創新性產業如何突破“先有雞還是先有蛋”的窘境

對創業者而言，在一個具有顛覆性潛力且潛在市場規模巨大的賽道里創業，是一個既讓人激情澎湃又驚心動魄，更可能心力交瘁的過程。從國家層面看，顛覆性創新產業的崛起會改變既有產業的游戲規則和競爭格局，從而為在該領域相對落后的國家提供后起直追、彎道超車的機遇。然而，顛覆性創新產業引領者常遭遇“先有雞還是先有蛋”的窘境。

從產業鏈縱向看，在創新產品導入階段，只有獲得足夠數量的訂單或看到切實的市場前景時，上游供應商才愿意進行專有資產投資，研發制造相關部件。然而，如果供應商不進行專有資產投資，研發和改進相關部件，產品性能和價格就難以達到下游用戶預期，也就很難獲得足夠數量的訂單。從橫向上看，有互補設施、互補產品的支持，創新性產品才能為客戶正常使用。也就是說，只有產業鏈上下游企業、互補設施與產品投資方等利益相關者協同一致、相互配合，構建出一個強大的生態系統，才可能破解“先有雞還是先有蛋”的窘境。然而，對于資源能力有限、“人微言輕”的創業公司而言，在顛覆性創新技術和市場還存在極大不確定、互補設施開發與投資成本較高、多數利益相關方均將主要注意力放在滿足現有業務主流用戶需求的情況下，引領創立一個強大的產業生態系統絕非易事。

氫燃料電池提供商重塑能源集團（以下簡稱“重塑”） 定位于具有高密度需求等特征的應用場景，運用場景營銷策略，將氫能汽車制造商、運營商、互補設施/互補產品投資商整合起來，將中央和地方政府的政策資源充分開發出來。重塑先構建起產品的應用生態系統，獲得規模較大的訂單；之后再以訂單為驅動，激發對產業吸引力和產業進入時機的認同、形成共同愿景，從而構建起供應鏈生態系統；通過激發應用生態、供應鏈生態內部的同邊效應、二者間的跨邊效應，使上下游生態融為一體，形成初步的產業安裝基礎（Installed base）。隨后，通過做好標桿項目并利用產業平臺擴大其示范效應、積極吸引增強型互補者加入來優化迭代生態結構、專注核心技術及拓展應用場景邊界等措施，推動創新性產業步入快速增長的軌道（見圖1）。

掌握關鍵部件技術和終端產品的設計能力、強烈的產業化動機與商業模式創新能力等，是成為產業生態構建引領者的基本前提。在顛覆性創新產業發展的起步階段，產業生態系統構建是一個漸進而非一蹴而就的過程。重塑采取的戰略是先攻下游——以場景定位、場景營銷作為切入點來構建應用生態，通過訂單驅動、愿景激發來構建供應鏈生態。這對于創新性產業破解“創新者窘境”非常具有借鑒價值。

氫燃料電池產業生態系統結構

氫燃料電池是將氫氣和氧氣的化學能直接轉換成電能的發電裝置。氫燃料電池發動機由電堆、氫氣供給循環系統、空氣供給系統、水熱管理系統、電控系統和數據采集系統等六部分構成，主要部件包括雙極板、膜電極（包括催化劑、質子交換膜和碳布/碳紙等）、氫氣循環泵、空氣壓縮機、空氣增濕器、發動機控制器（FCU）、DC/DC升壓器及各種傳感器、管路等。因此，氫燃料電池產業需要多個參與者積極采取行動，相互協同配合，構成一個強大的生態系統，才能發展起來（見圖2）。

其中，供應商體系與氫燃料電池制造商構成供應鏈生態系統，雙方協同與合作向市場投放核心一級部件——氫燃料電池。氫燃料電池制造商與氫能整車制造商、銷售商、運營商、客戶，再加上互補設施（加氫站）、互補產品（氫氣）制造商和運輸服務商，構成氫能汽車的應用生態系統。中央和地方政府的相關管理部門，是整個生態系統中非常重要的角色，既是供應鏈生態的一部分，也是應用生態的一部分。

