國有企業人力資源柔性共享機制建設與展望

國有企業在人力資源方面存在總量相對過剩、結構性供求矛盾突出，配置不夠科學等情況，“共享”作為國家的新發展理念之一，為企業人力資源的優化配置與有效管理帶來了新思路。筆者以三個不同類型和層次的人力資源共享案例為對象，運用程序化扎根理論，構建了具有普遍適用性的人力資源共享機制建設的基本框架，主要包括信息共享機制、共享匹配機制、共享結算機制和共享管理機制四個核心要素，并根據A公司的具體情況，提出了相應的建設和實施措施，旨在為國有企業人力資源共享的理論和實踐提供一定的參考和借鑒。

一、問題發現

黨的十八大以來，習近平總書記高度重視人才發展體制機制改革，強調要著力破除體制機制障礙，使各方面人才各得其所，各展其長。這就需要對人力資源進行合理配置，挖掘潛在優勢，實現人力資源的充分利用。相關研究指出，國有企業在人力資源方面存在總量相對過剩、結構性供求矛盾突出、配置不夠科學的情況。“共享”是十九大報告中提出的新發展理念之一。共享經濟通過提高閑置資源的使用效率來創造價值，為人力資源管理與配置帶來了新思路。在社會層面，出現了例如滴滴、Uber、美團外賣等為代表的共享平臺，實現了社會閑置人力資源在更廣范圍大規模的利用；在企業層面，尤其是疫情期間，企業通過共享員工的方式緩解人力資源不均的情況，例如西貝與盒馬的跨界人力資源共享，橫店集團的內部人力資源共享等。

A公司是某央企公司推進供應鏈管理改革任務的承擔者，2022年完成了相關省級物資公司的整合，正式成為集團公司。但“先子后母”的集團化方式也使A公司在業務布局、業務流程及配套組織模式、人力資源管理方面帶來了諸多問題。A公司積極推進公司改革，建設高標準集團化公司，目前已完成了業務布局調整、業務流程優化及配套組織模式的優化。但在人力資源管理方面，仍存在員工忙閑不均、人力資源利用效率不高等問題，亟待對人力資源管理體系進行創新性改革，探索建立人力資源集約化統籌新模式，適應集團化團發展。

本文基于國有企業優化人力資源管理的現實需求，對人力資源共享構成要素進行系統性的研究，通過程序化扎根理論對建設人力資源共享機制的關鍵問題進行全方位梳理與分析，力求構建一套既符合共享發展理念，又貼合ttJr5zsGDpQ71N0rRr9JwU+BMwaSb7rysk8GhuDe+OY=國有企業用人實際的人力資源共享機制建設框架及理論方法，優化人力資源管理，緩解結構性供求矛盾，提升人力資源利用效率，促進國有企業效益與效率的持續提升。

二、文獻回顧

1978年，瓊·斯潘思（Joe L·Spaeth）和馬科斯·費爾遜（Marcus Felson）在研究中首次提出了合作消費（Collaborative Consumption），其實質即為共享經濟或分享經濟（Sharing Economy）。2009年，南希·科恩（Nancy F·Koehn）將共享經濟概念界定為“個體之間進行的直接交換商品與服務的系統”。2017年國家發改委印發《分享經濟發展指南（征求意見稿）》，指出分享經濟是利用網絡信息技術，通過互聯網平臺將分散資源進行優化配置，提高利用效率的新型經濟形態，是實現新舊動能轉化、形成新業態、促進傳統產業創新升級的重要途徑。

人作為發展的核心要素之一，在共享經濟的背景下，人力資源管理也可以以共享為原則進行改革和創新。目前，學者對人力資源共享概念的界定意見不一。陳江會（2022）等認為人力資源共享是在共享經濟的背景下，為適應經濟變化、滿足共享經濟發展需求而產生的一種新型人力資源管理模式。李鑫（2010）、陳微波（2016）等則認為人力資源共享是企業將內部閑置人力資源進行輸出與借調，并在一段時間返回原崗位的新型勞動關系模式，即員工共享。本次研究以調節企業人員結構性矛盾為目的，以員工共享為主。

在員工共享相關的研究中，較多學者都對共享員工勞動關系的認定及涉及的法律問題進行了研究，并對如何促進共享員工長遠的發展提出了建議。也有部分學者對如何實現員工共享進行了研究。戴克清等（2017）認為，共享員工通過數據共享、信息共享、平臺共享等促使勞動力資源得以不斷優化配置，在動態中實現供需再平衡以及多方合作互利共贏。肖鵬燕（2020）認為，共享員工最大特點在于所有權和使用權的分離。同時，借助數字平臺，在虛擬空間中實現勞動力供需對接，達到即時、精準匹配。

通過對文獻的整理與研究，不難發現，共享經濟推動了人力資源管理的革新，促進了學者們對人力資源共享的研究，但目前學者們的研究主要集中在共享員工的法律關系上，對如何實現員工共享及實現員工共享的必備要素的相關研究較少。

