雛鳳清于老鳳聲：海歸繼承人引領家族企業出海

自改革開放以來，家族企業在民營經濟發展中占據越來越重要的地位，普華永道發布的《2021年全球家族企業調研——中國報告》表明：我國民營企業對GDP的貢獻超過60%，而其中家族企業占比達85%。在“引進來、走出去”的號召下，包含家族企業在內的一大批民營經濟體逐步參與全球市場的競爭。因此，新時期“‘高水平’走出去”的號召對家族企業積極參與國際化擴張也有著更高的要求。

而另一方面，家族企業在向海外市場擴張時往往面臨多方面的挑戰。其一是他們對企業業務的低風險偏好和本土偏好。家族企業所重視的家族財富和社會情感財富都與企業經營高度綁定，而拓展海外業務對這兩種財富均構成風險，因此家族企業對海外市場常常會望而卻步。其二，對企業控制權的偏好致使家族企業比其他企業更排斥雇傭職業經理人，而海外擴張所需要的視野、資源和能力往往又不是家族內部成員恰好具備的。將海外業務交由具有海外運營能力的職業經理人，讓很多家族企業產生置海外業務的控制權于“外人”手中的感覺，往往難以接受。

除國際化擴張難題外，代際傳承則是長期困擾家族企業的另一重要議題。一方面，家族企業大多為傳統行業的中小企業，對二代子女的吸引力不足；另一方面，很多家族企業的管理層非常重視對繼承人的教育，將子女送往海外長期深造。這些海歸子女對本土市場的經營環境相對陌生，繼承家業則面臨著更為嚴峻的挑戰。《把脈中國家族企業發展報告》的數據顯示：在所有接受調查的二代子女中，表示愿意繼承家業的僅有五分之一。如何有效整合二代子女的海外經歷優勢、促使其更好地接管家族企業，值得深入探討。

本文以家族企業二代繼承人的海外經歷為關注點，介紹其特殊身份在克服企業內部治理缺陷、引入國際市場經驗、開發海外市場資源方面的天然優勢，進而探討海歸繼承人對家族企業國際化擴張動機及績效的影響。

臨淵羨魚：家族企業難出海

改革開放及市場經濟的轉型為我國民營經濟的發展提供了豐沃土壤，也使得家族企業在國民經濟中扮演更加重要的角色。家族企業是指30%及以上股份或權益資本集中在家族成員手中、由家庭成員出任主要管理職務的民營企業。雖然現實中家族企業的組織架構、運營特點各不相同，但其往往具有如下典型特征：

第一，對企業的擁有和絕對控制。家族成員掌握企業30%或以上的投票權，從而形成對企業的絕對控制并主導企業的決策。因此企業的戰略行為往往受到家族成員的完全影響。

第二，所有權與經營權難分割。在大部分家族企業中，家庭成員往往既是企業的所有者，也是企業的領導者和決策者。因此所有權與經營權同時集中于家族成員，難以分割。

第三，企業經營與家族利益高度關聯。家族企業所有者作為企業的核心創始人，通常也掌握最高決策權，由于權益資本中有較大份額來源于家族成員投資，企業的經營績效與家族成員利益高度關聯。

第四，注重社會情感財富。社會情感財富是指家族企業控制人所獲得的非財務方面的情感滿足（如：獲得認同、具有外部影響力，以及成功的代際傳承等）。追求社會情感財富是家族企業區別于其他類型企業的顯著特征。研究表明，相較于一般企業，家族企業管理者在決策時更傾向于規避社會情感財富損失。

第五，集權化的管理模式。家族企業往往采取集權化的管理模式，即企業創始人憑借個人判斷對未來發展戰略作出決策，致使非家庭成員的管理者或外部經理人對于家族企業的影響受到較大局限。