重塑創業的背景

林琦2004年從大學計算機專業畢業以后，機緣巧合進入氫燃料電池行業，作為氫燃料電池的系統設計工程師，從事氫燃料電池的系統設計及部分關鍵硬件的研究開發工作。林琦參與了2008年北京奧運會氫能公交車示范項目的研發和設計、2010年上海世博會氫能貴賓車的研制等重大課題。2015年，林琦與兩名同樣具有產業化情結的同事離開原單位，開啟了創業歷程。2015年9月，重塑集團成立，致力于燃料電池系統及控制、電堆及膜電極、電力電子等領域的技術研發和產品開發。

積蓄能力

重塑創立初期，主要通過承接清華大學、同濟大學、國家電網、上汽集團等機構的科研項目分包來維持生存，還做過氫燃料電池無人機、氫儲能電池等不同項目。通過這些項目，重塑逐漸形成一些特點和獨特能力。

一方面，重塑具有強烈的產業化動機。重塑的核心目標清晰明確，“不是為了科學探索、技術驗證、開發樣品，而是為了產業化，將產品大規模投放市場，從而帶動一個新產業的崛起”。另一方面，重塑確立了全力以赴、永不放棄的信念。重塑認為，“遇到困難、阻力、不確定性，其他參與方，包括潛在的供應商、汽車制造商等，已有業務均能帶來現金流，他們都可以退縮、放棄，但我們不會放棄，也不能放棄。我們沒有退路。”

此外，重塑還掌握了幾項關鍵能力。第一，關鍵部件設計與制造能力、強大的商業模式設計與創新的能力。第二，終端產品（如氫能商用車）的整體設計能力。在下游制造商缺乏產品開發、市場開發意愿與能力的情況下，重塑能提供工程服務，助力其完成終端產品設計與制造。第三，定量化測算基礎上的外部溝通與協調能力。作為生態系統的領導者，需要精準測算各方參與生態后短期和長期投入的成本及可能獲得的回報，從而能夠幫助其降低不確定性，提高決策的效率。

開發商用車市場

重塑的第一個整車訂單是佛山市公交車示范項目。根據廣東省2013年啟動的省內對口幫扶計劃，佛山市對口幫扶云浮市。雙方確定將發展氫能產業作為共建的主攻方向，并引進加拿大巴拉德公司氫燃料電池的核心部件電堆技術。為推動氫燃料電池項目落地，佛山市籌劃一個總規模為28臺的氫能源公交車示范項目。佛山起初將訂單交給其他公司，但耗時一年多，產品遲遲無法交付。經由上汽推薦，重塑用了15天時間便交付了第一臺合格的樣車，展現了自身的能力，最終獲得13臺訂單。

佛山公交車項目的成功交付給了重塑極大的信心，但重塑也清醒地認識到這個項目是“天上掉餡餅”，可遇而不可求，主動獲取商業化的訂單，才是企業可持續發展的關鍵。所以，重塑開始主動出擊，進行商用車市場開發。

重塑將自己定位為氫燃料電池提供商，將客戶定位于商用車制造商，通過向商用車制造商銷售氫燃料電池實現盈利。拜訪了大大小小四十余家制造商后，重塑發現這條道路根本走不通。由于氫能汽車市場前景不明朗，沒有一家制造商愿意制造并銷售氫能汽車，自然也不會購買氫燃料電池。即便直接拿來氫能汽車訂單，傳統車企也不一定能接下，因為沒有氫燃料電池汽車的整車設計能力。

重塑只能進一步向前延伸，與規模較大的商用車運營商接觸，向他們宣講氫能車在續航能力、環保方面的優勢以及政府的支持政策（符合標準的氫能車行駛2萬公里以后，在中央政府補貼50萬元的基礎上，上海市政府再補貼60萬元，廣東、江蘇、浙江等補貼50萬元），希望他們能夠采購氫能汽車。但由于氫能汽車的性能、質量、安全性WPeYomys9DMNwOwDOPw1LA==等尚未得到普遍驗證，又缺乏加氫站等互補設施的支撐，使用空間和范圍受到限制，運營商顧慮重重，缺乏購買意愿。

