國有成長型企業混合所有制改革推動高質量發展

混合所有制改革是新一輪國企改革的重要方向，作為國有企業范疇的國有成長型企業，因受行業特性和自身實力薄弱的限制，需要在推進混合所有制改革過程中格外予以關注。本文以國有成長型企業混合所有制改革存在的問題作為研究出發點，提出了國有成長型企業混合所有制改革的對策建議，以期為國有成長型企業更好推進混合所有制改革工作，實現高質量發展提供經驗借鑒。

一、國有成長型企業混合所有制改革的意義

國有成長型企業是指當前發展基礎尚且薄弱，但在較長時期內（3年以上）具有較大發展潛力和發展前景的國有企業。通過不斷地發展和壯大，國有成長型企業不僅可以培育出具有競爭力的品牌價值，還能帶動上下游發展并產生重大的經濟效益和社會效益，從而在國家發展中扮演著極其重要的角色，發揮著不可替代的作用。因受國有行業特性的制約，國有成長型企業的發展一直較為緩慢，集中表現為專業化發展不突出，市場競爭優勢不明顯，從而亟需探索有益的發展路徑以適應新時代發展的需要。在國家大力推動混合所有制改革的背景下，許多國有企業已開始嘗試實施混合所有制改革以激發企業內生動力、提升企業創新活力，并取得了一定的成效。鑒于此，國有成長型企業在現有基礎上，通過市場化手段引入民營資本或外資，促進國有成長型企業與民營企業、外資企業之間的合作或合資，積極探索實踐混合所有制改革道路助力自身發展，具有以下三方面的重要意義。一是優化資源配置。國有成長型企業可以借此吸收更多的資本力量，獲取豐富的社會資源，充分發揮民間資本的靈活優勢，實現資源的合理化分配，進而提高企業生產效率和經營績效。二是增強市場競爭力。國有成長型企業能夠以此吸引更多的高素質人才，獲取更多市場化的經營管理理念和靈活的經營管理模式，進一步提升適應市場經濟的能力，不斷增強市場競爭力，更好滿足多元化的市場需求。三是改善公司治理。在引進優質的資本市場資源和管理經驗后，可以進一步優化企業的內部管理機制，促進內部管理創新，解決流程僵化、管理低效的問題與不足。同時改善公司治理環境，提升企業管理和運作水平，推動企業的可持續發展。綜上，研究國有成長型企業混合所有制改革，對于增強企業活力、促進國有成長型企業可持續發展則顯得十分必要和迫切。

二、國有成長型企業混合所有制改革存在的問題

1.意識問題。通常來說，國有行業對產品技術、產品質量的要求較為嚴格，導致國有成長型企業的產品具有研發和生產周期長、人工與研制成本投入高的特點。在此條件約束下，國有成長型企業在短時間內難以形成直觀的收益，逐步出現企業效益與職工利益關聯性不明顯，企業職工收入雖不高但卻穩定的現象，最終形成“不求富貴但求安穩”的思維；非國有資本企業的經營機制建立在自主經營、自負盈虧的基礎上，研發經費和固定資產投資的資金來源均靠自籌得以實現，在參與市場經濟活動的過程中，主要采取“一手交錢一手交貨”的運作模式，具有巨大的發展壓力和資金運轉壓力，而國有成長型企業的研發經費和固定資產投資資金主要依靠國家撥付的專項經費得以實現，并能憑借著國有行業供應鏈的特殊性，在貨物的取得上可采取“先拿后付”的交易方式，在一定程度上避免了資金不足而產生的貸款還息壓力。國有成長型企業較非國有資本企業具有的優勢，造成員工在企業發展問題上沒有緊迫感、危機感和恐懼感，理所當然地認為企業發展是組織和領導的事情，個人只負責眼前業務，嚴重割裂了個人利益與企業利益的關聯性，使得職工對推行混合所有制改革的重視程度不夠、積極性不高。

2.機制問題。國有成長型企業的體制機制問題主要表現在以下幾方面：第一，國有成長型企業習慣采用職能式組織結構進行管理，該組織結構具有高度集權的特點，往往是通過逐級下達經營指標及重點任務來實現經營目標，考核指標往往脫離國有成長型企業的發展實際，不利于激發國有成長型企業干事創業的熱情；第二，因受制于國有行業的特性，國有成長型企業沒有獨立的自主經營權，在資金使用和投融資時需要逐級報批，審批流程繁瑣且周期較長，難以較快響應市場需求，致使業務和市場的拓展緩慢；第三，作為國有控股股東的下屬企業，國有成長型企業的重大經營決策事項并不是由本級黨委會或董事會決定，而是需由上級單位的黨委會或董事會決定，且日常經營管理活動也不由企業經理完全主導，傾向于上級職能部門的指導和監督，從而導致在進行混合所有制改革時的相關決策權被削弱；第四，人員崗位長期固化、思維模式受限，加之退出機制不夠完善，會出現國有成長型企業混合所有制改革不能順利推進以實現改革目標的情況，致使混合所有制改革最終流于形式、浮于表面。