三、研究設計

（一）研究方法

本研究選擇多案例研究方法，主要基于以下原因：一是本文研究內容屬于“如何建設”類型的問題，通過具體的案例研究進行總結具有較好的效果； 二是多案例研究能夠更全面地反映不同類型和層次的人力資源共享的特點和規律，形成較為通用的人力資源共享機制建設的框架和原則。

（二）案例選擇

為充分研究人力資源共享機制的關鍵要素，本文從國有企業、合資企業、民營企業三種類型企業，從企業間共享、企業內部部門間共享兩種共享層次，對符合類型的積極開展“人力資源共享”“員工共享”的企業進行篩選，最終篩選出“東風集團”“湖南電力”“金晶科技”共三個案例企業。

（三）數據收集

基于數據可獲得性，本次數據收集主要包括半結構化訪談、二手資料及文件檔案等的案頭分析，其中半結構化方案主要集中在A公司，二手資料及文件檔案等案頭分析集中在三家案例企業及A公司。

1.企業資料分析。研究團隊通過二手資料、文件檔案等方式對“東風集團”“湖南電力”“金晶科技”“A公司”進行數據收集，從大量資料中提煉分析案例企業進行人力資源共享的起因、關鍵做法及成效，并對A公司基本情況進行分析。

2.半結構化訪談。圍繞“人力資源共享機制”話題及相關內容，對A公司及其所屬單位的領導人、部門負責人和員工進行大量深度訪談，分析A公司內部對人力資源共享的訴求，提煉A公司建設人力資源共享機制的傾向。

（四）數據分析

本文采用 Strauss 和 Corbin 的程序化扎根理論，將編碼過程分為三個階段：開放式編碼、主軸編碼和選擇性編碼。為了保證編碼的客觀性和準確性，本文在參考相關專家意見的基礎上，對存在爭議的概念和范疇進行了優化和調整。具體編碼過程如下。

* 開放式編碼：從數據收集中獲得的284條原始語句中提取出23個概念，并將其歸納為10個范疇。

* 主軸編碼：根據10個范疇之間的邏輯關系和內在聯系，將其歸并為5個主范疇。

* 選擇性編碼：通過選擇最能代表本文研究主題的核心范疇，構建扎根理論模型。本文研究的核心范疇是人力資源共享機制建設，最終確定信息共享機制、共享匹配機制、共享結算機制和共享管理機制作為A公司建設人力資源共享機制的重點。

四、研究發現

（一）人力資源共享機制建設核心要素

通過3個標桿企業的案例分析及與A企業的溝通訪談，確定從四個方面進行人力資源共享機制的建設：信息共享機制（Information Sharing）、共享匹配機制（Coupling Mechanism）、共享結算機制（Clearing Mechanism）和共享管理機制（Supervision Mechanism ）。

1.信息共享機制（Information Sharing）。信息共享機制是人力資源共享機制建設的基礎，指通過一定的方法和規則，實現信息資源的充分和快速交換，降低信息不對稱和交易成本，提高人力資源利用效率。

2.共享匹配機制（Coupling Mechanism）。共享匹配機制是以信息共享機制為基礎，實現供需兩端的人員或者業務快速、科學匹配的方法和規則。從匹配主體的角度，可分為自由匹配、集團統籌兩種模式。自由匹配模式以市場化的撮合方式，實現供給需求的快速平衡；集團統籌模式以集團層面的通盤考慮和全面安排，實現資源的統一管理和分配。

3.共享結算機制（Clearing Mechanism）。共享結算機制是人力資源共享機制建設的核心，是平衡利益相關者利益的重要手段，可分為工資制結算和項目制（委托制）結算兩類。項目制結算根據共享人員參與項目或提供勞務的情況，按照約定的標準和方式進行結算；工資制則以共享人員的薪酬水平為基礎，結合工作質量表現進行共享結算金發放。同時，設置與共享工作質量掛鉤的結算金內部分配比例，實現對單位、部門和個人的三方激勵。

4.共享管理機制（Supervision Mechanism）。共享管理機制是供應鏈人力資源共享機制的關鍵，在解決人員管理問題的基礎上，加入了對共享單位的激勵與約束，可分為吸引促進和監督管理兩部分。吸引促進部分通過建設相關薪酬福利補貼、考核加分等激勵措施，促進單位和人員參與人力資源共享；監督管理部分通過與單位勞產率掛鉤、人員共享后評價等機制，管控單位和員工共享的過程和結果，反映共享的效果和問題，并持續完善共享的流程和機制。

（二）人力資源共享機制建設核心舉措

在確定A公司人力資源共享機制建設的四大核心舉措后，針對A公司具體情況，對四大核心舉措進行拆解并制定細化措施。

1.構建互聯互通的信息共享機制。A公司通過以下措施，構建互聯互通的信息共享機制。（1） 從數據盤點入手，對業務信息、人員信息等進行梳理和分析，明確集團內各單位業務的在崗人力資源狀況及儲備狀況，為后續人力資源共享奠定基礎。（2） 開展各業務領域人員產能評估方法研究，確定產能評估標準。各部門按測算方法進行人員冗缺測算，完成共享關鍵信息表填寫并上報業務歸口管理部門，由歸口管理部門進行第一次匹配。（3）對歸口管理部門未完成匹配的，上傳集團本部的人力資源部門。人力資源部匯總形成人員共享信息庫，并在集團公司內部統一公開發布。