重塑繼續向上游擴展，希望能夠將有影響力的供應商吸引到生態系統中，以便提高運營方對產品質量、性能、安全等方面的信心。但氫燃料電池屬于新產品，很多部件需要專門設計和制造，甚至需要投資新的設備。沒有訂單加上產業前景不明朗，頭部供應商根本不理睬重塑。尋找加氫站的投資者也遇到同樣的問題：“我建了加氫站，沒有（足夠數量）氫能汽車，我給誰加氫？”一系列問題似乎糾纏成死結，限制了重塑的發展。

構建應用生態：場景定位與場景營銷

經過反復嘗試，重塑通過場景定位和場景營銷，構建應用生態系統，找到了市場開發的突破口。

場景定位

場景是與應用相關的概念，是地理空間與產品應用所需的關鍵要素、關鍵參與方等的集合。在場景中引入相關參與方，使其按照價值創造的需要與其他參與方協同合作，參與某些關鍵要素的供應，或者對某些關鍵要素進行開發利用，就構成了應用生態。所謂場景定位，就是選擇一個應用場景，使各參與方投入的資源能夠高效運用，利益訴求能夠得到最大限度的滿足，從而增強各潛在參與方加入生態系統的動力，提高生態系統的構建效率。

重塑在進行氫能商用車場景定位時主要考慮如下幾個因素。第一，市場需求：最佳行駛半徑內存在高密度的用戶需求，因而具有產生較大規模訂單的潛力。第二，互補設施：在最佳服務半徑的核心節點建設合適的加氫站，高密度的需求能夠保證互補設施投資者獲得合理的回報。第三，互補品：具備可持續的氫氣供應，可以是灰氫、藍氫或綠氫。第四，政府補貼及政府效率：中國的氫燃料電池補貼政策包括中央和地方（省/直轄市）兩級，兩級補貼加在一起，最好能夠覆蓋主要的成本。第五，與應用場景中的客戶需求相匹配的終端產品制造商。第六，終端產品（如氫能商用車）采購及運營商。第七，看好該顛覆性創新產業未來前景的投資者。其中，存在高密度的用戶需求因而具有產生較大規模訂單的潛力是場景定位的關鍵。只有產生較大規模的訂單，互補設施投資者才能獲得合理回報，氫氣制造商才有持續的市場需求，地方政府才會對項目給予足夠的關注，下游汽車制造商才愿意接這個訂單。

以京東昆山—上海物流項目為例。在市場推廣過程中，重塑發現京東在蘇州昆山建設了華東地區的倉儲集散中心亞洲一號庫，每天有大量運貨輕型卡車往返于昆山與上海之間，基本按照固定線路行駛。重塑看到了機會。首先，由于上海卡車牌照申領難度極高，物流車輛基本掛江蘇牌照，但外地牌照的汽柴油車在上海市內的很多地區限行，導致時間成本和運輸成本上升，甚至難以抵達；綠牌汽車則不受此限制。其次，上海地區擁有全國最為有利的政策資源。為促進氫能源產業發展，中央財政給符合標準的氫能汽車每輛補貼50萬元，上海市政府配套補貼60萬元。這樣的補貼力度足以覆蓋30千瓦輕型卡車各個環節的主要成本。最后，雖然同全國其他地區一樣，上海也沒有明確的審批和主管部門負責互補設施（加氫站）的立項、批準、運營監管等，但上海市政府對氫能源產業發展高度重視，有關部門運行規范，效率極高。

重塑判斷，如果能夠順利推進以下幾件事，就可使各方獲益，這樣就可能拿到一個規模足夠大的訂單，吸引上游供應商、下游制造商加入生態系統，從而形成閉環。第一，爭取到中央和上海市的補貼；第二，將中央補貼分配給有資質的汽車制造商生產氫能汽車；第三，說服京東接受氫能運輸公司提供的更高效率、更好價格的運輸服務；第四，找一家運輸服務公司購買氫能汽車（獲得上海市的補貼）為京東提供運輸服務。

