邊緣競爭：變革時代的黃金競爭法則

裁員、調整、重組……管理者們已經意識到精簡業務只是“萬里長征”的第一步。為了實現企業的繁榮與發展，他們把目光轉向更本質的問題——戰略。所謂戰略，從根本上講，就是決定業務發展方向以及到達的路徑。

傳統的戰略方法側重于“業務要達成什么樣的目標”。然而，傳統的戰略方法在面對變化迅速且難以預測的行業時往往顯得束手無策。因為它們高估了對行業、能力或戰略定位可行性和可持續性的預測能力，低估了實際制定戰略和戰略執行的重要性以及在此過程中面臨的挑戰。

變化是當代商業的顯著特征。鑒于變革的普遍性，管理變革就成了關鍵的戰略挑戰，困難在于如何去管理變革。我們是應該專注于高效執行以獲取當前市場的收益，還是應該專注于發揮創造力來適應不斷變化的格局？我們需要為預期中的轉向提前規劃，還是應該保持靈活，做好應對變化的準備？我們應該專注于基于過往經驗建立適應性，還是應該更加注重開創一個嶄新的視角？

無論經營公司、管理業務還是領導團隊，關鍵的戰略挑戰從未改變。什么樣的戰略才能在瞬息萬變的行業中立于不敗之地呢？

答案就是我們稱為邊緣競爭的戰略方法。邊緣競爭對戰略的定義是，創造源源不斷的競爭優勢，將這些優勢累加在一起，形成一個半連貫的戰略方向。變革能力是創造卓越業績的關鍵驅動力。生存能力、變革能力以及持續革新企業的終極能力才是企業成功的衡量標準。

邊緣競爭的核心是通過不斷重塑競爭優勢迎接變革的戰略挑戰，即使是在市場無法預測且變化迅速的情況下，其目標也是通過不斷的競爭優勢革新企業。在戰略上，邊緣競爭將“業務要達成什么樣的目標”和“如何達成業務目標”緊密地聯系在一起，最終得到的是一種無法預測、不受控制，甚至效率不高的戰略，但是……它能發揮作用。

管理變革

如果核心戰略的挑戰是管理變革，那么管理變革究竟意味著什么？

從最基礎的層面講，管理變革意味著響應變化。例如，推出更好的產品來回應競爭對手的產品動向，創建新服務來適應新出臺的政府政策，將變化加以利用，或者通過創新性地重新包裝現有產品來滿足超出預期的客戶需求。響應變化是一種防守策略，不太可能創造出新的機會，但它是實現變革的必要武器。

從更高的層面講，管理變革意味著預見變化。預見變化是指深刻地洞察可能發生的事情，然后找準未來的定位。預見變化意味著著眼于全球市場需求，然后提前安排好適當的資源，或許還意味著預見新的客戶細分市場，并開拓營銷渠道參與新細分市場的競爭。預見變化仍然是防守策略，因為發號施令的是客戶和競爭對手等來自公司外部的力量。然而，預見變化會創造更多的新機會，是一種更佳的改革方式。

管理變革的最高層次是引領變革。通過引領變革，迫使市場上的其他公司做出反應。這意味著開拓新市場，提升行業服務標準，重新定義客戶期望，或者加快行業產品生命周期的節奏。引領變革意味著走在變化的前面，甚至改變游戲規則。在極端情況下，表現最好的企業始終引領著行業變革。這些企業事實上，已經成為同行業中其他企業生存的“環境”。它們不僅引領著變革，而且往往主宰著行業的變革節奏和時間步調。

半導體巨人英特爾就是一個很好的例子，公司的管理層有效地將管理變革三個層次的內容融合到了一起。對英特爾的管理層來講，響應變化是家常便飯。就拿突然出現的網絡計算機來說，這種更加廉價的計算機能夠替代個人電腦作為互聯網入口。太陽計算機系統公司、甲骨文和IBM在網絡計算機市場處于領先地位，大幅地“搶占”了桌面電腦市場，并減少了其對復雜微處理器芯片的需求。英特爾管理層驚慌失措了嗎？也許吧，但是他們立即做出了響應，先是成立了互聯網部門，接著宣布了聯合微軟開發NetPC的計劃——一種直接針對網絡計算機市場的混合型產品。

面對變化，英特爾管理層可不只是響應而已，他們同樣有效地預見了變化。例如，他們預見了微處理器業務中圖形圖像和多媒體細分市場的崛起，通過一系列全方位的運作在爆發的多媒體和3D圖形圖像細分市場中取得了先發優勢。

