投資類建筑企業項目集約化管理模式探索與實踐

投資類建筑企業項目群管理是我國建設行業發展到一個新階段而出現的管理模式。筆者依托企業傳統項目管理模式和集約化管理創新實踐案例，基于SWOT分析法，對比兩種管理模式下的優劣勢，積極探索集約化“組織架構+職能重塑”管理新模式，繼而達到降本增效、提升管理水平、增強企業凝聚力等目的，豐富了投資類建筑企業項目群管理研究理論，為項目集約化管理提供了“新方案”。

隨著我國經濟實力的增長，有條件進行區域整體開發的項目群規模逐漸增大，區域整體開發經常會涉及由若干個項目組成的項目群總控管理，特別是多投資主體項目群總控管理已經成為建設工程領域的難點和熱點，投資類建筑企業致力尋找提高效率和利潤增長率的新策略、新模式，基于整體或系統的觀點，采取集約化管理模式是建筑企業的必然選擇，有助于解決區域整體開發模式的實際問題，促進區域整體開發管理模式的發展。

一、項目集約化管控理論體系概述

項目群管理模式起源于20世紀90年代的德國建設行業，是為了實現組織的戰略目標和利益，而對項目群進行的統一協調管理的新型管理組織模式。國際項目管理協會認為：項目群管理是協調管理一個多項目的組合，使其內部項目之間交流順暢，目的是為了實現一系列確定的業務目標；確保項目與預期的戰略目標保持一致，保持對多項目環境的控制。

美國項目管協會（PMI）指出：項目群是建立在項目的基礎上，在空間或時間上有一定關聯并且需要協調的項目，項目群可以完成單一項目無法達成的效益；Thiry等也從戰略目標的角度給出定義：項目群是通過所有變更行為的集合，來完成戰略的效益。還有學者將項目群定義為現存和即將開發的項目集群，這些項目是完成組織的戰略目際而形成的體系，其目的是適應組織內外部環境，創造的價值超出集群項目之和。

2006年，國內同濟大學傅道春博士總結指出：項目群管理不是單個項目的簡單疊加，需要獨特的管理方法、技術和工具。這一點已被許多學者和實踐者論證和解釋 （Turner 1999；Sandvold 1998；and Williams 1999）。項目群是對基于共同目標的現有和即將實施的項目進行集群的一種組織框架。

二、傳統項目管理模式

企業項目群管理適用于產品研發、IT、通信、建筑、系統工程等范圍，本文將建筑領域的投資企業作為案例進行研究。該企業是某集團公司的全資子公司，項目建設管理經驗豐富、資金實力雄厚，該企業借助中央企業和集團公司優勢，整合規劃、設計、建造、投資、運營、金融及新興業務于一體，代表中央企業在省內承擔各類大中型項目的投資、建設管理、運營管理以及大中型項目的總承包管理業務，代表集團公司履行區域經營職責。集團公司授權該企業管理的項目共計11個，其中：總包部8個，項目公司3個。本部設8個部門：黨群工作部、公司辦公室、人力資源部（黨委干部部）、投資經營部、財務融資部、建設管理部（運營管理部）、安質環保部、商務管理部（法律合規部）；所管總包部和項目公司按照實際分別設綜合管理部、建設管理部、安質環保部、商務管理部和財務部。

從傳統的項目管理組織架構可以看出，各項目前期經營工作主要由該企業牽頭負責開拓營銷，集團公司與總包部、項目公司主要領導簽訂經營業績責任書并實施考核，財務融資、人事調整、安全生產、建設管理、物資采購和法律合規等工作由該企業協助集團公司參與管理。而每個項目總包或項目公司被視為獨立的實體單元，項目管理層負責決策項目重要事項，各業務部門圍繞項目的進度、成本、質量等要求或者約束下實現項目終極目標。由于所管項目的建設流動性、場地分散性和業態多樣性等特點，傳統的項目管理多采用分散式項目管控模式，這種項目模式存在的主要問題是：①管理界面和流程模糊，沒有形成上下貫通的工作理念和管理方式，該企業業務部門和項目管理存在“兩張皮”的現象；②集團公司對項目重要事項實施決策，隨著項目的增多容易積累投資經營、管理成本、安全生產等風險；③多個存量項目體量相對較小、管理各自為戰、建設期結束后管理人員大批調離，管理形成真空；④項目技術資源和成功經驗無法得到有效復制，且不利于人工成本的有效控制，容易形成管理漏洞；⑤單個總包部和項目公司的主要負責人只關注自己所管理的項目利益，很少從企業層面去考慮項目群利益最大化問題，會使單項目的資源過剩并造成浪費，無法實現項目利潤的最大化；⑥區域項目總包部和項目公司之間缺乏協調，在獲取同類資源時會發生激烈的沖突，加劇總包部和項目公司之間的矛盾，無法實現共贏或者多贏結果。