雖然不是那么一帆風順，重塑還是成功獲得了政策支持，將東風汽車（負責制造）、氫車熟路汽車運營公司（負責買車并運營）、京東（運輸服務公司的客戶）等聚到一起，基本談成了500臺30千瓦的氫能汽車協議。這是當時全球最大的商用氫燃料電池汽車產業化項目。在即將簽訂合作協議時突然發現還沒有加氫站，其他幾方都有撤退打算，重塑沒有退路，只能趕緊考慮如何建設加氫站。最后，重塑聯合富瑞特裝（業務之一是研制加氫站成套設備和氫氣瓶）、氫車熟路公司合資建設加氫站。當時加氫站還是新事物，沒有主管機構負責。多次碰壁后，重塑最終獲得上海市科委的支持，以科研的名義，在重塑嘉定青浦科研中心大樓旁邊建設一個科研示范加氫站。富瑞特裝以加氫站成套設備出資，并獲得氫氣瓶訂單；重塑以現金出資占20%的股份；氫車熟路公司相對控股并與加氫站并表，從而可對以后的運營成本（氫氣價格）擁有話語權。

運用場景定位的方法，重塑聯合生態伙伴開發了數量眾多的項目。例如，針對晉南鋼鐵集團在鋼鐵廠、焦炭廠、倉儲公司廠間、廠內高密度短駁物流運輸場景，以焦炭廠過去燒掉的副產氫為能源，攜手一汽解放制造的130kW燃料電池的49噸重型牽引車項目；基于卡特彼勒（蘇州）有限公司出口產品自蘇州工業園綜合保稅區至上海海通碼頭的干線物流運輸場景的重卡項目；針對河南省的冷藏冷凍食品、預制菜冷鏈運輸場景的4.5噸輕卡項目；針對嘉興港區嘉化能源園區燒堿廠副產氫氣、園區高密度電力需求的兆瓦級氫能分布式發電站項目等。

構建場景營銷體系

隨著京東昆山—上海物流等項目的落地，重塑對公司的組織架構，特別是銷售架構進行了系統調整，逐步構建起基于場景與生態的銷售體系。基于場景的銷售體系包括政府關系、場景規劃和銷售三個子部門。應用生態的構建和運行機制的設計，主要由這三個子部門在銷售的過程中完成。

政府關系部門負責解讀政策，并與政府相關部門進行溝通。縱向上做到地方到中央、中央到地方的上下貫通，橫向上做到財政、科技、工信、發展和改革委等不同部門的溝通協調。向政府部門匯報符合政策的項目，邀請政府工作人員到公司及項目現場參觀，以增進信任、增強信心。車輛行駛兩萬公里，達到政府規定標準后，與財政、工信等部門進行溝通，落實補貼。

場景規劃部門負責尋找各參與方均可獲益的最佳應用場景，以確定把車賣到什么地方、以何種價格賣給何種運輸公司。要根據運輸公司服務的客戶、運輸的貨物、行駛的路徑和范圍、政策的補貼、每輛車日收入、需要購買的汽車總量等，詳細為客戶進行規劃與核算；還要找到擁有互補資源的投資者（如中石化擁有大量的加油站，在加油站里開辟空間做加氫站不需要額外的土地資產，審批也相對簡單），幫助投資方核算成本回報（如幫助加氫站核算每天來加氫車輛的數量和加氫量，加氫站的投資回報是多少）；等等。這個部門必須熟悉物流業務的商業邏輯、成本結構、價值鏈，以此為基礎做定量測算，并通過談判確定各方應從事的活動、成本分攤與收益分配的規則等。

銷售部門的工作不同于傳統商用車公司的銷售。實際上，場景規劃部門已經基本完成銷售工作了。銷售部門要做的是將適合特定場景的產品與汽車制造商的能力相匹配，更多的是落地。早期這個部門需要有工程服務能力，能夠幫助汽車制造商設計氫能汽車；還需要界定雙方業務與責任的邊界，并核算成本，據此協商雙方的收益分配，既保證重塑獲得合理的利潤，又能與汽車制造商形成良好的長期合作關系。

構建供應鏈生態：訂單驅動與愿景激發

依托京東昆山—上海物流項目訂單，重塑開始了供應鏈生態的構建歷程。重塑首先解析氫燃料電池的技術結構，識別出10個主要部件（每個部件包括諸多二、三級部件）。然后從成本、專業技術門檻、國內空白和合作伙伴四個維度進行分析，確定了初步規劃：短期內研制膜電極、雙極板、DC/DC升壓器等，未來研制電堆，其他部件則考慮通過發展供應商來解決。

