激勵機制：激發員工動力

編者按：組織管理的機理在于，基于人性、動機和欲望，通過管理行為，激發人的天使的一面，以實現組織的目標。其實質就是激勵的問題。激勵是指激發和保持人的某種行為的心理過程，主要包括兩個方面：一是激發，從外部給予刺激，使人產生行為動機；二是保持，通過一定的方法和手段，使人保持行為動機。激勵的最終目的就是要使人們工作效率更高，目標更容易實現。本期組稿三篇，從激勵機制的角度談如何激發員工動力，提升員工歸屬感，并探討用股權激勵的手段，建立員工與企業的利益共同體。

在人力資源管理中，激勵是通過制定一系列制度和措施，影響組織成員行為和動機，激發工作積極性，提高效率，實現組織目標。總體上，激勵機制既包括物質激勵，也包括非物質激勵；既包括內在激勵，也包括外在激勵；既包括正向激勵，也包括負面激勵。科學、有效的激勵機制能激發員工的潛能、內驅力、創造力，增強員工安全感、歸屬感和滿足感，吸引、留住人才，優化人力資源配置，提升績效，促進組織發展。

激勵機制的共性問題

●激勵機制形式缺乏多樣性

目前，多數組織采用物質激勵和精神激勵兩種激勵形式，在管理實踐中，“重物質、輕精神”現象普遍存在。物質獎勵激勵面窄、多是保健性的，存在邊際遞減規律，效果持續時間短，在經濟下行時期可能導致組織面臨高額成本壓力。精神激勵則涵蓋了員工的情感需求，關注員工的內在動力和價值觀，通過調節心理、糾偏態度、激活意志力等，對員工的長期表現產生積極影響。激勵機制并未在組織發展的不同階段起到不同的作用。

●激勵機制對象缺乏差異性

部分組織對不同員工均實施相同的激勵機制，在管理上一視同仁，“一刀切”，忽略了員工的差別及個性化的需求。不同崗位、層次員工自身需求側重不同，通常情況下，基層員工更需要金錢激勵，中層員工更看重崗位晉升，高層員工對于激勵的需求則是榮譽感。

●配套績效考核缺乏公正性

一些組織在評選年度優秀員工時，存在論資排輩、平衡考慮、人情因素等，挫傷了有突出業績、貢獻員工的積極性。考核時，由于職責劃分不夠清晰、業績成果難以量化等原因，無法全面反映員工的實際表現、工作效果，導致付出與工資待遇不對等。績效評價存在功利性，主要圍繞著員工的“外顯性”價值，如“無怨言”“速度快”“質量好”等，對于員工的“內涵性”價值，如“道德素養”“團隊協作”“大局意識”“學習素質”等進行評價時考慮不足，導致潛在價值得不到應有激勵。

●激勵機制渠道缺乏溝通性

實踐中，一些組織部門對考評結果實際應用不足，未及時對考核結果進行公開公示，未及時跟進進行談話溝通反饋，管理層不能有效了解員工的特點和思想動態，考核不佳的員工不能清楚認知自身哪里存在不足并及時加以改正，無法有效起到激勵和鞭策的作用。

踐行激勵機制

A企業是一家高科技企業，自2016年成立以來，逐漸在行業中嶄露頭角，且員工離職率較低，成績的取得得益于A企業制定的激勵機制。

●激勵形式注重系統性

物質激勵、精神激勵等各種激勵方式要多種多樣、相互匹配、有效聯動。激勵機制要與員工的成長目標和組織的戰略目標相一致。在人員配置方面，A企業對每個員工，根據其工作成績及將來可能具有的必要技能，提出員工在組織內的幾種發展前途，根據需要，對員工進行適當的調配，安排有一定難度、挑戰性的工作任務和項目，激發員工的職業發展動力、工作熱情和創新能力。

在員工培養方面，A企業支持、鼓勵員工增長知識與技能，并引導員工充分理解未來職業發展的，適當培養自己與部下的接班人。

在調動積極性方面，A企業制定有效的部門目標，確認員工的評定標準，進行適當的指導與監督，對取得成績者給予相應的獎勵，為員工持續追求最佳效果創造條件。

在文化建設方面，A企業實施情感激勵，領導、管理層給予員工更多關懷，加強健康管理，幫助解決工作、生活上的困難，主動紓解員工情感障礙。A企業倡導合作精神，通過設立團隊績效目標和獎勵機制，促進團隊績效的提升，根據市場變化以及組織的發展，堅持發展性和可持續性原則，不斷調整和優化激勵機制，確保激勵長效性。

