打不垮的華為靠什么持續贏？

“魯棒性”是控制論中的詞語，意即穩健性，反映了在異常和危險情況下系統生存的能力。

華為在2018年至2023年經受了美國的極限施壓。各種極致找碴之下，美國找不到華為產品的安全漏洞和公司任何違規問題，連最慣用的“法律”武器都無法運用，只能動用行政力量。在這樣的情況下，華為沒有崩潰，用5年時間解決了業務連續性問題，并從2023年開始恢復業務增長，2024年邁向全面高速增長，實現了“王者歸來”，表現出驚人的組織韌性。其中，2024年第一季度營收大增35%；作為重要營收板塊的手機業務第二季度表現亮眼，半導體行業觀察機構TechInsights發布的報告稱，第二季度華為全球智能手機出貨量同比增長49%。公司8月29日發布的2024年上半年經營業績顯示，上半年華為實現銷售收入4175億元人民幣，同比增長34.3%，凈利潤率達13.2%。

盡管2024年仍屬于華為的“生命喘息期”，能不能最終突圍還不敢肯定，但“魯棒性”和韌性的背后，折射出作為華為“基礎設施”的公司治理體系的深厚功力，這為華為“活下來”增添了底氣。

公司治理與業務發展“畫像”

人們耳熟能詳的“華為”，準確地說，應是華為投資控股有限公司（以下簡稱“華為”），是華為這座企業“大廈”的母公司。華為的公司治理體系包括股東、股東會和持股員工代表大會、董事會、監事會、獨立審計師等主體，由華為公司治理章程所約定。

經過1996年和2001年兩次股改，華為理順了內部股權，華為投資控股有限公司工會委員會（以下簡稱“工會”）和任正非成為“唯二”股東。截至2023年年末，任正非作為個人股東持有公司股份，同時參與了員工持股計劃。任正非的總出資額相當于公司總股本約0.73%的比例。

作為一家幾乎100%由員工持股的民營企業，股東會是華為的最高權力機構，由工會和任正非兩名股東組成。工會如何行使股東權利？華為通過工會實行員工持股計劃（虛擬受限股計劃），由持股員工代表組成的持股員工代表會，代表持股員工對公司增資、利潤分配、選舉董事/監事等重大事項進行審議并決策。截至2023年年末，持股員工代表為115名，持股員工則有151796名。

持股員工代表會每年根據工作需要舉行會議；每5年以一人一票的表決方式，進行董事會、監事會的換屆選舉。從2013年起，華為每年對外披露持股員工代表會的相關履職情況。

董事會是對華為戰略、經營管理和客戶滿意度負責的最高責任機構，承擔帶領公司前進的使命，行使公司戰略與經營管理決策權，確保客戶與股東的利益得到維護。董事會下設常務委員會和4個專業委員會。

華為實行董事會領導下的集體負責制，公8/P8/G5P832BXqrNc054nBmY/UqFyDM9mwGh0wN1yDg=司董事會及董事會常務委員會由輪值董事長主持，輪值董事長在當值期間是公司最高行政領導者。輪值董事長也是高層管理團隊（EMT）的一員。

華為還根據公司法設有監事會和獨立審計師。監事會是公司的最高監督機構，代表股東行使監督權，其基本職權包括領袖管理、業務審視和戰略前瞻。自2000年起，華為聘用畢馬威（KPMG）作為獨立審計師，負責審計年度財務報表。

華為基于組織架構和運作模式，設計并實施了內部控制體系，發布了內控管理制度及內控框架，適用于公司（包括業務和財務的所有流程）、子公司以及業務單元。其內控體系基于COSO模型（美國反虛假財務報告委員會下屬的發起人委員會）而設計，包括控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督5個部分，同時涵蓋財務報告內控體系，以確保財報真實、完整、準確。

從1997年開始，歷經20年，華為系統構筑了客戶需求驅動的流程和管理體系，通過引入世界級的管理咨詢公司，在研發、供應鏈、客戶關系管理、人力資源管理、財務控制和質量控制等方面將國際最佳實踐和華為實際相結合，形成自身獨特的管理體系，這個管理體系還在持續變革。

華為公司治理的終極目標是促進企業業務持續穩健發展，并與外界利益關系人形成良好的合作生態。30多年來，華為不斷優化公司治理，進行管理變革，抓住了諸多戰略機會點。難能可貴的是，華為在美國的打壓下不僅穩住了企業經營基本面，還在2023年逆勢增長，重回7000億元銷售額，反映出其公司治理體系的強抗壓性與高有效性。