然而，重塑在與國外供應商溝通時發現，幾乎所有的國外供應商都服務于研發機構，包括大企業內部的研發機構。需求源自科研及示范產品的制造，均采用定制或小批量生產模式，不僅部件價格昂貴，而且拒絕談判。因此，依靠海外供應商很難滿足未來產業化、規模化的需求。與國內潛在合作伙伴的溝通和談判也不順利。氫燃料電池導入階段，許多重要組件需要專門研發和設計，甚至需要進行專有資產投資。 雖然京東昆山—上海物流項目500臺規模的訂單已是全球最大的氫能商用車訂單，對汽車制造業的主要供應商而言，卻幾乎小到可以忽略不計。他們更關注眼前業績，缺乏合作的動力和愿望。“能夠看上這個訂單的都是小企業，甚至是傳統的手工作坊，這些企業的能力明顯不足”。

不過，有500臺規模的訂單作為媒介，還是能夠讓重塑與供應商坐下來溝通。重塑不僅與合作伙伴溝通這個項目如何合作的問題，還向其介紹氫燃料電池在續航能力、環保性能、技術進步等方面的潛力及政府支持政策等信息，使合作伙伴認識到氫能未來巨大的發展規模和廣闊的成長前景，并引發深入關注。同時，重塑還千方百計向合作伙伴證明產業化的時機已經到來，力圖與合作伙伴構建一個共同愿景，即通過推動中國氫能產業發展來實現企業自身的可持續發展。

通過訂單驅動與愿景構建雙管齊下，重塑發展起部分合格的供應商，但還有一些較為特殊的部件實在無法找到合格的供應商，重塑只能幫助供應商提升能力。“比如有一個部件，氫氣、空氣、冷卻液進出及分配的端口和流道，由一種特殊材料經注塑制成，一直找不到能加工的企業，最后找到浙江溫州的一個家庭作坊能夠做出來。但這個小企業沒有穩定可靠的工藝流程和質控體系，完全是碰運氣，成品率極低。重塑先后派技術團隊、質量團隊駐廠，前后用了近一年時間，幫助其優化工藝流程，開發鎖定技術參數的方法，使成品率達到99%。”“因為這種情況較多，公司當時成立了一個小分隊，專門負責對供應商進行工程化培訓，甚至幫助供應商尋找原料來源等。 ”此外，有的部件如空氣壓縮機，雖然有供應商能夠制造，但雙方不契合，重塑就暫時自己制造。就這樣，供應鏈生態的基本架構搭建起來了。

產品應用生態和供應鏈生態系統構建起來以后，氫燃料電池產品有了一定的安裝基礎，產業發展就不再是生態引領者一家企業的事情了，重塑的壓力一下子小了很多。

促進生態系統迭代，推動產業規模擴張

隨著應用場景、訂單的增多，重塑開始步入生態系統構建的第二個階段：對生態系統進行迭代升級，推動產業規模擴張。生態系統演進和產業規模擴張是一個相互促進的過程。產業生態系統建立起來以后，重塑采取一系列有針對性的措施，推動生態系統升級，優化參與方結構，提升生態系統價值創造能力，擴大應用場景的邊界和范圍，進而促進產業規模的快速擴張。

做好標桿項目，利用平臺擴大其示范效應

產業生態基本建成后，重塑開始策劃擴大京東項目的示范作用，推動生態系統升級，促進產業規模進一步擴大。

2007年，在原全國政協副主席萬鋼推動下，上海成立了一個非營利組織“上海燃料電池汽車商業化促進中心”。重塑認為這是一個非常有價值的產學研平臺，于是推動成立了新的理事會，匯聚供應鏈生態、下游應用生態中的七十多家企業，殼牌、中石油、中石化等能源公司，傳統汽車產業的供應商等也在其中；上市公司加氫站成套設備和氫氣瓶提供商富瑞特裝的董事長被推舉為理事長，同濟大學汽車學院院長為首席專家，重塑為副理事長單位；政府相關部門的工作人員也被邀請加入：這一平臺由此成為政產學研平臺。