三、項目集約化管理模式的實現

本人所提及的集約化項目管控模式，是指以公司各業務部門為核心，通過逐步搭建“人員統配、業務統管、資金集中、物資集采、設備統招”的項目集約化管理模型，建立完善的“三類”界面管理體系（即：與集團公司各部門之間；與所屬項目總經理部、項目公司之間；集中管理機構內部各個職能部門之間），重塑全過程項目管理流程和規章制度，繼而形成公司各業務部門對所屬項目實行“八統一”管理，持續提升全員勞動生產率、人工成本利潤率和人均效能等指標，切實發揮好該企業基礎設施“投融建營退”一體化核心職能，確保區域內工程質量建設項目的安全管理目標、投資成本目標、進度目標、質量目標等實現。

1.總體思路。項目集約化管理模式的實現總體思路：先從實踐創新入手→再到制度創新→最后是理論創新，從而實現公司本部部門對項目重點工作的管控，項目各部門人員業務受公司各業務部門垂直調度指導，促進項目負責人在對外溝通協調及對內部的業務管理協調找到平衡，繼而達到降本增效（即：集約化管理節約人力資源，補齊在建區域項目人力資源和業務能力短板）、提升管理水平（即：壓縮管理層級，各業務部門對項目垂直管理）、增強企業凝聚力（即：促進各業務部門與項目人員交流互動，匯聚企業發展合力）等目的。

2.遵循原則。①堅持管理效能提升。探索區域項目集約化管理模式，重在統一思想、凝聚力量，牢固樹立“一盤棋”管理思維，創新工作思路方法，協同破除橫向管理壁壘和縱向組織隔膜，共享互補管理資源、生產資源和專業資源，促使管理效能、品牌效益最大化。②堅持優化協同高效。要固化“投資商”思維和“全生命周期管理”理念，堅定投資主業，緊密圍繞“四化”的高質量發展方向，進一步做實、做透區域市場，同步提升投資創效能力和資產運營能力，努力打造資產質量高、專業能力強、運營效益佳、投資回報高的“投融建營退”一體化平臺。③堅持管理層級和幅度控制相適宜。要充分考慮區域項目集約化管理不同層級崗位設置的合理性，通過上下貫通集約化管理，科學合理調節管理幅度，使組織機構設置更加科學、職能更加優化、權責更加清晰、流程更加順暢、運行更加高效，逐步釋放企業在區域的社會效益、人才效益、經濟效益。

3.主要做法。①牢固樹立項目集約化管理理念，堅持“人才是第一資源”的戰略思想，圍繞實施區域項目群管理，深度整合公司人力資源，科學規范管控區域項目群內項目，體現項目群“規模效應”，不斷提高“社會效益、人才效益、經濟效益”。②圍繞項目集約化管理和企業改革發展，開展“頭腦風暴”大討論主題黨日活動，優化調整項目集約化管理模式，為企業高質量發展把舵定向，同時持續加強輿論引導，統一思想、統一目標、統一行動，匯聚公司磅礴偉力。③根據公司各部門的職能定位，結合投資公司特點和區域項目集約化管理，完善各部門功能，優化部門設置和管理職能，明確權責管理界面，落實職責分工，做到職能不交叉、不重疊、全覆蓋，實現該企業各系統部門與集約化管理協同并行。④結合該企業機構改革和探索項目集約化管理，堅持公心為上、以人為本，在機構調整和人員選聘時充分考慮業務融合、專業互補、發展傳承和人才梯隊建設等因素，確保人有其所、人崗匹配、人盡其才。⑤構建“以大統小、集約管理、資源共享、協同經營”的集約化管理模式，公司各部門對所管項目實行“八統一”管理，即：黨建統一引領、綜合統一協調、人員統一配置、投資經營統一策劃、財務統一支付、生產（運營和集采）統一調度、安全統一管理、大商務和合規統一實施，項目層面只配備現場經理、技術員、安全員等一線主要施工生產管理人員，其他由公司各業務部門統籌管理，業務人員要對群內項目縱向插到底橫向管到邊，一專多能，“雙重身份”既是中心人員又是項目人員，從而達到資源協同、進度協同、標準協同、信息協同、文化協同。⑥持續探索管理模式與職責定位、資源配置與過程管控等管理課題，不斷優化完善管理規章、工作標準，深入推進業務清單化、管理流程化變革，有效解決管理弊端，在提質創效中有效增強項目抵御風險能力。⑦建立大商務管理與三項制度改革結合機制，形成上下貫通、左右協調、縱向到底、橫向到邊的績效考核工作體系，將業務理論研究、部門亮點工作、四項能力提升、督察督辦事項等納入KPI考評評價，并以此作為員工晉升、薪酬激勵、評優評先等獎罰依據，破除“高水平大鍋飯”。⑧聚焦項目集約化管理中存在的突出問題和薄弱環節為重點，以深入開展區域項目集約化管理提升年活動為契機，不斷夯實集約化管理基礎，從而促進集約化管理整體效益提升，達到降本增效、提升管理水平、增強企業凝聚力等目的。

