房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的全面預(yù)算管理面臨的難點與對策分析

摘要：近年來，房地產(chǎn)企業(yè)在經(jīng)濟全球化背景下，面臨的市場競爭壓力越來越大。企業(yè)要想保持市場競爭力，全面預(yù)算管理不可或缺。全面預(yù)算管理能為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供有力支持，同時，還能達到優(yōu)化內(nèi)部各項資源、促進內(nèi)部管理水平提高的目的，對提高企業(yè)核心競爭力以及市場生存能力有著重要的作用，是企業(yè)應(yīng)對外部挑戰(zhàn)與機遇的必要手段。全面預(yù)算管理是以目標利潤為導(dǎo)向，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃展開的一系列控制活動。企業(yè)通過對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析與評價，實現(xiàn)對未來經(jīng)營情況的預(yù)測，并制定有效的解決方案從而優(yōu)化內(nèi)部運營模式，達到降本增效的目的。文章主要概述全面預(yù)算管理工作的內(nèi)涵，探究其對企業(yè)良好發(fā)展的重要性，圍繞該項管理工作在企業(yè)實際開展的現(xiàn)狀，針對現(xiàn)存問題，制定有效的解決方案。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)；全面預(yù)算管理；財務(wù)數(shù)據(jù)；預(yù)算目標

中圖分類號：F275文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2024）27-0095-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.27.024

1引言

全面預(yù)算管理作為一種有效的管理方法，不僅是企業(yè)日常管理的重要組成部分，還是幫助企業(yè)強化內(nèi)部管理水平的重要措施，在國內(nèi)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中取得了一定成效。但是依然有諸多企業(yè)由于缺乏專業(yè)理論指導(dǎo)，在實際實施中存在諸多不足，如預(yù)算與戰(zhàn)略目標相背離、預(yù)算管理制度不健全、編制體系與編制方法不合理、全面預(yù)算動態(tài)調(diào)整機制不健全等問題。企業(yè)應(yīng)針對這些問題，依據(jù)內(nèi)部實際運營情況，調(diào)整預(yù)算目標，使其能與企業(yè)戰(zhàn)略目標相一致。對此，企業(yè)應(yīng)對現(xiàn)有的全面預(yù)算管理制度進行調(diào)整，優(yōu)化管理流程，提高管理水平。同時，依據(jù)內(nèi)部實際情況，靈活選擇編制方法，確保預(yù)算編制的可行性，為預(yù)算的有效執(zhí)行制定完善的預(yù)算調(diào)整機制，確保該項管理工作的良好運行，為企業(yè)長久發(fā)展夯實基礎(chǔ)。

2全面預(yù)算管理概述

2.1概念

企業(yè)運用該項管理工具，旨在對內(nèi)部各項管理活動、經(jīng)營行為等實施管控。該項管理工作主要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標來展開，將該目標分解化，涉及不同層級、不同管理活動，具有全過程的特征，能有效整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程、預(yù)算編制、監(jiān)督考核等方面。利用系統(tǒng)性的量化指標實現(xiàn)對內(nèi)部各項管理的實時控制，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行偏差，并對其糾正，幫助企業(yè)實現(xiàn)對各類風險的有效控制，不僅提高內(nèi)部抗風險能力，同時助力企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

2.2模式

第一，資本預(yù)算模式。該模式用以管控企業(yè)資金支出，適用于一些急需大量投資的企業(yè)或者是處于新品研發(fā)階段的企業(yè)。

第二，銷售預(yù)算模式。該模式是運用預(yù)算基本法，幫助企業(yè)實現(xiàn)營銷目標，使其能夠迅速在市場中占據(jù)一定的市場份額，該模式適用于成長期的企業(yè)。

第三，成本預(yù)算模式。該模式利用成本控制實現(xiàn)對預(yù)算的管理，會使得企業(yè)成本因素的變化直接影響企業(yè)經(jīng)營效益。因此，該種模式適用于一些經(jīng)營管理比較成熟的企業(yè)。