通過平臺，最初構建生態時的雙邊互動轉變為多邊互動，極大地提高了生態系統優化的效率，增加了各方的互信程度，互動的效果顯著提高。重塑因此能夠按照抓住產業成長機遇、規模化生產的需求，重構供應鏈生態，將構建供應鏈生態的底層邏輯調整為“傳統汽車零部件供應商做得專業的我們不碰，傳統零部件供應商不做的我們掌控”。例如，傳統汽車零部件公司在機械部件研發設計、制造等方面的能力很強，與其底層技術相關的零部件如空氣壓縮機、氫氣循環泵等一旦啟動起來，在質量、成本、性能等方面具有顯著優勢，這些便交給更強的合作伙伴去做。此外，對原來實力較弱無法跟上重塑技術進步節奏的供應商，重塑也做了更新。

吸引增強型互補企業加入，優化迭代應用生態

加氫站的數量或密度決定氫能車使用的便捷性，氫氣的價格決定使用成本，二者在很大程度上決定了氫燃料電池產業的規模。所以，加速互補設施建設，擴大互補產品生產，對產業進而對重塑的發展至關重要。

在生態系統中，各參與方的影響力不同，對生態系統運行與升級的價值也不同。吸引具有巨大市場影響力、擁有互補資源的參與方加入，既能為生態領導者賦能，又能降低生態系統的投資成本和運行成本，提高生態系統的競爭力。這類既能為生態系統提供互補資源，又能為整個生態系統賦能的參與方，可以稱為增強型互補資源提供方。重塑生態系統進化的一個里程碑事件就是引進了增強型互補企業中石化資本，使其成為重塑集團的第二大股東。

中石化資本及其背后中石化強大的實力和背書能力，提高了重塑的估值，降低了后續的融資難度。更重要的是，中石化在全國各個城市和主要交通線路上約有三萬個加油站，不需要新購置土地就可以建加氫站。中國石化“十四五規劃”定的一個戰略目標是做中國第一大氫能公司，計劃“十四五”期間建1000個加氫站。但加氫站建成后，如果沒有氫能汽車使用，就必然閑置、虧損。所以，重塑和中石化在需求上存在極大的互補性。中石化資本進入重塑后，雙方能夠實現密切的協同和配合。重塑選擇哪個場景、車賣到哪里，中石化當地的公司就配合建站，既完成了上級為其規定的建站目標，又能保證建成的加氫站實現盈利，形成“車找站、站找車”的戰略協同。

重塑通過場景定位獲得規模化訂單，并能低成本地建設互補設施加氫站（中石化的加油站空間資源可共用），而且加氫站的合作方是可持續、規模化的。掌握這兩個核心資源之后，生態系統就有了更大的吸引力，其他生態合作伙伴更愿意參與進來，重塑作為生態系統領導者的號召力和規則制定的能力也得到了進一步提升。

專注核心技術，拓展應用場景邊界

氫能產業的發展高度依賴于應用場景邊界拓展和應用場景數量增加。應用場景的范圍越廣、應用場景的數量越多，對氫能電池的需求就越大。就氫燃料電池汽車而言，應用場景的邊界取決于電堆效率、電池功率、氫氣瓶的容量（容積與壓力）等。上述指標越高，對互補設施的需求量就越少；或者說，少量的互補設施投資就可以將更多的子生態連接起來，形成一個強大的整體性生態系統。長遠來看，氫燃料電池企業的競爭力取決于電堆效率和電池壽命。所以，重塑生態系統是一個“先做加法，后做減法”的過程。

起步階段，由于無法吸引實力較強的供應商或者投資商加入生態系統，重塑只能自己去做，如研制空氣壓縮機，出資建設加氫站等。當有實力更強的合作伙伴加入生態系統，重塑便開始做減法，將自身資源集中在對長遠發展更具重要性的關鍵技術上。由生態伙伴去改進互補設施和互補產品的便捷度、氫氣瓶容量等，自己專注于電堆、膜電極、雙極板、氫循環系統、升壓轉換器等關鍵部件的自主開發和規模化生產，氫燃料電池的系統控制等，以此提高電堆效率和電池壽命，擴大應用場景的數量和邊界，推動產業發展，并提高自身在生態系統中的領導力，提升生態系統的競爭力。