在工作模式上，A企業推行靈活的工作安排和彈性工時制度，注重工作與生活的平衡，提高員工的工作滿意度和忠誠度。

●激勵對象提升針對性

A企業樹牢“以人為本”理念，實行柔性化管理，做到“量體裁衣”，人盡其用。結合員工個人特點、崗位層級、家庭情況、生活條件、實際需求、職業發展和外部環境等，因人而異、因時而異、按需調配，建立差異化激勵機制，從而保證激勵效能的最大化。

作為高科技企業，A企業年輕員工占比較大。這部分群體面臨著購房、結婚等方面的經濟壓力，更注重短期經濟收益，因此A企業側重于對這部分人進行物質激勵；而中年員工積累了一定工作經驗，期望脫離機械枯燥的工作進入綜合性工作環境，因此要給他們暢通的晉升通道；條件優越、貢獻較大的員工則更側重于精神激勵。

A企業打造終身性激勵，激勵機制與員工終身發展同向同行，促進學習激勵，根據員工的不同工作職責和個人發展需求，為其設計個性化的培訓計劃，培訓內容的選取綜合考慮相關專家、管理人員和員工各方面的意見。通過擴大外派考察調研學習范圍，讓更多員工開闊眼界、增長見聞，為員工學習培訓提供必要的經費、師資、考證等支持，如針對技術型人才提供專業技能培訓、技能競賽等。

●績效考核確保科學性

建立科學、客觀、合理、公正、準確、公開的績效評估體系，確立客觀、可量化的績效指標和考核標準。例如：對工作態度、工作能力、品行方面等方面的考核，要通過客觀數據和事實進行驗證和核實，避免激勵決策受到主觀評價和個人偏見的影響，確保激勵的公平性和公正性。A企業為員工構建完備的激勵檔案，員工在激勵執行過程中可以實時了解自己的表現和激勵情況，確保激勵決策的透明和可查性。績效考核兼顧員工的“德與才”，既注重技能水平、工作效率、崗位業績等“外顯性”評價，也注重“工作態度”“職業道德”“團隊協同”“社會責任”等“內涵性”評價。

A企業能在短短幾年內就成為行業黑馬，其核心競爭力是人力資本。然而A企業在初期也走了一些彎路。原因是關鍵業務掌握在幾個人手里，豐厚的利潤讓這些員工動了自立門戶的心思。曾有一位高管離職，帶走了整個團隊，幾乎使A企業的業務陷入癱瘓狀態。為了避免類似事件發生，A企業設計了70%的全員勞動股份制，并將這種利益分配模式寫入了企業章程。不過靠分紅難以對高管和核心骨干員工進行長期利益捆綁，因此在堅持全員勞動股份制的前提下，A企業對20多名主管以上管理人員進行配股，實行“買一送二”的股權激勵計劃。這樣即便高管人員離職，也沒有員工跟隨一同離職的，這得益于A企業在分支機構中實施的勞動股份制的成功。

●溝通反饋強化順暢性

A企業構建制度化與非制度化結合的雙向溝通反饋機制。從人性化、民主化角度出發，與員工及時進行真誠、平等的溝通和交流，使員工充分參與到目標設定和決策過程中，以便更好了解各類別、各部門和各層次員工的需要和期望，給予積極的反饋和肯定。重視員工個人成長和社會責任感，為員工提供廣闊的發展空間和職業晉升機會，根據不同崗位的工作內容和難度調整相應的激勵措施。推廣“員工賦能”理念，鼓勵員工分享創意和意見，提升員工的歸屬感和滿足感。重視績效考核結果的實際應用，及時對考核結果進行公開公示、向員工溝通反饋，確保有足夠的信服力，及時發現并解決員工的思想問題，消除員工的疑慮，激勵優秀員工繼續努力，鞭策落后員工提升工作水平。對于懲罰要有理有據、講明利害，讓員工形成“不踩制度紅線”的思維。反饋可按固定時間階段性安排，進行月、季、年溝通，及時、具體和有建設性，以確保員工有足夠的時間改進。

通過這一套激勵體系的搭建，A企業不僅有效解決了激勵制度的共性問題，還避免了初期因高管離職導致人才流失的現象。當然，組織不能為了激勵而制定激勵制度，而是要與提升治理結構、優化員工關系、完善管控模式、科學內控體系等一系列提升管理效率的布局相結合。

作者單位 青島市社會治安綜合治理服務中心