最廣為人知的是，英特爾控制了個人電腦市場的發展節奏，引領著市場變化。事實上，通過與微軟共同制定的Windows+Intel架構標準，英特爾設定了計算機硬件、軟件及半導體等行業的標準，不斷推陳出新的產品讓AMD這樣的克隆制造商難以招架、疲于應對，也讓戴爾這樣的客戶和Adobe軟件公司這樣的合作伙伴與自己同呼吸，共命運。

半連貫的戰略方向

邊緣競爭和其他戰略方法形成了鮮明對比。其他方法總是假設行業之間涇渭分明、競爭在意料之中，或者未來清晰明了。對變化足夠緩慢的市場來說，這些方法能頗具洞見地設定一個寬泛的戰略方向，但還是聚焦“業務要達成什么樣的目標”，忽略了戰略的另一半——“如何達成業務目標”。

相比之下，邊緣競爭假設行業的變化迅速且無法預知，由此帶來的核心戰略挑戰是管理變革。邊緣競爭背后的基本觀點是“戰略是一家企業組織持續變化產生的結果，而且半連貫的戰略方向會在這個組織中浮現出來”，同時解決了“業務要達成什么樣的目標”和“如何達成業務目標”這兩個問題。這種半連貫的戰略方向有什么獨特之處呢？

1.無法預測。邊緣競爭面對的是意料之外的狀況。它不會設定好方法并寄希望于計劃能按部就班地實施，而是采取行動，并觀察其具體效果，再從中挑選出有效的措施繼續執行。盡管過去和未來都很重要，但注意力應該聚焦當下。

2.不受控制。邊緣競爭與高層管理者的命令和精確規劃無關。行業瞬息萬變，少數人組成的單一團隊根本無法協調企業的每一步行動。相反，企業中許多人必須自主采取行動。邊緣競爭以業務部門為中心制定戰略，而不是讓企業總部發號施令。

3.效率不高。短期內，邊緣競爭未必有效。邊緣競爭并不追求讓企業在特定時間內成為最高效或最賺錢的公司，相反很有可能讓企業跌入錯誤的市場里摸爬滾打。企業在犯下錯誤后重整旗鼓，才找到正確的方向。邊緣競爭不會去迎合變化，而是要利用變化，通過發現增長機會不斷革新。

4.積極主動。邊緣競爭不是消極地觀察市場上的變化，也不是坐視競爭對手在自己采取行動之前搶占先機。邊緣競爭提倡盡早預見變化，并抓住機會引領變革。

5.持續不斷。邊緣競爭是指持續的、有節奏的行動。它并非由幾次大規模的行動組成，而是由一系列反復進行的、堅持不懈的變革行動組成，這也是采取邊緣競爭戰略的組織的特有屬性。

6.多種多樣。邊緣競爭在不同的規模和風險下采取各種行動。因此，邊緣競爭成功靠的不是單一通用化的策略，而是一種多樣化的戰略。邊緣競爭采取的各種行動，有一部分很明智，大多數效果很好，有一小部分會失敗。

持續變革的組織

如果半連貫的戰略方向解答了“業務要達成什么樣的目標”，那么能夠持續變革的組織則解決了“如何達成業務目標”這一問題。能夠持續變革的組織包括三個核心概念：混沌邊緣、時間邊緣和時間步調。

混沌邊緣直觀的解釋是，戰略及其相關組織足夠嚴格但又不至于過于嚴格時就會有變化發生，它們讓變化可以有組織地發生，又不會因過于嚴格以至于阻止變化發生。太過混沌是一個極端，變化難以協調，競爭舉措毫無章法，組織也分崩離析。太多結構是另一個極端，公司寸步難行，戰略變得脆弱，還會意想不到地崩潰。混沌邊緣則位于中間地帶，組織既不會進入太穩定的平衡態，也不會變得四分五裂。在混沌邊緣的中心，幾個簡單的結構就足以引發極其復雜的適應性行為。處于混沌邊緣時要回答的關鍵管理問題是，組織中哪些結構應該存在，以及哪些結構不應該存在。

邊緣競爭的第二個核心概念是時間邊緣。成功的變革需要汲取過去的部分經驗，同時要專注于當下的執行，還要放眼未來。時間邊緣管理的挑戰就在于如何在邊緣上取得平衡而不至于偏向任何一邊。管理者能夠在聚焦當下的同時回顧過去并展望未來，讓時間邊緣捕捉那些復雜但具有適應性的行為。處于時間邊緣時要回答的關鍵管理問題是，如何同時管理所有的時間跨度卻不被任何時間跨度所禁錮。