上述家族企業的天然屬性導致它們在進行國際化擴張時面臨較大挑戰，主要體現在兩個方面：

第一，風險規避傾向削弱國際化擴張動機。 即所有權與經營權的高度綁定決定了家族企業的風險規避傾向，進而降低企業國際化擴張的動機。在家族企業中，企業經營績效與家族成員利益高度關聯。海外市場的風險性通常遠大于本已熟悉的國內市場，為避免進軍海外市場潛在的績效損失，家族企業的領導者往往更專注于本土經營，實施國際化擴張的動機不強。與此同時，對于社會情感財富的關注也會降低其國際化擴張的動機。海外市場經營的不確定性可能導致經營失敗，降低家族企業的社會聲譽，進而損害其社會情感財富。海外業務即使成功，也可能會讓多年來相互信任、互相扶持的本土老客戶、老供應商等利益相關者懷疑企業對本土市場的承諾度，猜測企業是否會“跑路”。因此，家族企業往往不傾向于進行國際化擴張。

第二，家族內部國際化經營能力不足。國際化要求企業管理者具有高度的國際視野、卓越的跨文化管理能力和跨越國內國外的社會關系，以領導企業調整其組織架構、管理體系、企業戰略，并雇傭更多具有國際化經驗的員工以進行海外市場的運營，從而跨越“外來者不利性”——即跨國公司在異國經營時因外來者身份導致的競爭劣勢，主要包括不熟悉成本、歧視關系網絡成本。企業要想在市場上雇傭到具有國際化運營能力的職業經理人已屬不易，然而家族企業對控制權的偏好以及對職業經理人侵占家族利益的擔憂又導致他們難以信任外聘的職業經理人，這進一步限制了其自身國際化擴張的能力。

改革開放以來的市場化轉型為民營企業的發展、壯大提供了沃土。90年代的“下海潮”催生了大批家族企業，截至改革開放30年，A股公開上市的一千四百多家公司中家族企業有766家。同時，海歸潮也召回了大量具有海外經歷的“二代繼承人”，但如何讓海歸繼承人順利接管家族企業、成功實現“代際傳承”，是大量家族企業所面臨的重要問題。與此同時，2008至2014年間，上市家族企業中共有539家進行了海外市場擴張，其中32%家族企業的潛在繼承人具有海外經歷。在家族企業響應“走出去”的號召，積極參與海外市場競爭之際，二代繼承人的海外經歷是否有利于家族企業向海外擴張是一個重要關注點。本文以典型案例結合實證分析回答這一問題，提出家族企業出海的新路徑：借助二代繼承人的海外經驗降低海外經營的“不熟悉成本”及“關系網絡成本”，構建家族企業出海經營的新優勢。

雛鳳歸巢：構筑家族新優勢

海歸繼承人在家族企業國際化擴張時往往具有多方面的優勢。

首先，繼承人關于海外市場的知識及經驗有利于減少“不熟悉成本”。海外求學或工作經歷使得海歸繼承人更加熟悉當地的文化、制度、法律環境、商業慣例，有利于幫助家族企業快速適應海外市場的制度文化體系、了解消費者及客戶需求。這樣的優勢能夠幫助家族企業規避對海外市場不熟悉所導致的額外成本。

其次，繼承人在海外建立的社會網絡有利于減少“關系網絡成本”。海歸繼承人在海外期間所建立的社會關系網絡，有助于其在東道國市場維護與政府、客戶、供應商等利益相關者之間的網絡關系，獲得更多資源以提升經營業績。

最后，海歸繼承人在為企業增加海外知識和網絡的同時，能有效規避委托—代理問題。相對于外聘的非家族成員的管理者，海歸繼承人作為家族內部成員，其自身利益與家族企業的利益高度一致，在經營管理及日常決策中以家族利益為重，能夠有效規避外聘職業經理人可能出現的損害家族財務利益和社會情感財富的機會主義行為。