第四，現(xiàn)金流模式。該模式主要圍繞著現(xiàn)金開展預(yù)算工作，企業(yè)的現(xiàn)金流是維持內(nèi)部正常運轉(zhuǎn)的基本內(nèi)容。因此，該模式適用于所有開展全面預(yù)算管理的企業(yè)。

2.3原則

第一，遵循與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致性原則。企業(yè)運用全面預(yù)算管理能將戰(zhàn)略規(guī)劃目標分解化，分成中長期目標，并且對每個目標都設(shè)定相應(yīng)的短期計劃。簡而言之，企業(yè)所實施的預(yù)算管理工作需以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，保障其管理目標與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃遵循相一致的原則，在綜合考量內(nèi)外環(huán)境因素的基礎(chǔ)上，在戰(zhàn)略目標的指導(dǎo)下開展預(yù)算管理工作。

第二，遵循全面性、全員性、全過程原則。企業(yè)在日常經(jīng)營管理中，為推進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，需對預(yù)算管理的每個環(huán)節(jié)實施監(jiān)測，尤其是要監(jiān)測預(yù)算執(zhí)行情況，通過分析和評估執(zhí)行結(jié)果，來對內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營中的各個環(huán)節(jié)進行控制，推動管理目標的實現(xiàn)。并且，該項管理工作涉及企業(yè)所有員工，包括管理層、基層員工，對預(yù)算目標的制定、預(yù)算執(zhí)行、分析與評估整個過程實施管理。

第三，遵循動態(tài)發(fā)展原則。企業(yè)所面臨的市場環(huán)境是處于動態(tài)發(fā)展狀態(tài)，要想保持長久穩(wěn)定性發(fā)展，需能對外部環(huán)境的變化做出及時的反應(yīng)與應(yīng)對。而全面預(yù)算管理的實施主要遵循適應(yīng)外部市場環(huán)境的原則，以企業(yè)戰(zhàn)略目標為方向，對市場情況做出準確、及時的應(yīng)對，推動企業(yè)良好發(fā)展。

3房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預(yù)算管理的重要性

第一，有助于企業(yè)協(xié)調(diào)長期戰(zhàn)略目標與短期目標。房地產(chǎn)企業(yè)在開展經(jīng)營管理活動時很容易受到宏觀政策的影響，因此，企業(yè)在制定長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃時，需依據(jù)國家宏觀政策、開發(fā)項目當?shù)亟?jīng)濟情況、內(nèi)部實際運營狀況等方面，確保所制定戰(zhàn)略規(guī)劃的穩(wěn)定性。同時，企業(yè)還能借助預(yù)算管理將戰(zhàn)略目標分解化，將其細化為階段性、切實可行性的短期計劃。也能利用短期計劃實時檢驗戰(zhàn)略目標的可行性，保持短期目標與長期戰(zhàn)略目標的一致性，為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標奠定良好的基礎(chǔ)。

第二，有助于合理化配置資源。企業(yè)運用該項管理工作有利于實現(xiàn)對各個項目報批、勘察等方面的全過程監(jiān)控，使得各項成本支出的合理性都體現(xiàn)在利潤預(yù)算中，同時還能在現(xiàn)金流量預(yù)算中體現(xiàn)出成本費用資金支出安排是否合理。運用該項管理工作，一方面有利于企業(yè)將責任細化到各個部門，保障各項資源的高效化利用，避免資金的浪費；另一方面可以幫助企業(yè)控制資源的利用方式。

第三，有助于強化部門協(xié)調(diào)性。全面預(yù)算管理將整個企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和相關(guān)部門全部納入其中，無論是編制預(yù)算工作，還是具體的執(zhí)行工作都需要各個部門的全力配合，因此，明確各部門所承擔的責任，清楚自身在實現(xiàn)預(yù)算目標中所承擔的重要責任與義務(wù)，為各部門打破各自為政的局面提供支持，加強各部門之間的溝通與協(xié)調(diào)，使其能夠站在更宏觀的角度看待預(yù)算目標實現(xiàn)的過程，充分發(fā)揮各部門的主觀能動性，與各部門加強聯(lián)系，對業(yè)務(wù)銜接方式進行探討與溝通，形成各部門管理合力。

