疲于應對瑣碎事項，沒有精力去推動重點任務。三是績效考核不能支撐戰略或專業能力建設。月度考核內容繁雜瑣碎，覆蓋大事小情，沒有重點和導向；績效考核流于形式，有吃大鍋飯的傾向。

經過分析發現，有兩個原因導致戰略稀釋。一是績效管理技術層面缺乏有效的方法論。與多數國企一樣，D公司并不缺少戰略規劃，但規劃如何落地？戰略目標如何變成組織績效？個人績效如何對接組織績效？這些問題并未得到很好的回答。這其實也說明D公司缺失戰略解碼環節。二是現行績效考核內容、方式與戰略、專業能力之間的相關性較弱。D公司當前的績效考核內容與省公司下達的業績指標、各專業中心戰略及專業能力建設的關聯較弱，側重承接戰略的關鍵指標與重點任務的考核內容少，側重日常專項工作的常規性考核內容多；年度考核內容與月度考核內容之間缺乏差異化的區分與有機性的關聯；側重灰度評價的類目權重偏多，側重定量評價的類目權重偏少。

●動力衰減

動力衰減主要體現在兩方面：一是干多干少一個樣，員工不愿做。員工之間的月度、年度考核結果差異小，績效獎金沒有拉開差距；績效薪酬比重較小，激勵性不足。二是激勵導向不合理，員工不認可。經營獎金和科研獎金的導向不科學，設立該項獎金的初衷與追求科研創新關聯性弱，獲得科研獎金的“非自研”成果占比高，且無法進行商業化或技術應用轉化，價值較低。

經過分析，導致組織活力衰減的原因主要有三個：一是組織考核、員工考核的動力傳導機制失效。D公司各單位間考核結果基本無差異，既無法區分業績貢獻，也無法為激勵提供導向與標尺；各個考核項目基本都打滿分，與之相關的年度與月度浮動績效 “固定化”發放，薪酬資源空轉造成極大浪費；項目組分析數據方差發現，員工年度績效浮動與薪級有強相關性，但與組織年度考核得分及個人績效結果基本無關，這說明組織與員工之間的考核動力傳導機制已經失效。二是激勵資源與戰略、專業能力無關，激勵結果并未完全體現企業戰略業績與優秀的專業能力，員工對其不認可。三是多數員工秉持“多一事不如少一事”的態度，工作得過且過，只求安穩、不求上進。

●能力消退

能力消退主要體現在兩方面：一是優秀骨干流失，員工沒有榜樣。近年來，無論是新進的優秀畢業生，還是經驗豐富的老專家，走了一批又一批。二是躺在歷史“功勞簿”上，員工認為“不需要”進取。D公司多數員工認為當前公司的科研能力仍名列前茅，內部現有的經驗沉淀已經能滿足科研、技術需求，自己的能力“夠用”，不需要再精進。

分析發現，導致員工能力衰退的原因有兩個：一是公司對專業能力建設的重視程度不夠，各項能力建設措施未能真正落地。內部未建立“以專業能力提升推動人員進步、戰略實現”的激勵導向，未能將專業能力納入考核范疇。二是資源不足，分配不合理，專業能力提升所需的費用、器材等資源供給不足。

多措并施釋放組織動能

基于前述診斷分析，項目組認為D公司的突破點是完善績效管理體系，但僅僅完善績效體系是不夠的。項目組從企業戰略出發，協助D公司梳理戰略目標，使之更加明確，并進行有效分解，讓戰略目標的實現有落腳點；建立按貢獻考核的激勵機制，考核指標與公司當下的發展導向——專業能力建設掛鉤，并引入職業經理人機制；建立能力模型，設計人才培養方案及專業能力建設規劃，內生性培養技術人才，并將相關內容與績效指標掛鉤，通過績效考核激勵進行強驅動。

●繪制地圖理目標，聚焦目標落責任

首先，繪制戰略地圖、解析路徑。引入平衡計分卡的理念與戰略地圖工具，實現戰略與專業能力建設目標驅動邏輯與路徑的具象化、可理解化與共識化；通過戰略目標實現的關鍵驅動要素——代表關鍵驅動要素評價指標的分解與梳理，實現戰略實現路徑的可管理化與戰略關鍵指標的清晰化（見第73頁圖1）。

其次，分解戰略目標，擬訂重點任務計劃。系統性地落實省公司的要求與D公司的戰略方向，管理部門年度關鍵指標以承接省公司指標與任務為主，研究所年度關鍵指標以企業各專業中心戰略與專業能力建設為核心，形成方向清晰、主責明確的戰略執行體系。