事實上，很多家族企業難以實現全球化，主要就是出于對擴張時失去控制權的擔憂。西班牙馬德里IE商學院教授克里斯緹娜·克魯斯（Cristina Cruz）的研究表明：家族企業會將控制權作為重要的運營目標，因此即使接受外部資源能夠幫助企業快速擴張，企業管理者也不情愿交出控制權。由于家族企業對非血親管理者的信任不足，它們很難通過雇傭具有國際化經驗的經理人建立有利于出海的資源和能力。而海歸繼承人很好地解決了上述困境，能夠在幫助家族企業增加海外運營經驗的同時，有效避免家族成員對于代理問題和控制權旁落的擔憂，是助力家族企業實現國際化擴張的最佳人選。

雛鳳引領：打造出海新勢能

在改革開放30年前后，我國首批家族企業紛紛步入代際傳承的階段。與此同時，2008年全球金融危機背景下的“歸國潮”帶回了大量的家族二代子女。事實上，具有海歸繼承人的家族企業更有可能進行國際化擴張，而且其擴張可以獲得更好的績效表現。

具有海歸繼承人的家族企業更有可能進行國際化擴張。首先，繼承人的海外經歷減少家族企業對海外市場風險及不確定性的擔憂。二代繼承人在海外期間所積累的關于當地文化、制度方面的知識、經驗及社會資源，有利于企業更好地應對文化或制度環境帶來的挑戰，增加家族企業出海的信心。其次，家族繼承人需要通過多元化擴張實現獨立決策、擴大權力范圍、提升影響力，以便更好地樹立“接管人”地位。對于具有海外經歷的二代管理者而言，向國際市場擴張是實現上述目標的最佳手段，有利于其發揮獨特優勢、突出自身管理能力、樹立領導者威信。最后，從家族領導者的視角看，企業進行國際化擴張并交由繼承人接管，有利于為子女創造更多施展空間，在增強其接管企業意愿的同時提升其管理決策能力，為代際傳承做好充足準備。因此，企業最高決策者也會贊成向海外擴張的決定。

另一方面，海歸繼承人幫助家族企業在國際化擴張時獲得更好的績效表現。二代繼承人作為家族內部成員，其個人利益與企業利益高度關聯，將不遺余力地提升家族企業的經營績效。與此同時，二代繼承人在海外求學或工作期間所積累的關于海外文化制度、商業慣例方面的經驗，以及所構建的社會網絡關系，能夠幫助企業更好地在東道國開展經營活動、在降低額外經營成本的同時幫助企業獲得更多的海外市場收入。因此，當繼承人擁有海外經歷時，其自身的獨特優勢有利于提升企業國際化的績效表現。

我國家族企業的國際化過程印證了以上觀點。著名運動品牌“安踏體育”借助二代繼承人的海外經歷成功地實現了國際擴張。創始人丁世忠之子丁少翔，曾在留學畢業后赴日本學習運營和管理流程，在當地積累了豐富的資源及跨文化管理經驗，也對當地的營商規范、制度規則有了深入了解，助力安踏成功收購日本運動品牌迪桑特并接管了相關業務。該品牌另一位創始人丁世家之子丁思榕，在海外深造期間與當地的創意公司、供應商建立了良好的聯系，加之其所積累的國際視野和先進的經營理念，丁思榕接管了安踏與韓國高端品牌可隆的合資公司，協助家族企業擴大海外業務。

無獨有偶，家電行業隱形冠軍企業“嘉樂電器”的國際化之路同樣受益于繼承人的海外經歷。家族長子張一馳曾在美國求學多年，期間對海外家電市場的前沿產品——空氣炸鍋有了深入了解，并熟悉了海外用戶的使用習慣。回國后，他領導企業研發團隊不斷挖掘相關技術知識，并結合海外市場的消費者特征持續迭代新品，最終成功走出國門、將拳頭產品銷往全球40多個國家和地區。其在行業內的名氣與日俱增，也帶動了其他產品向國際市場的銷售。與此同時，對海外市場業務的親力親為也歷練了張一馳的經營、領導才能，家族企業的“接力棒”順利交接，有效實現了代際傳承。