第四，有助于激發(fā)企業(yè)管理活力。該項管理工作涉及面較廣，具有全員性參與的特點。預(yù)算目標的確定，為企業(yè)推行激勵考核機制提供了有效的數(shù)據(jù)支持；便于企業(yè)在預(yù)算目標的基礎(chǔ)上，綜合考量各項可控因素與不可控因素，制定切實可行的考核激勵機制。有利于企業(yè)激發(fā)員工工作熱情，使其更加積極地參與到工作中，為激發(fā)企業(yè)管理活力奠定良好的基礎(chǔ)。

4全面預(yù)算管理在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中的實施現(xiàn)狀

4.1預(yù)算目標與戰(zhàn)略目標缺乏一致性

現(xiàn)階段，由于部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對于該項管理工作認識片面，未能充分意識到該項管理工作的重要性，在日常工作開展中，并未依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標制定預(yù)算管理目標。部分企業(yè)將該項管理工作歸屬于財務(wù)部門，其他部門對于該項工作配合度、參與度較低，企業(yè)內(nèi)部員工全局觀念較差，預(yù)算管理所覆蓋的范圍較窄，預(yù)算計劃與企業(yè)中長期規(guī)劃不相符。由于企業(yè)管理層、基層員工對于預(yù)算管理工作不重視，在制定預(yù)算管理目標時存在目標不具體、不清晰等問題。管理層缺乏對預(yù)算管理的綜合性考慮，仍然選用傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式，不能靈活地根據(jù)項目變動對預(yù)算管理模式進行調(diào)整與更新，使得該項管理工作彈性不足，容易出現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行與戰(zhàn)略目標相脫節(jié)的情況。

4.2缺乏完善的預(yù)算管理制度，組織架構(gòu)不合理

第一，管理制度既是幫助企業(yè)控制各項活動的有效手段，亦是控制依據(jù)。如果企業(yè)的管理制度不合理、不明確，則會使得預(yù)算執(zhí)行缺乏制度保障，容易出現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行偏差。目前，很多企業(yè)所制定的預(yù)算管理制度，一般都是針對預(yù)算關(guān)鍵點進行管控，未能明確預(yù)算的規(guī)劃職能、協(xié)調(diào)職能等方面[1]。現(xiàn)有的管理制度并不健全，使得房地產(chǎn)企業(yè)在開展精細化管理時，經(jīng)常出現(xiàn)管理漏洞，無法有效管控具體事項。

第二，由于企業(yè)缺乏健全的預(yù)算管理組織機構(gòu)，使得該項工作在開展中存在權(quán)責不清、制度不清晰、執(zhí)行規(guī)范標準等問題，不利于預(yù)算管理工作的開展。部分企業(yè)的預(yù)算管理工作都是由財務(wù)部門完成，并未在內(nèi)部設(shè)置專門的預(yù)算管理人員全權(quán)負責該項工作。企業(yè)在開展預(yù)算編制時，各部門員工參與性較低。對于預(yù)算的審批一般都是由企業(yè)高層決策，長此以往不利于企業(yè)全面開展預(yù)算管理工作。基于此，預(yù)算審批的集權(quán)化，使得企業(yè)預(yù)算執(zhí)行無法從全局觀優(yōu)化，缺乏相應(yīng)的反饋，使得預(yù)算動態(tài)管理受阻。

4.3預(yù)算編制體系不合理，編制方法不科學(xué)

企業(yè)如果不能選擇科學(xué)合理的編制方法，會使得預(yù)算管理較為混亂，不僅會影響預(yù)算的實施效果，還會延長企業(yè)發(fā)展投資的周期性和業(yè)務(wù)性。房地產(chǎn)企業(yè)具有規(guī)模大的特征，開展預(yù)算編制工作需要耗費大量的人力、物力和時間成本，同時，該行業(yè)還是一個極容易受到外部因素影響的行業(yè)。因此，選擇簡單、固定的編制方法，未能綜合考量房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)外實際情況，會使得預(yù)算編制的靈活性較差，嚴重影響預(yù)算執(zhí)行的效果。現(xiàn)階段，很多房地產(chǎn)企業(yè)都希望縮短工期，因此會采用邊修改圖紙邊施工的方式，使得預(yù)算編制缺乏有效的論證資料，致使后期竣工決算與全方位預(yù)算差距較大，失去了編制預(yù)算的意義和作用。對企業(yè)的正常運行產(chǎn)生不利影響，造成內(nèi)部各項資源的浪費、信息失真等問題。