考核類別、內容、結果與戰略、專業能力關聯，與責任主體掛鉤。內容上，區分戰略經營績效與組織職能建設績效，突出戰略經營績效；類別上，設定關鍵業績指標、重點任務、日常專項管理績效等類別，突出關鍵業績指標與重點任務績效；類型上，年度考核重點考核年度關鍵業績指標，月度考核重點考核重點任務；最終形成聚焦重點、統籌兼顧、相互支撐的考核體系。

●完善績效管理機制，落實績效經理人責任

首先，以考核定貢獻、以貢獻定分配，拉開績效激勵差距，驅動經理人履責用權。一是強化規則。基于聚焦戰略目標和重點任務的考核結果，區分各單位、員工的業績貢獻，按考核得分配置組織月度績效浮動與年終獎。二是理念引導。強化經理人的作用，做好績效考核與分配工作，樹立“工資是掙出來的”理念，引導員工主動干事作為；針對遇事推諉、尋找諸多借口的員工，敢于不分配或少分配月度績效浮動與年終獎。三是機制保障。對員工考核得分未合理拉開差距、各考核等級的薪酬激勵未充分拉開差距的單位，由綜合管理部對其進行通報，績效管理委員會在月度績效會上對其績效經理人進行履職質詢。

其次，整合激勵資源，錨定戰略導向。消除專項獎的條塊分割，整合績效浮動與專項獎，實現激勵資源與戰略及專業能力建設掛鉤。未來新增薪酬包將主要用于年終獎，預計2—3年后月度績效浮動總額與年終獎總額占比將變為4∶6，加大浮動獎金的影響比例（見第74頁圖2）。

最后，破冰開路，落實績效經理人責任。落實績效經理人責任，從績效經理人勇于擔責開始，讓績效經理人成為組織業績實現的加速器、正向組織氛圍的催化劑。

●專業能力要考核，人才培養靠規劃

以績效考核促進能力提升。年度關鍵績效指標與月度重點任務計劃要體現專業能力建設內容，從專業規劃方向、軟硬件設施、項目立項、能力認證等角度設定年度考核指標與重點任務計劃，推動各部門關注專業能力建設。比如，某科研中心將年度關鍵業績指標分為三級。一級指標為專業能力建設，二級指標包括專業能力提升重點任務完成率、技術人才能力認證通過數、專業資質能力建設工作完成率，三級指標包括專業能力提升重點任務完成率，入選國家、行業、國網公司標準委員會人數，主管級人才能力認證通過數，各級專家人才能力認證通過數，按專業發展要求和實驗室資質建設，規劃CNAS等資質申報、取證、復評審等工作，修訂各類資質體系文件及管理手冊等。

●建設能力分級標準，明晰人才培養重點

設計知識、技能清單，做到人人有與實際問題相關的研究選題，強化師帶徒并充分利用各類知識平臺、合作項目、工作站、講座等，通過測試、實操、答辯、成果驗收等方式實現能力提升落地（見第75頁表1）。

方案運行一年后，D公司的績效改革達到了預期效果：員工流失率降低，尤其是核心骨干員工保持穩定；績效激勵拉開差距，確保核心資源向價值創造者傾斜；員工的危機意識明顯提升，更加關注能力提升和團隊績效改善，組織能力與經營業績較之前有了明顯的提升。

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項目組總結此次績效薪酬體系改革后，提煉出三個關鍵點。

一是重視戰略解碼，打通戰略與績效通路?？冃Ч芾硎紫纫薪討鹇月涞?，戰略解碼是戰略在組織上下達成共識的基礎，沒有共識就沒有共同的行動，就沒有戰略的落地。

二是關注當前痛點，圍繞發展需求做文章。沒有業績，就談不上價值評價與分配，因此績效管理首先需要圍繞業績增量做文章。但企業要注意，除了業績增量本身，企業也需關注當下的發展痛點是什么，可能是專業能力或是賽道選擇，也可能是管理機制等，這些都可制約業績增長，也是企業亟須解決的重點問題。

三是嘗試多元化管理手段。國有企業屬性不能變，但管理手段可以無限接近市場化，因此國有企業更應不斷嘗試和探索多元化的管理方式。物質激勵上，利潤共享、項目分紅甚至股權激勵等中長期激勵手段可以幫助企業吸引和鎖定優秀人才，構建競爭優勢。精神激勵上，要注重文化構建，發揮國有企業的底蘊優勢，如良好的工作氛圍、人際關系等。此外，國有企業還要強化配套措施，人才培養、梯隊建設等都是較好的激勵方法。

作者 上海經韜緯略企業管理咨詢有限公司 高級咨詢顧問