頗具特色的公司治理體系

華為的公司治理體系不僅科學、完善，還頗具特色。

作為一家不上市的民營企業，華為幾乎所有的股份都掌握在全體員工手中，且透明度和開放程度不遜色于任何一家規模可比的公司。任正非曾說，自己什么都不懂，無非是分錢分得好一點。這不過是自謙之詞，華為的激勵體系建設確實“領先世界”。從20世紀90年代設立“勞動工資科”開始，公司就持續推動激勵體系的創新和迭代，建立了有別于傳統股權激勵的虛擬股權激勵機制，打造了基于奮斗者的事業合伙人制度，解決了企業作為功利系統的價值評價和價值分配的科學性問題，從而實現了“力出一孔，利出一孔”。

華為通過“退休計劃”和輪值制度，為高管及骨干員工準備了多層次、多梯隊的后備人員，讓權力、能力得以有序傳承。

為了克服組織僵化等大企業病，推動企業不同類型業務部門依據各自特點進行靈活治理，提升人均效能，華為建設了子公司董事會制度，讓一線業務單元可以“自主經營、自我約束、自我激勵”。經過20多年的建設，母公司董事會已逐步轉向戰略決策型董事會和經營決策型董事會的結合體，子公司則經歷了從合規型董事會到監督型董事會再到經營決策型董事會的轉變。

華為還創立了獨特的“基礎研究—高校合作—應用研發—產品研發”體系，這一從基礎理論研究到應用產品研發可以“沿途下蛋”的創新治理體系，能讓應用技術“向上捅破天”，讓理論研究“向下扎到根”，還能讓研發者成為基于市場導向的“工程師商人”。

我們不妨就其中幾個典型的公司治理制度，嘗試著“解剖麻雀”。

幾乎所有股份都掌握在員工手中

華為是一家幾乎100%由員工持股的公司，持股員工人數超過15萬，占公司員工的比例高于70%，沒有任何外部機構持股。危機時期，華為曾進一步擴大了員工的持股面。

雖然華為員工都稱呼任正非為“老板”，實際上任正非不是“老板”——既沒有控股權，也沒有具體的經營權（交給了高層管理團隊）；雖然有一票否決權，但是沒有通過權。如果非要說有一項獨有的權力，那就是“思想權”：任正非經常發表各種講話，并對業務發表意見，不過是否采納要由常務董事會討論決定。

任正非曾在接受采訪時以及在內部文件中都說過：華為絕不會讓外面的資本進入公司，資本貪婪的本性會破壞華為理想的實現；華為也絕不上市，因為這會影響企業的戰略判斷和員工的心態，股票漲跌和投資者的意見會導致華為不能堅守主業，員工也會心態浮躁。

“大家都看到，資本至上的公司成功的故事非常少，資本是比較貪婪的，如果它有利益就趕快拿走，就失去對理想的追求。正因為我們是一個私營企業，所以我們才會對理想有孜孜不倦的追求。資本是看好一個漂亮的財務報表，我們看好的是未來的產業結構，因此我們的決策體系是不一樣的。我們很簡單的，為人類進入信息社會而奮斗。”（任正非接受國際媒體圓桌采訪實錄，2019年）

“很少有上市公司能變得既大又強，資本的本質就是貪婪的。但我們是一家私營企業，所以我們一直致力于實現我們的長期目標。”（任正非接受美聯社采訪實錄，2019年）

“我們不需要資本進來，資本貪婪的本性會破壞我們理想的實現。”（任正非接受中國媒體圓桌采訪實錄，2019年）

幾十年來，房地產、互聯網等賺錢的“風口”前仆后繼，華為都沒有跟風，而是始終堅持在“主航道”投入，就是因為華為股份幾乎全部為內部員工所控制，能夠讓企業保持獨立性、堅守戰略。華為的所有資產都是員工用勞動創造的，員工也通過購買華為股票將自己與企業的長遠利益緊密捆綁；華為員工高比例持股，員工會監督內部的貪腐和惰怠行為，不會容忍自己、同事甚至領導不努力去工作，因為這和他們自身的利益息息相關。

特殊的事業合伙人制度

華為原輪值董事長郭平曾說過：“華為股權設計的實質是建立奮斗者的分享機制，也是全體奮斗者的‘合伙人制’。與國外律師事務所、建筑師事務所的組織形式沒有實質區別……”（郭平在華為干部大會上的講話，2011年）