4.4缺乏科學(xué)合理的預(yù)算動態(tài)調(diào)整機制

現(xiàn)如今，很多企業(yè)管理層對于預(yù)算編制工作比較重視，反而忽略對預(yù)算執(zhí)行情況的分析工作。并且，該行業(yè)自身的屬性，使得預(yù)算數(shù)據(jù)量較大，在開展預(yù)算管理工作時，不僅需要各業(yè)務(wù)單位的全力配合，還需與政府等外部審批單位加強聯(lián)系，企業(yè)在預(yù)算編制過程中會遇到各式各樣的變量[2]。然而，很多企業(yè)在實際開展過程中未能及時對預(yù)算執(zhí)行情況進行對比分析，一般都是由財務(wù)人員對相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)進行差異化分析，業(yè)務(wù)部門未能參與其中。在該種情況下，企業(yè)的預(yù)算差異分析流于形式，效果不佳，無法對預(yù)算進行前瞻性、合理性調(diào)整，也無法為企業(yè)管理層戰(zhàn)略決策提供有效的數(shù)據(jù)支持。

4.5缺乏完善的預(yù)算考評與激勵機制

企業(yè)在開展對預(yù)算執(zhí)行情況的考評以及對員工的激勵時，需要凸顯全面預(yù)算管理的兩個管理目標。一是能夠保障預(yù)算管理工作的有序開展。二是能系統(tǒng)性分析各個部門實際執(zhí)行預(yù)算的情況，幫助企業(yè)有效把控預(yù)算目標，進一步推動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。然而，當前很多房地產(chǎn)企業(yè)所制定的預(yù)算管理考評與激勵機制存在諸多缺陷，在激勵方式方面過于單調(diào)，無法激發(fā)員工工作的積極性，對于預(yù)算管理工作的開展產(chǎn)生不利影響。并且，所制定的績效考核指標與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相分離，評價結(jié)果無法真實反映內(nèi)部實際執(zhí)行情況，使得預(yù)算執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略目標存在偏差，不利于預(yù)算管理工作的有序開展，同樣也會影響對各個部門實際執(zhí)行情況的精準分析與評價。

5優(yōu)化房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)實施全面預(yù)算管理的有效路徑

5.1預(yù)算目標要與企業(yè)發(fā)展方向一致

第一，管理層需正確認識到全面預(yù)算管理的重要性，了解其效用，充分發(fā)揮自身領(lǐng)導(dǎo)作用，引導(dǎo)各個部門的員工意識到該項管理工作的重要性。

第二，由于房地產(chǎn)開發(fā)項目的周期較長、資金回籠較慢，整個開發(fā)過程中的不穩(wěn)定因素較多。因此，在開展前期需做好準備工作，綜合考量企業(yè)內(nèi)部實際情況以及外部市場環(huán)境、宏觀經(jīng)濟等因素。同時，企業(yè)還需將投融資、采購價格、國家相關(guān)稅收政策、業(yè)務(wù)財務(wù)經(jīng)營數(shù)據(jù)等資料進行整合，為企業(yè)搭建數(shù)據(jù)預(yù)算模型[3]，用以對相關(guān)項目開發(fā)的成本與收益進行合理預(yù)測，依據(jù)該數(shù)據(jù)科學(xué)合理地制定戰(zhàn)略目標，保障企業(yè)預(yù)算目標與戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的一致性，并根據(jù)外部市場環(huán)境對預(yù)算與戰(zhàn)略目標進行優(yōu)化，推動預(yù)算管理目標的落實。

