“多維一體”績效評價體系在生產制造企業中的探索與應用

[摘 要]文章將“阿米巴”先進管理思路與精益管理理念有機結合，通過創新管理方法、搭建管理平臺、整合管理資源、分析管理數據的總體思路，構建基于生產班組的“多維一體”績效評價體系，以期提高基礎管理水平，落實指標分解和壓力傳遞，推動班組七大任務落地執行，強化班組自主管理意識，實現生產分廠班組管理、施工作業質量精益求精，推進生產班組工作重心由生產管理向經營管理轉變。

[關鍵詞]精益管理；績效評價；自主管理；生產班組

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2024）18-0064-03

隨著國家高質量發展新要求的不斷踐行，生產制造企業產品轉型升級步伐不斷加快，伴隨轉型升級、業務拓展進程的不斷深入，結合產能需要，機構編制不斷壯大，特別是生產班組配置的資源井噴式擴張，員工構成種類逐漸復雜，導致基層各級管理者管理難度驟增、管理有效性愈漸減弱成為主要問題。為細化現有管理模式匹配公司高質量發展的總體要求，以現場“人”的受控確保各生產要素的受控，激發各層級自主管理的積極性，應強固基礎管理根基，培育持續健康發展的內生動力，提高各層級管理者的經營管理水平，實現生產班組、部門與公司管理同步發展，“自下而上”反向拉動，優化現場資源配置，進一步提升公司整體經營的效率效益。

一、實施背景

作為生產制造企業，生產分廠是產品實現的基地，各生產班組是產品實現的最基礎作業單元。生產分廠在延續公司職能管理的基礎上，結合實際形成各自的管理經營特點。

（一）講求相互配合和團隊作業

生產分廠從事的產品組裝作業是由若干個工序組成的，通過工序中員工的相互配合和團隊作業實現配件安裝作業。這種作業模式的特點，要求每個團隊成員必須在規定的時間，按照同一個作業標準，通過互相配合將配件安裝到指定的位置，保質保量地將本工序產品轉交到下道工序繼續生產。該團隊不但要對所從事產品的數量、質量負責，還要對本工序的成本、安全、現場、設備和工藝裝備等指標負責，只有以上任務和指標都按規定完成，團隊才能取得相應的報酬。

（二）多項目并行，生產班組資源不足

為滿足公司產品多樣性要求及多品種小批量需要，分廠建立以產品性質為主的項目并行的生產組織模式，結合產品類別及項目制管理需要，建立部分公共資源管理部門，由于部分資源由多個產品共同使用，極易造成資源不足，只能通過協調機制實現資源的合理配置與共享，才能滿足生產需求。

（三）員工種類多，管理幅度、難度大

公司產能的快速升級，對員工的需求同步增長，用工總量不斷增加，機構編制不斷壯大，班組數量不斷增加且班組員工性質種類復雜，加之分廠管理人員與一線直接生產員工比例嚴重失調，遠超有效管控范圍。現階段生產分廠的基礎管理相對薄弱，生產分廠只能通過優化制度和機制，調動各層級的自主管理積極性，提升各層級管理者的經營管理水平及管理有效性。

二、總體思路

基于生產分廠自身的管理現狀及特點，借鑒“阿米巴”先進管理思路[ 1 ]，結合生產分廠實際和精益管理理念，將生產班組定位為最基本生產單元，每個生產單元承擔各自生產、質量、安全、現場、設備保全及成本等經營管理職能并實行目標管理，建立目標管理評價體系，構建以班組經營管理為基礎、以生產班組經營績效考評體系為支撐的生產分廠管理模式。

通過創新管理方法、搭建管理平臺、整合管理資源、分析管理數據的總體思路，融合精益管理理念，構建基于生產班組的多維一體績效評價體系，以期更好地提升基礎管理水平，壓實指標分解和壓力傳遞，圍繞“六要素”（人、機、料、法、環、測），落實班組七大任務（基礎管理、安全管理、生產管理、質量管理、現場管理、設備保全、班組核算）落地執行。

三、具體做法

（一）評價模式構建

構建以班組經營管理為基礎、以生產班組經營績效考評體系為支撐的生產分廠管理模式，其核心是組織績效評價體系，體系的核心是對應的分廠級組織績效評價辦法，兩個支撐點是經濟責任制考核體系（生產分廠獎懲管理細則）、公司組織績效指標體系（生產分廠經營管理相關制度），基礎是獎懲標準和評價標準。

（二）組織架構

根據生產分廠管理模式及機構設置原則，班組組織績效評價機構設為兩個層級。

第一層級為生產分廠組織績效考評委員會（以下簡稱分廠考評委員會），組長為生產分廠廠長，成員為分廠領導班子成員。分廠考評委員會是生產分廠組織績效考評的最高決策機構，負責組織績效評價辦法審議，組織績效結果及班組綜合管理難度系數的審核、批準，評價資料的核查及其他重大事項的審議。

第二層級為分廠組織績效評價工作組（以下簡稱分廠評價工作組），組長為生產分廠經營管理主管人員，成員為各職能管理員、主管工藝師。分廠評價工作組負責建立分廠組織績效考評體系、指標體系，負責考評資料的核實及申訴情況的調查，負責向分廠考評委員會報告考評過程中的重大事項[ 2 ]。

（三）指標體系設置

緊密圍繞企業愿景和分廠年度重點工作，以目標、指標的管理輸出為導向，結合工位“六要素”、班組“七大任務”及各管理體系要求，達到全覆蓋。評價指標是具體、可測量、可評價、易操作、高于公司下達指標并通過努力在年度內可實現的。