3.基礎問題。國有成長型企業長期以來處于重技術輕管理的狀態，主要問題集中在財務、人事管理基礎薄弱上。在財務管理方面，國有成長型企業主要以傳統業務為主，對資本運作、投融資等問題思考較少，缺乏實踐經驗。同時，財務信息化管理能力薄弱，存在財務基礎數據缺失、數據分析滯后、基于業務的信息化模塊不完善、差異化管理欠缺等問題，財務工作僅僅局限于基礎的記賬功能，致使財務對其他業務的牽引作用不強、數據支撐力度不夠，難以為上層決策提供全面、精確的數據參考。在人事管理方面，首先，定崗定編管理不足。國有成長型企業的人力資源部沒有編制清晰明了的崗位說明書，導致人員需求沒有客觀依據，存在一崗多人的現象。其次，績效管理存在不足。市場遵循多勞多得的原則，對于價值貢獻高的群體可以給予大額激勵，而國有成長型企業受體制內政策的影響，人力資源部不能對貢獻突出的人員給予及時獎勵，甚至不能給到人才市場化的薪資，激勵效果不足。再其次，人力資源對能力不足的冗余人員沒有實施強有力的退出政策，存在制度不健全和執行不到位的情況，導致廣大職工擁有嚴重的“大鍋飯”思想。隨著混合所有制改革的實施，國有成長型企業的組織結構和分配方式都會發生巨大的轉變，股東們更看重的是企業發展的實際產出，因此人力資源部需要加快定編定崗步伐，制定嚴肅的績效管理辦法，不斷優化績效評價體系，提升全員勞動生產率，讓不滿足崗位要求的員工自愿轉崗或離職，并對價值創造高的群體給予科學、合理的薪酬獎勵，不斷選拔高水平人才、削減不必要的人員。

三、國有成長型企業混合所有制改革的建議

1.需要突破固化思維。積極在國有成長型企業內部開展混合所有制改革的宣講工作，尤其是加強企業經理層、各領域骨干層對混合所有制改革的認識、理解和認可，以此營造推動混合改革的良好企業氛圍；培養并選拔具有改革精神的企業經理層，并將改革工作納入經理層任期考核指標中，倒逼企業經理層加強混合所有制改革的頂層策劃，促進企業混合所有制改革工作落地落實；重視學習培訓的重要性，加強干部員工對混合所有制改革理論知識的學習、培訓，選派業務骨干參與實施混合所有制改革企業的對標調研和現場學習，進而統一思想、達成共識，并形成可執行、能落地的實施方案，為企業實施混合所有制改革打下基礎；按照市場化薪酬模式，率先在企業開展績效改革，實施專項任務獎勵和項目超額利潤分享等激勵機制，讓職工嘗到改革的“甜頭”，主動成為改革的一員。

2.需要完善體制機制。強化同國有成長型企業上級單位的溝通對接，力爭考核指標更具科學性、客觀性、針對性；針對混合所有制相關改革事宜，提前策劃部署、緊密跟蹤審批流程，督促審批決策事項加快辦理；對標先進企業、行業標桿企業，盡快完善現代企業制度建設，完善治理結構，建立健全符合企業發展實際、利于企業發展的規章制度體系，不斷完善退出機制，降低企業運營風險，提高企業經營能力，促進國有資本的保值、增值，打造國資、民資和職工為一體的命運共同體，實現各種所有制資本的共贏發展；明確國資與民營資本的地位，完善不同資本主體的議事規則，充分發揮公司章程在現代企業治理中的重大作用，保證國資對于清算、分立、合并等重大事項的一票否決制度和設計企業關聯交易對股東擔保、重大經營合同最終決策權的同時，保障民營股東在公司運營中的合法權益，強化信息披露，使得各種所有制資本債權人及時掌握公司的經營發展情況。

3.需要強化基礎管理。優化財務管理體系、健全財務管理制度、增強國有資本對市場經濟的適應性，提高民營資本對新監管環境的融入性；根據企業管理規范和經營業務特點，優化繁雜低效的數據收集、匯總、編制等上報工作，加強業財一體化的數字化建設，在信息化平臺導入個性化、智能化的財務管理模塊，使其具備對企業經營數據的收集、整理、分析功能，最終實現財務數據驅動企業業務創新，以滿足國有成長型企業混合所有制改革后對財務數據及時性、準確性和完整性的要求。著力開展定崗定編工作，精簡機構、節約用人，提高國有成長型企業管理質效；完善企業市場化選人用人機制，對經理層要實施“市場化、職業化”的管理模式，而對普通職工要拓寬人才的“引、用、育、留”渠道，將企業人才結構由“三角形”向“紡錘形”轉變，增加行業領軍人才及團隊的數量，并匹配可量化、可執行的績效考核管理體系，使其薪酬水平與工作成果相關；完善人才管理制度建設和評價體系，實施強有力的退出機制，由此激發職工的內在潛能，助推企業的可持續發展。

四、結語

國有成長型企業的發展事關國家戰略安全和國民經濟命脈。因此，在推行混合所有制改革的過程中既需要小心謹慎，又需要大膽突破、勇于創新。在實踐過程中，國有成長型企業只有以產業發展為基礎，以所有權改革為切入點，發揮政策的導向作用，吸引民營資本積極參與，運用民營經濟靈活的運作模式和管理經驗，完善公司治理體系，優化內部管理機制，轉變企業經營發展方式，才能激發企業發展活力、增強市場競爭力，推動國有成長型企業高質量發展。

（作者單位：貴州梅嶺電源有限公司）