除上述案例外，一項基于我國A股上市的539家家族企業的研究表明：二代繼承人的海外經歷顯著提升家族企業海外銷售收入占比。即隨著繼承人海外經歷的不斷豐富（學習經歷、工作經歷，或兼而有之），家族企業國際化擴張的意愿和績效明顯增加：企業后續三年海外市場銷售份額的比例提升2.5%。同時，分析結果表明在進行了海外并購的家族企業中，具有海歸繼承人的家族企業比無海歸繼承人的企業平均多出0.13次并購事件。

家族企業的國際化路徑

家族企業需要通過國際化擴張保持持續增長、基業長青，而其所有權偏好、低風險偏好以及本土偏好往往阻礙了其向海外擴張的步伐。結合家族企業的特征與現實實踐，本文發現：二代繼承人海外經歷對家族企業國際化經營具有特殊優勢，即能夠在幫助家族企業增加海外運營經驗的同時、有效避免家族成員對于代理問題的擔憂，進而提升家族企業海外擴張的動機與能力，滿足既有利于增加海外市場銷售收入、又有利于提高海外并購完成率的需求。

同時，家族企業的國際化擴張有利于實現家族領導者與海歸繼承人之間的權力交接與代際傳承。新拓展的海外業務往往為二代繼承人創造廣闊舞臺、避開家族前輩的“束縛”，既能夠大大提高二代子女的接管意愿、也有利于二代繼承人利用其自身優勢拓展業務、提升績效，樹立在家族企業中的影響力和領導力。

在上述過程中，家族企業的領導者不能過度壟斷權力，應當注重信任放權。結合二代繼承人的海外優勢，以國際化擴張為其創造施展拳腳的空間、幫助子女樹立組織地位，對于順利實現權力交接都具有重要意義。

基于圖1，為保證上述國際化擴張路徑的有效實施，本文提出如下建議：

第一，家族企業需要注重培育有海外經歷的二代繼承人，將有利于提高家族企業國際化擴張的可能性。二代繼承人在海外學習或工作的經歷幫助其積累與海外市場有關的知識和經驗，有利于增加企業的國際視野，幫助企業更好地適應海外市場的文化或價值觀體系，減少家族企業對海外市場不確定性的擔憂。許多家族企業（如興誠地產、華聯電子、嘉樂電器等）的掌門人都曾將子女送往海外深造礪煉，以增加潛在繼承人的國際視野。

第二，作為家族企業的潛在接班人，二代繼承人在海外期間應當注重了解當地的社會規范、文化制度、交易慣例，并積極與潛在的利益相關者構建社交網絡及信息渠道。相關經歷有利于幫助家族企業在后續的海外擴張過程中避免“外來者不利性”帶來的“不熟悉成本”和“關系網絡成本”，提升企業國際化擴張績效。

第三，在家族企業國際化擴張的過程中，選址是影響國際化經營績效的關鍵決策。本研究結論表明，企業國際化擴張應該優先考慮家族繼承人具備文化制度知識及關系網絡的地區，相關的海外優勢能夠幫助企業更好地了解海外市場制度、文化及價值觀體系，克服“外來者不利性”，在當地獲得更大份額的銷售收入，或提升跨國并購的成功率。

第四，家族企業的領導者不能過度壟斷權力，應當信任放權。積極下放權力、為二代繼承人創造成長空間、幫助二代繼承人樹立領導者權威，將其“扶上馬”再“送一程”，是非常有效的傳承手段。本文的案例當中，丁思榕接管安踏、張一馳接班嘉樂，都在初期接管業務時獲得了較大的自主權，在樹立威信的同時，也為后續全面領導家族企業積累了豐富的經驗。

第五，成功的代際傳承是確保家族企業永續發展的重要基礎。針對二代子女接班意愿不強的現狀，企業領導者應當基于其個人的獨特優勢創造發揮空間，提升其繼承家業的能動性和使命感，確保有效的代際傳承，促使家族企業基業長青。相反，若忽略繼承人的個人優勢，代際傳承可能遇到較大阻礙。