班組制定績效評價指標，按類別分為費用指標、生產指標、安全指標、環保指標、設備工裝工具指標、質量指標、勞動效能指標和培訓指標等；按層級分為工段級（項目級）指標和班組級指標[ 3 ]。

（四）管理難度系數設置

結合直接生產班組需要管理的人員、危險源、質量管控點、工藝文件、物料和設備數量等具體情況（以技術質量評價為例），如表1所示，分別設置四檔（0.98/1.0/1.02/1.05）管理難度，根據權重算出各班組的起評分。

根據指標設置原則設定難度系數，涵蓋經營管理、技術質量裝備管理、安全生產物料管理三大模塊、十一個維度，班組難度系數舉例如表2所示。

當生產班組需要管理的因素發生變化時，各歸口職能人員根據各維度對應的管理幅度及管理難易程度發生變化的情況，及時修正該維度的難度系數，經分廠考評委員會同意后執行。

（五）執行與評價

各職能室根據職能分工按照分廠班組組織績效評價考評標準對各生產班組承擔的管理職責進行考評，根據考評標準進行加、扣分。按月召開績效見面會，公布評價結果，按扣分情況系統分析管理短板和具體原因，并結合原因將檢查問題分類，提出整改建議。

建立班組評價體系和評分細則。評價反饋部門、評價內容及權重系數詳如表3所示。

評價程序分為三步。

第一，月度評價。生產分廠每月根據班組組織績效評價結果對項目進行排序，并按照A1、A2、B1、B2、C、D六個等級進行強制分布。A約占40%、B約占50%、C約占10%、D（組織績效否決）不設強制比例，考評結果根據分廠考評委員會按照從嚴原則確定。班組月度績效得分=∑（班組、員工管理得分*0.05*難度系數+工時薪酬績效管理得分*0.05*難度系數+資質、培訓管理得分*0.05*難度系數+成本管理得分*0.10*難度系數）+∑（生產管理得分*0.06*難度系數+安全管理得分*0.15*難度系數+物料管理得分*0.09*難度系數）+∑（質量管理得分*0.2*難度系數+工藝執行管理得分*0.1*難度系數+設備管理得分*0.15*難度系數）。

第二，季度評價。班組季度組織績效考評結果由月度績效考評和綜合考評兩部分構成，其中月度評價結果占80%，分廠領導班子綜合考評占20%。班組季度組織績效得分=（A1的數量*5+A2的數量*4+B1的數量*3+B2的數量*2+C的數量*1+D的數量*0）/15*100*80%+綜合考評得分*20%。

第三，年度評價。班組年度組織績效考評結果由月度績效考評、綜合考評和領導專項加減分三部分構成，其中月度評價結果占80%，分廠領導班子綜合考評占20%，生產分廠廠長和黨支部書記結合各班組年度工作情況酌情給予合計0-2分的加減分。班組年度組織績效得分=（A1的數量*5+A2的數量*4+B1的數量*3+B2的數量*2+C的數量*1+D的數量*0）/15*100*80%+綜合考評得分*20%+生產分廠主要領導加減分。

（六）評價結果應用

班組組織績效評價結果與生產班組總工時（計件工資總額）掛鉤，掛鉤系數為：A1=1.03、A2=1.02、B1=1.01、B2=1.0、C=0.98、D=0.9。

班組組織績效評價結果運用到班組長月度、季度和年度績效考評中，發揮班組長自主管控動能。評價為A1的班組長，專項津貼按照1 . 2 0系數兌現；評價為A2的班組長，專項津貼按照1 . 1 5系數兌現；評價為B 1的班組長，專項津貼按照1 . 1 0系數兌現pWt5k9mitpT6SxZM7i0jiQ==；評價為B 2的班組長，專項津貼按照1 . 0 5系數兌現；評價為C的班組長，專項津貼按照1 . 0系數兌現；評價為D的，免除當月班組長津貼。

建立績效評分申訴機制，促進管理人員對評價細則、檢查結果的合情性與合理性進行思考和改進；建立評價結果核查機制，針對生產分廠各級管理人員可能出現的“亂作為、錯作為”情況，由分廠評價工作組隨機抽取班組核查評價結果，每季輸出核查結果并向分廠考評委員會匯報，針對檢查出的問題項，對相關職能人員進行考核。

針對質量、安全和成本三個重點管理維度，設置專項獎勵，編制專項考評方案，結合《安全管理“紅黃牌”機制實施方案》《質量檔案管理實施細則》《成本管理實施細則》，運用月度和季度考評結果，給予評價為A的班組成員專項獎勵。

四、成果及推廣價值

基于生產班組的“多維一體”績效評價體系將公司和分廠規章制度、各級體系管理要求和組織績效指標細化，融入評價項點，結合班組人員、設備和危險源等固有管理對象，形成班組管理難度系數，建立公平公正的評價基準。通過檢查結果（數據），輸出合情合理的評價結果；結合數據分析管理問題，進行針對性改進。采用此體系可以保證管理全面性和結果可量化，更直觀地輸出管理結果；結合受眾、管理要求的變更及時更新，推動管理效果的提升；夯實雙基管理，快速提升管理人員履職能力；同時通過數據回流，對體系建設、人員培養和價值分配等也可起到很好的反向推動作用。

參考文獻：

[1]李志華.阿米巴經營的中國模式[M].北京：企業管理出版社，2013.

[2]胡八一.阿米巴核能：人人成為經營者[M].北京：中國友誼出版公司，2018.

[3]胡八一.中國式阿米巴落地實踐之激活組織[M].北京：中華工商聯合出版社，2016.