這一特色鮮明的合伙人制度的核心是“以客戶為中心，以奮斗者為本”，倡導“自己出錢、自己出力、長期發展、風險共擔”，意在解決企業經營權和所有權分離產生的沖突與矛盾。員工持股機制使得股東、管理層、員工結成了利益共同體，能夠向著共同的目標努力。而在以合伙人文化為價值引領的績效考核體系中，每個人的利益取決于公司整體利益；業務風險管控不僅僅是風控部門的事情，業務部門本身就是風險控制的“第一道防線”。這一帶有極強華為烙印的制度安排激勵著員工加入奮斗者行列，通過華為的平臺實現個人的人生理想，也推動著華為人的事業發展不斷創出佳績。值得一提的是，高盛歷來也將業務風險與合伙人業績掛鉤。

不過，華為的激勵制度和典型的合伙人制度還是存在著明顯的區別。

第一，覆蓋面更廣。一般的企業合伙人制度往往只涉及幾十人，多的數百人。華為在原有的虛擬受限股（ESOP）基礎上，2013年開始推行“獲取分享制”，在全球員工中推行TUP分紅計劃等激勵變革，目的是讓個人績效和公司整體績效掛鉤，個人獲得激勵資源的多少和公司整體利潤掛鉤。2013年前后9B4uvN67q75YT3nRgj9b8vGlvhIVEnNSFKVP5z29i9k=，華為重新提出要更加重視非物質激勵（精神激勵），要物質激勵和精神激勵“兩手抓”；同時，根據業務模式的差異化特征，在變革中配套的績效考核也對員工進行分層分級分類，采取不同方式的績效評價。

目前，無論是ESOP計劃還是TUP分紅計劃，華為式激勵的惠及面超過員工總人數的70%，其中參與持股計劃的在職員工和退休保留人員人數合計超過15萬，可謂“世界上規模最大的合伙人制度”。尤其是在遭受美國打壓的這幾年，華為大幅增加了持股員工的覆蓋面，鼓勵更多員工加入股權激勵計劃。

第二，特殊的調節和退出機制。歷經百年的投資銀行高盛，其合伙人不是終身不變的，如果績效等不合格，評議制度將發揮作用，“請你出去”，讓出位置，以此保持一種不斷產生機會的良性激勵循環。而華為“合伙人”的退出機制是，TUP一般為5年，平時新增的TUP配股機會和個人績效、職級掛鉤，績效好、職級高，TUP的配股數就會多，這部分權益不需要員工出資購買；每年有分紅，最后一年自動退出時會有股票增值收益。ESOP同樣和個人績效、職級有關，實行“飽和配股”，但ESOP需要員工投入真金白銀去買；一旦購買，只要是華為員工，就可以享受分紅，哪怕從華為退休后仍然可以申請保留部分或者全部股份。

為了避免“躺贏”，華為在薪酬結構設定上，每年都會控制不同職級、不同績效貢獻員工的ESOP購買權上限，并且通過不斷加大覆蓋面、控制每股分紅金額等方式，保持勞動所得和資本所得的比例在3：1。也就是說，華為員工總體收入所得（含退休員工的股票分紅）的75%以上為勞動所得（包括工資、獎金等勞動收入），25%以下為員工投資購買的公司內部虛擬受限股或者公司配給的TUP激勵計劃產生的分紅和增值收益。經過多年來的不斷進化，這種確保激勵資源以奮斗者為本的機制很好地平衡了當下奮斗和歷史貢獻收益的關系，目前還在不斷改進中，以適應新的變化。

華為推行高績效企業文化，實行強績效考核制度，通過不斷的業務變革、循環賦能等推動組織“熵減”，以提高企業效率。這一過程，推動員工不斷提升自我能力，促進管理者、員工的優勝劣汰，也間接地實現了股票減持機制（未退休的非華為員工，將被強制進行股票清零和結算操作）。

第三，科學的價值分配真正實現了上下一心。在華為倡導并實行的事業合伙人制度下，只有華為在職和退休員工才有可能持股，任何外部資本力量無法分享公司發展帶來的利益；虛擬股權盡管不能繼承，但除了分紅，還有與實股一樣的投票權等權利。華為的員工既是股東，也是“合伙人”，少有作為“打工人”的打工心態。為什么？因為華為的短期激勵和中長期激勵都基于“獲取分享制”，個人和團隊、公司利益緊密聯系，可謂“上下同欲”。華為的員工是為所在的團隊打工，為公司打工，也是為自己打工。即便是未持股的華為員工，他們的獎金也和公司發展息息相關，和自己所在團隊的績效緊密關聯。這就從根本上化解了“勞資矛盾”，破除了企業內部因利益不統一容易產生內耗的根本阻礙。對于剩下的戰略發展方向、管理理念、管理者和員工之間等“內部矛盾”，華為在處理時就有了更多的其他很多企業不具備的輾轉騰挪空間。