第三，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層需革新自身管理理念與模式，提高對該項管理工作的重視程度，注重預(yù)算執(zhí)行效果，有利于企業(yè)實現(xiàn)對內(nèi)部各項資源、資金的有效管控。同時，利用預(yù)算管理將戰(zhàn)略目標分解細化，下放到歸口部門與員工身上，逐層、逐級開展全面預(yù)算管理工作，加強各部門的協(xié)同性，保障預(yù)算管理目標始終緊跟企業(yè)發(fā)展的步伐。

5.2健全全面預(yù)算管理制度，優(yōu)化內(nèi)部架構(gòu)

第一，企業(yè)需制定科學(xué)合理的預(yù)算管理制度。在制定過程中需充分考量預(yù)算流程中會影響預(yù)算執(zhí)行效果的變量，分析這些變量發(fā)生的概率，并制定切實可行的管理策略，降低變量發(fā)生的概率。一是企業(yè)要明確與預(yù)算相關(guān)的所有財務(wù)內(nèi)容，無論是流程、審批，還是方法與標準，都需要在制度中得到清晰呈現(xiàn)。每項流程都要落實到人，由誰負責、由誰審批都需明確。例如，確定日常憑證、制單審核的負責人，房源收款核算登記負責人、審核流程等。二是企業(yè)需制定清晰的指導(dǎo)意見，針對不同的預(yù)算內(nèi)容，設(shè)置相應(yīng)的定額標準。三是明確財務(wù)任務(wù)，加強對稅務(wù)的管控工作。企業(yè)需將稅款核算、申報等工作有效地融合到預(yù)算工作中。

第二，所遵循的原則。一方面，企業(yè)要保障該制度的內(nèi)容清晰明了，能細化職能定位，能起到約束內(nèi)部各項管理職能的作用，流程清晰透明，部門與崗位之間緊密相連；另一方面，制定清晰的預(yù)算項目指標。針對每個項目都需設(shè)置一級、二級、三級指標，為不同部門、不同層級的人員賦予相應(yīng)的管理權(quán)利以及所需承擔的職責[4]。

第三，明確預(yù)算管理委員會的組織架構(gòu)。該委員會的最高負責人由企業(yè)或者開發(fā)項目的第一負責人擔任，確保該項管理工作的開展能盡可能地調(diào)動各部門力量。該委員會的成員由各部門負責人擔任，確保各部門能對委員會所下達的各項任務(wù)及時、準確地執(zhí)行。

5.3制定切實可行的預(yù)算編制體系，革新編制方法

企業(yè)要想豐富預(yù)算編制方法，需進行長周期的科學(xué)預(yù)算。由于房地產(chǎn)行業(yè)的相關(guān)政策變化過快，不確定因素較多，工作人員在選擇預(yù)算編制方法時，要考量預(yù)算的全過程性、全方位性。現(xiàn)如今，很多企業(yè)都是采用“自上而下”的編制方法，依據(jù)現(xiàn)狀，企業(yè)需對該策略進行調(diào)整，使得企業(yè)形成“自下而上，自上而下”的頻繁多次且循環(huán)的過程[5]。同時，還需根據(jù)影響企業(yè)良好發(fā)展的內(nèi)外部因素，靈活地選用恰當?shù)?mark class="J0p0VXNSPzOkOW4a4vI3lw==">預(yù)算編制方法。工作人員需分析所要編制的項目，清晰不同編制方法的實際作用。例如零基預(yù)算編制方法，該種方式有利于企業(yè)提高投入產(chǎn)出水平，適用于管理基礎(chǔ)較好的職能管理部門。另外還有滾動預(yù)算編制方法，該種方法保證了預(yù)算的連續(xù)性，能夠依據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段的連續(xù)性經(jīng)營活動動態(tài)，為企業(yè)開展可靠的預(yù)測工作，更適用于一些與市場經(jīng)濟動態(tài)變化聯(lián)系更為密切的編制項目。當然，企業(yè)也可依據(jù)項目的不同，靈活選用多種編制方法，保障所編制的方案與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標相一致。此外，預(yù)算編制體系的制定，要積極學(xué)習(xí)先進企業(yè)的相關(guān)經(jīng)驗，在綜合考量內(nèi)部實際情況下，制定多維度的分析方式以及相關(guān)流程。