邊緣競爭的第三個核心概念是時間步調。時間步調意味著變革是隨著時間推移間隔發生的，而不是因事件出現而發生的。例如，時間步調意味著每半年就要推出新產品或者新服務，而不是在需要做出競爭響應時才推出新產品或新服務。總而言之，時間步調就是營造一種內在的節奏律動來激發變革的動力。在時間步調上要回答的關鍵管理問題是，如何選擇正確的節奏，以及如何編排產品到產品或者市場到市場的完美過渡。

即興管理

1972年，在舊金山的一家劇院里，臺上的樂隊演奏正進入高潮。當歌曲前奏響起，人們發現以前從未聽過這首歌以這樣的方式演奏。樂隊的演奏以爵士樂為基調，加入了一些搖滾樂元素，這樣同一首歌的演奏絕不會重樣。他們的表演是即興的。

真正的即興有兩個關鍵特征。首先，表演者之間隨時都在緊張地交流。他們通過傾聽和眼神交流，時刻留意著團隊中的其他人。他們一心一意地關注著當下團隊內正在發生的事情。“當下”才是最重要的。其次，他們依賴幾條非常具體的規則。規則雖少，在表演時卻很關鍵，大家都要無條件地遵守。

在管理中，即興發揮是指在結構的限制下進行大量實時的溝通，這些限制包括清晰明確的職責、嚴格的優先級和確定的期限。有限的結構與密集的互動相結合，一方面能創造出足夠的靈活性，使行為充滿新意、創意和適應性；另一方面能為企業提供足夠的結構，讓產品和服務可以按時精準地交付。

Cruising計算機公司（化名）是激烈的消費電腦產品領域的競爭者，通過即興發揮來實現戰略。這幫助其成為細分市場的頭部玩家。Cruising的管理者建立一些結構化的元素，創造大量的溝通機會，讓戰略順其自然地浮現出來。Cruising的例子突出了即興管理的幾個關鍵信號（見下頁表）。

1.適應性文化

Cruising的管理者培養了一種文化，人們希望隨著環境的變化進行調整，Cruising的管理者甚至還在主動尋求變化。

2.半結構化

Cruising的管理者依賴關鍵的結構點，包括為幾個主要成果負責的“主人翁精神”、少數期限、關鍵運營變量的跟蹤以及清晰明確的優先級。

第一個關鍵的結構點是優先級。在不斷變化的市場中，新的機會不斷涌現，很難做到隨時都清楚事情的優先級。Cruising的管理者通過三個步驟成功管理了優先級。他們的方法就體現在新產品開發項目的優先級當中。首先，管理者有一個清晰的標準來設定潛在項目的優先級——設定市場規模的最低門檻，據此估算項目能創造出的價值。這個標準可以讓經理快速對機會點進行評估，篩除那些沒有說服力的提案，并設定一個初步的優先級列表。其次，管理團隊定期開會討論并修改優先級列表，任何時候這份列表中包含的潛在項目都要遠遠多于能夠實施的項目。盡管Cruising的管理者聲稱他們一直在尋找更好的方式來確定優先級，但他們也發現優先級對于聚焦眼前業務至關重要。再次，資源分配直接與優先級列表掛鉤。高管團隊只會盡可能地啟動那些資源能得到滿足的項目。

第二個關鍵的結構點是期限。經理們會給一些任務設定明確的期限，然后保證它們按期完成。因此，即便經理們會不斷地調整產品功能和市場定位，但發布日期不會改變。

第三個關鍵的結構點是有人對幾個主要成果負責。總經理對公司的市場份額增長和利潤負責。工程部門的經理對產品時間計劃負責。產品的定義和利潤率由營銷部門的經理負責。他們把項目當作小公司來對待，做好底線管理，為正確的市場創造出正確的產品。

盡管結構至關重要，但同樣重要的是哪些事務不需要結構。主要的責任、優先級、運營指標和期限都存在結構，但是實際的流程幾乎不存在結構。工程師們可以自己權衡時間和資源，日常做一些修改。營銷經理們可以開發自己的方式與焦點小組合作。同樣，Cruising的層級結構也很寬松。

3.實時溝通

溝通的覆蓋范圍很廣，關注的都是具體的、實時的運營信息。溝通既有正式的，也有非正式的；既有內部的，也有外部的。

溝通從小組開始。團隊圍繞著一個個核心小組建立起來，小組由營銷、工程和運營人員組成，他們經常會面溝通。同樣驚人的還有跨團隊的溝通，這種溝通多發生在正式的會議中，這些會議提供了將想法分享到各個項目的機會。Cruising的高管們也在努力地與消費者和供應商等外部群體保持溝通。總之，一位經理總結得很好：“整個公司就是通過溝通建立起來的。”

本文摘自機械工業出版社出版的《邊緣競爭：混沌時代的競爭法則》，部分標題為編輯所擬