經過幾年的薪酬、績效管理和激勵體系變革，華為改變了2013年前后出現的組織倦怠甚至大量骨干員工流失的情況，從2015年開始重拾數年的高增長，直到2019年后受到美國打壓影響，收入出現斷崖式下跌。2019年前后，華為再次增大了員工配股的力度，爭取更多員工和公司共進退，再次激發了員工活力，推動公司在進入2023年后恢復增長，迎來又一個發展期。

日趨完善的母、子公司董事會建設

根據業務發展需要，華為采用分層治理的模式。科學、規范的母公司層面董事會建設以2004年推行輪值COO制度為起點，已逐步轉向戰略決策型董事會和經營決策型董事會的結合體，高層管理團隊（EMT）承擔經營決策功能。而經過初期的合規建設，當下華為子公司董事會已逐步厘清和母公司董事會之間的關系，大部分子公司走過了監督型董事會階段，正邁向經營決策型董事會發展階段，成熟的子公司逐步向戰略決策型董事會發展階段邁進。

在30多年的發展歷程中，華為設立和處置了很多合資公司、子公司。目前，華為投資控股有限公司作為母公司，旗下主要子公司有19個，大致可劃分為產業子公司、海外子公司、投融資子公司等類別。例如，主要經營ICT（信息與通信技術）業務的華為技術，經營通信電子產品、消費者業務的華為終端，以及進行半導體產品開發及銷售的海思技術等企業。

在戰略上，華為堅持聚焦ICT基礎設施和智能終端領域，在保持大平臺優勢的同時，通過產業子公司和“軍團”的試點運作，縮短管理鏈條，快速滿足客戶需求，創造商業價值和社會價值。

華為在全球170多個國家和地區運營。隨著公司治理越來越完善，業務越來越規范，并且出于全球化經營需要，華為建立了200多家海外子公司，以適應當地的法律法規、稅務等要求。這些海外子公司是華為各業務板塊在海外運作的實體，例如在新加坡、日本、德國等國以及在許多代表處注冊地注冊的子公司。華為技術有限公司是海外子公司的投資主體。

華為子公司董事會建設始于2014年，目的是向一線加大授權，同時加強監督。在全球化經營過程中，由于海外子公司業務所在地的發展很不均衡，業務量、管理復雜度也有很大差異，華為采取以點帶面、點面結合、“一國一策”的方式建立子公司董事會。董事會成員包括華為員工擔任的專職董事、外部董事等。

海外子公司董事會在華為整個治理體系中承擔了什么職責？整體上說，是在一線代表公司進行實地綜合監管。具體而言，要做到外部遵從、本地化遵從，即遵守所在地的法律法規等合規要求；同時要做到內部遵從，即遵守華為內部的垂直管控部門的合規要求；內、外合規兩手都要抓，通過看風險、看機制來履行監督責任。此外，要綜合平衡好經營團隊的經營風險防控與經營活力的促進激發。

管理者更替及員工退休制度

如何對待“老員工”“老功臣”，是許多企業較難解決好的問題。華為在這方面有過鼓勵員工“外部創業”、給足“遣散費”讓賢等曲折探索，最終的解決辦法是由管理者“能上能下”、內部虛擬股激勵、退休保留股份等構建的制度體系。例如，老員工、老功臣可以進入戰略預備隊、人力資源池，通過“易崗易薪”讓出職位，自己獲得契合年齡和狀態的新崗位；可以按照自身意愿和能力，擔任華為大學的外聘講師或者培養帶領新員工的職業導師；可以在符合條件情況下進入公司“榮譽部”，宣傳企業文化；還可以成為道德遵循委員會成員、稽查審計人員等，發揮熟悉企業情況、身份相對超脫的優勢，從事“查案審案”工作，幫助企業化解風險。