5.4制定完善的分析與調(diào)整機制

企業(yè)在開展該項管理工作時，能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)對預(yù)算執(zhí)行狀況的實時監(jiān)控。由于該行業(yè)自身屬性，使得該項管理工作在執(zhí)行過程中不能過于呆板，須有一定的靈活性。預(yù)算管理人員可以依據(jù)往期相關(guān)經(jīng)驗，收集同行業(yè)的相關(guān)數(shù)據(jù)，再匯總所有數(shù)據(jù)后，對其差異標準進行分析。在月度、季度結(jié)尾時，財務(wù)人員需匯總預(yù)算差異情況。但是由于財務(wù)數(shù)據(jù)現(xiàn)存的滯后性問題，就需要各部門加強溝通，共同參與到預(yù)算差異分析工作中，對比業(yè)務(wù)實際，集體探討與研究差異產(chǎn)生的情況，根據(jù)實際情況，制定相應(yīng)的差異標準，尤其是針對一些異常差異，更要做好原因分析，才能開展對相關(guān)項目的預(yù)算調(diào)整工作，將調(diào)整后的數(shù)據(jù)上報審批，經(jīng)批準后對其修改[6]。

5.5制定完善的預(yù)算績效考評與激勵機制

企業(yè)在日常管理工作開展中，需增強全員意識，為全體員工樹立統(tǒng)一的發(fā)展目標與觀念。基于此，企業(yè)健全激勵與考核制度，利用激勵制度調(diào)動員工參與預(yù)算管理的積極性與主動性，使得員工有意識地學(xué)習(xí)與了解預(yù)算管理工作，不斷強化員工的責任感與歸屬感，讓員工在潛移默化的影響下樹立主人翁意識。同時，利用考核制度起到約束員工工作行為的作用。并且，激勵機制還能不斷挖掘員工工作潛力，便于企業(yè)管理層更加直觀地看到各職能部門的實際情況，依據(jù)實施現(xiàn)狀，不斷調(diào)整和優(yōu)化發(fā)展策略。

第一，企業(yè)制定預(yù)算合規(guī)性考核計劃，針對不同部門制定相應(yīng)的考核指標。諸如，業(yè)務(wù)部門設(shè)置的考核指標是銷售收入回款率、達標情況。同時，針對預(yù)算績效考核還需制定部分非財務(wù)性動態(tài)指標，例如員工對預(yù)算計劃的認可度。指標的設(shè)置要切實可行、科學(xué)合理，全面提高預(yù)算管理的實施效果。

第二，企業(yè)要充分利用績效考核結(jié)果，將該結(jié)果與各部門薪酬相掛鉤，實現(xiàn)對各部門以及員工的激勵性，引導(dǎo)員工以及各部門更加積極地配合預(yù)算管理工作的實施，使得企業(yè)內(nèi)部形成預(yù)算閉環(huán)管理，保障該項管理工作的有序進行。

6結(jié)語

總而言之，在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中運用全面預(yù)算管理，能為企業(yè)制定詳細的預(yù)算規(guī)劃，便于企業(yè)根據(jù)規(guī)劃開展經(jīng)營決策，為各項經(jīng)營活動的有序開展指引方向。在實際執(zhí)行過程中，企業(yè)要充分發(fā)揮各部門的協(xié)調(diào)作用，引導(dǎo)全員參與預(yù)算管理工作，避免執(zhí)行障礙。企業(yè)要圍繞戰(zhàn)略目標進行預(yù)算目標的制定，將預(yù)算目標逐層下達，幫助企業(yè)逐步實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。同時，還需為預(yù)算的有效執(zhí)行制定相應(yīng)的管理制度，優(yōu)化管理流程，制定的預(yù)算計劃要符合預(yù)算目標，實際執(zhí)行情況始終貼合預(yù)算計劃。在開展預(yù)算編制工作時需根據(jù)企業(yè)實際情況，靈活選擇編制方法，確保預(yù)算編制的科學(xué)性和合理性。

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［作者簡介］曾歡歡（1990—），女，漢族，福建莆田人，本科，中級會計師，研究方向：預(yù)算管理。