2.打造分層分級的共享匹配機制。A公司通過以下措施，打造分層分級的共享匹配機制。遵循“歸口管理部門主導、自由匹配為主、統籌匹配為輔”的原則，優先在單位內部和業務領域內部進行人員共享的匹配和調配，對于重大事項和緊急需求，由集團層面統一協調和安排，最大限度地實現供需雙方的有效匹配，既提高了匹配效率，又保證了關鍵項目和任務的質量。

3.建立利益同享的共享結算機制。A公司通過以下措施，打造分層分級的共享結算機制。（1）項目制結算：對突發性、臨時性、短期的激增業務，可通項目委托（共享）方式，由其他單位人員協助完成。項目委托（共享）方式可采用直接結算機制，根據業務環節、服務內容等進行單位內部的價格結算。（2）工資制結算：從集團層面，給予積極進行人員共享、提供共享員工緩解其他單位壓力的單位或者部門一定的共享結算金，共享結算金數額與共享人員薪酬、共享人數、工作人員工作質量等掛鉤。（3）內部分配比例：人力資源共享有利于提高集團整體效能，但在一定程度上增加了人員供給單位及部門的業務壓力，因此在工資制和項目制結算的基礎上，根據共享人員的工作質量，將結算金按比例對單位、部門、個人進行分配。

4.構建激勵約束并重的共享管理機制。A公司通過以下措施，構建激勵約束并重的共享管理機制。（1）由用工單位根據用工實際，為共享人員提供住宿、異地往返探親交通補貼、上網補貼、誤餐補貼等。（2）共享完成后，由用工單位組織相關用人部門對該員工的綜合能力素質進行評價，填寫員工共享綜合能力素質評價表，具體包括工作質量、工作效率、工作協同等指標維度。（3）建立綜合能力素質與間接結算機制的分配總額、個人分配金額掛鉤機制；共享表現作為人才選拔、提拔晉升、評先評優等的依據；對評價不高的共享員工提供培訓。（4）探索共享用工單位勞產率掛鉤機制。共享人員納入用工單位用工總量統計，年度內使用共享用工且當年全員勞動生產率未達到目標值的單位，取消下一年度共享用工使用資格。

五、結論、實踐與展望

（一）研究結論

人力資源共享是以“共享”發展理念為指導的一種新型的人力資源管理模式，能夠有效地解決國有企業人力資源總量過剩、結構性供求矛盾、人均資產和效益偏低等問題，提高人力資源的利用效率和配置優化，促進國有企業的效益和效率的持續提升。

本研究認為，構建人力資源共享需要從信息共享機制、共享匹配機制、共享結算機制和共享管理機制四個方面進行，這四個方面相互關聯、相互支撐，構成了人力資源共享的核心要素。其中，信息共享機制清晰展現公司內部各單位人力資源冗缺情況，為共享匹配提供數據支持，是人力資源共享的基礎；共享匹配機制推動供求雙方在業務領域、單位內部及集團層面的匹配，實現人力資源的最優配置，是人力資源共享的關鍵；共享結算機制對供求單位雙方及供給單位內部相關方的利益進行調整分配，激發各方的共享動力，是人力資源共享的核心；共享管理機制從激勵和約束兩方面保證共享用工的質量與效果，維護共享的秩序和規范，是人力資源共享的保障。

（二）實踐應用

7IBbVVQtX0OBkjLyME7+wg==A公司在人力資源共享框架的指導下，以工資結算機制作為激勵手段，率先針對集團內的重點專項工作，開展了多次人力資源共享實踐活動，得到了派出單位和員工的積極參與和支持，共吸引共享用工60多人次，有效提升了人力資源的利用效率和價值。A公司將持續推進共享工作，進一步拓展人力資源共享的應用范圍和深度。

（三）研究展望

本研究在人力資源共享的整體框架設計上，借鑒了國內外相關的理論和實踐經驗，構建了具有一定通用性的共享機制框架，并針對A公司的具體情況，提出了一些相應的實施措施。例如，A公司施行人力資源共享的重點是解決閑忙不均，因此，在結算機制中，主要采取了間接結算機制；在共享管理機制中，主要采用了與工作質量和勞產率相關的約束性策略，而對于激勵性策略的設計較為缺乏，不利于提高人力資源共享的各方主體的積極性和滿意度。事實上，在人力資源共享的過程中，激勵機制的作用是至關重要的，相關的人力資源共享的成功案例也證明了這一點。因此，未來的研究可以在本文的共享機制框架的基礎上，對管理機制、結算機制等進行更深入的探討和優化，探索通過物質激勵和精神激勵相結合的方式，增強各個主體參與人力資源共享的動力和效益，從而進一步完善和發展人力資源共享的理論和實踐。

（作者單位：南方電網供應鏈集團有限公司）