近年來，華為將員工分為職員、專家、管理者、操作工等幾大類，實行分類管理。其中：對管理者進行績效的相對考核，末位強制淘汰；對專家也做淘汰，但是是自然淘汰（即用任職資格的標準來進行考核，不做相對考核、強制淘汰）；對職員則做絕對考核，不做績效的強制分布，不涉及末位淘汰，鼓勵他們“愛一行，干一行”，他們可以一直干到退休，甚至退休后可以被返聘，以消除社會上流傳的所謂“35歲、45歲強制淘汰、退休”說法的負面影響。

曾經作出過貢獻的“英雄”不是永恒的，“英雄”要能不斷學習、不斷超越自我，但如果因為身體等原因不適合繼續奮斗，可以跟公司申請調配崗位甚至退休。華為保證退休后的員工也有一定收入，能過上相對體面的生活，這是對作出過貢獻的老員工的保障。

我們的崗位對年齡沒有限制，而是看你的能力和貢獻能不能適應作戰，如果只看年齡，我早就被淘汰了。當然，我們的退休機制也很寬松，公司已經有明確規定，帶病可以退休，允許保留一定的股票。如果你認為自己病了，寫個報告給領導即可，不需要醫生證明，只有你最了解你，退休后把身體養好；如果你認為自己還年輕，想奮斗，那就好好學習，努力貢獻，一定要跟上隊，要有駕馭工作的能力，否則沒人會同情你。華為不會對工齡實施保護，只是對你的貢獻進行保護。（任正非與戰略預備隊學員和新員工座談會上的講話，2020年）

華為1996年就建立了退休激勵制度的前身——安全預付退休金制度。這成為公司員工退休可申請保留股份的制度起源。如今，員工在華為工作滿8年（兩個合同周期）、績效滿足一定條件即可申請退休，并可申請保留一部分或者全部股份；員工不提出申請，或者公司依據規則否決申請，員工所持股份將在半年內由公司一次性購回并兌現。

華為的一系列制度安排，確保任何一個曾經是“拉車的人”但現在是“坐車的人”，以及正在“拉車的人”，彼此的利益都能得到保障——能讓不斷學習、不斷成長的員工和管理者像“擰麻花”似的擰成一股繩，形成營銷、產品、研發端的“鐵三角”；也能讓曾經作出貢獻的員工和管理者有序離開原有崗位，找到適合自己的新職位或者退下來。這樣一來，員工和管理者無論貢獻有多大，職位有多高，都能有序流動，既不會出現“59歲”現象，也不會出現沒有發展機會和晉升空間的問題，新老員工“相安無事”甚至“相得益彰”。雖然公司內部仍有績效競爭，仍會優勝劣汰，但是員工清楚，只要公司發展得好，只要自己是扎實的貢獻者，自己所獲薪酬和發展機會都是超過在其他公司工作的，可以工作到直至從華為退休。

華為特色的輪值制度

相比員工持股制度、母子公司董事會制度、高管及骨干員工更替與退休制度，輪值是最具華為特色的公司治理制度。很多企業因權力交接班不當導致企業發展停滯、內部混亂等傳承問題，在華為均得到了有效的解決。

華為的輪值制度演進是在逐步放權、穩步漸進的原則下進行的，從時間順序來說，先后經歷了輪值COO、輪值CEO、輪值董事長3個階段。輪值制度最早可以追溯到2004年，在外部咨詢顧問的建議下，華為決定設置EMT（高層管理團隊）作為公司最高的管理層，在此基礎上采用輪值制度設置了EMT團隊的“團隊長”——輪值COO。

以此為起點，經過5年的不斷運作，到了2009年，經歷了鍛煉的EMT團隊已較為成熟。而后經過兩年的醞釀，華為于2011年正式推出輪值CEO制度，2014年任正非正式走到幕后，而到了2018年，執掌華為20年董事長職位的孫亞芳“交棒”梁華，梁華擔任新一任華為董事長。

2018年，華為如期推行輪值董事長制度，此后輪值董事長們帶領公司抵住了美國的極限打壓，在2023年將華為重新帶入穩定增長的上升渠道，這也標志著華為的集體接班制度以及公司治理走向成熟。

邁向未來的演進之路

良好的公司治理是企業穩健發展的基石。華為公司治理的目標是促進各治理主體權責清晰、分權制衡，使權力在閉合中循環，在循環中科學更替，推動塑造“以客戶為中心，為客戶創造價值”這一企業的共同價值觀。

無論是治理層面的持續優化，還是管理層面的持續改進，最終目的是支撐“把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界”這一大戰略的順利推進。從目前看，華為做到了。未來，華為的公司治理可能將朝著三個方向發展。

持續優化公司治理體系

在堅持“以客戶為中心、以奮斗者為本”的前提下，華為將持續優化公司治理結構、組織、流程和考核機制，推動企業長期保持有效增長。

在治理結構方面，公司將繼續完善董事會、董事會下屬專業委員會、子公司董事會、監事會等治理主體的權責界面與運行機制。例如，進一步梳理母、子公司的授權與問責機制，推動子公司董事會建設與BG事業群治理體系的優化。讓各治理主體權責更清晰、責任更聚焦，但又分權制衡，使權力在閉合中循環，在循環中科學更替。

在領導方式上，公司將繼續在治理層實行集體領導，不把公司的命運系于個人身上，集體領導遵循共同價值、責任聚焦、民主集中、分權制衡、自我批判的原則。

在管理架構方面，公司將進一步明確各層級機構設置、職責權限，包括機關的職能部門和賦能平臺、各部（地區）的前端作戰平臺、產品線和銷售線構成的矩陣等，更好地發揮機關職能部門以及各級管理團隊的作用。

在業務架構方面，公司將依據戰略目標并基于共同價值觀和企業文化，在機關共同治理后方平臺（華為各職能部門形成的中央平臺，發揮集團管控和支撐功能）和前方作戰平臺的基礎上，重組、優化業務架構體系。

此外，公司還將持續推動員工績效管理和激勵制度優化，完善公司骨干管理者、骨干員工的退休及更替、接班機制。

深入推動合規運營、開放溝通

基于戰略目標導向以及業務全球化運營、在全球獲得資源與能力的運作特點，華為將長期致力于建立符合業界最佳實踐的合規管理體系，并持續把合規管理工作“端到端”地落實到業務活動及相關流程中。同時，華為基于組織架構和運作模式設計并實施的內部控制體系，將繼續完善。

華為的合規體系建設不僅是為了規避法律風險，還是逐步從被動事件管理轉向主動預防管理，可以說，合規能力正成為其競爭優勢的來源之一。隨著全球化運營過程中地緣政治風險進一步加大，華為堅持以法律遵從的確定性，應對國際政治的不確定性。公司的合規體系建設也從最初的“救火”轉向流程固化，進而成為企業經營的“護城河”。華為子公司董事會以及子公司董事長、專職董事、專職合規官的進一步建設和完善，將為其全球各地運營的子公司在資本管理、運營管理、風險管理方面提供更多保障。

2019年，華為史無前例地積極主動對外溝通。基于公司的消費者業務進一步擴展到汽車、綠色能源、PC端等領域，可以預見，華為今后將繼續積極地與外界進行溝通，以更加開放和透明的心態向客戶、合作伙伴和利益相關人展示真實的華為，持續增強彼此的理解與信任。

多維拓展公司治理外延

如今，智能化、數字化和低碳化為經濟增長和社會進步帶來新的動力與活力，華為也審時度勢，將公司治理進行了外延拓展。

推動數據治理，加速釋放企業數據價值。華為正基于數字化轉型經驗打造數據治理中心，積極跟進數字化、智能化、低碳化的確定性發展趨勢，將包括MateERP、高斯數據庫等各類技術應用到自身和合作伙伴中，以實現對“卡脖子”安全數字產品的“平替”；結合千行萬業伙伴提出的數據治理共性需求，探索構建自主可控的規模化多元生態數據連接能力，以滿足不同行業、領域的不同顆粒度的數據共享與協同治理要求。

推動人工智能（AI）治理。人工智能在帶來技術變革、效率和生產力提升、生活質量和社會福祉改善的同時，也帶來了技術倫理和AI治理層面的挑戰。對此進行了長時間前瞻性研究的華為，制定并發布了AI業務意圖和6條AI治理原則，確保對AI技術的合理設計、開發、部署和使用，保障負責任和可持續的AI業務創新與發展。華為還將AI等技術應用到企業自身和客戶的運營及管理實踐中，以實現高效、精細化的業務管理。

推動綠色治理。華為正秉持“雙E”（Energy、Experience）驅動理念，聯合產業伙伴，建立綠色網絡能效標準體系，并持續發布綠色治理白皮書和韌性網絡白皮書，以實現打造平滑演進的綠色目標網絡。

推動網絡安全治理。華為將持續夯實網絡安全與隱私保護治理體系，為客戶提供安全可信的產品、解決方案和服務，助力客戶構筑網絡韌性、消減風險；夯實隱私治理，尊重和保護用戶隱私。