4.實施效果。①實施項目區域集約化管理能夠獨立完整地進行會計核算，虧損不會與母公司利潤相抵，筑牢投資經營和安全生產等“防火墻”，可以使集團公司長期戰略中需重點發展的業務領域得到長足發展、做優做大，強化集團公司的核心競爭力。②實施項目區域集約化管理統一對區域內員工五險一金進行統管，統籌對區域內各項目稅務管理和資金上繳，協助集團公司理順區域內各單位之間的經濟關系，對提升員工綜合能力、節省管理費用、提升人均效能等方面發揮了積極作用。③實施區域項目集約化管理能夠高效集約人力資源，通過創新搭建集約化管理架構，協同破除橫向管理壁壘和縱向組織隔膜，共享互補管理資源、生產資源和專業資源，促使管理效能、品牌效益最大化，提高了各類管理要素交互過程。④通過區域項目集約化管理能夠強化后臺管控和項目組織策劃與指導，同步強化了前臺SPV公司級總包部管理主操作職能，通過劃定管理界面和工作清單，確保項目管理提質增效，提高了項目群與企業戰略目標的統一性。⑤在區域實行項目集約化管理遵循“一切工作到項目”的導向，積極推行大商務管理，細化管理目標、壓實管理責任，探索實施與大監督格局構建相融合，不斷提高企業和項目經濟效益水平，實現了“1+1>2”的管理效應。⑥實施區域項目集約化管理能夠持續做好高新技術企業證書維護和享受稅收優惠政策，2024年及以后年度，該企業與區域各項目協同合作，共同開展課題研究、研發費用歸集、科技成果轉化等工作，企業所得稅由25%降至15%繳納，預計2023年～2025年可節稅約2.85億元。

5.對比分析。SWOT分析法，即態勢分析，就是將與研究對象密切相關的各種主要內部優勢、劣勢和外部的機會和威脅等，通過調查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性。 運用這種方法，可以對研究對象所處情景進行全面、系統、準確地研究，從而根據研究結果制定相應的發展戰略、計劃以及對策等。SWOT分析法常常被用于制定集團發展戰略和分析競爭對手情況，在戰略分析中，它是最常用的方法之一。

基于SWOT分析法，對比分析項目傳統管理模式與集約化管理模式。①傳統項目管理模式主要劣勢有：管理對象以總包部或者項目公司為管理核心；公司職能為協調、服務、監管，具有局限性；組織機構為線性隊列結構；項目管理層職能為戰術層與作業層的作業執行；生命周期形式為項目自身特有相互獨立的階段發展過程；對項目管控能力相對較弱；對員工素質要求較低，注重現場作業指導、程序性工作盯控。

②集約化項目管控模式主要優勢有：管理對象以公司各業務部門為管理核心；公司職能為經營、監督、指導、控制、全過程管理，具有戰略性；組織機構為網絡狀復雜結構；項目管理層職能戰略層的總控系統；生命周期形式為項目群整體生命周期的非線性迭代過程；對項目管控能力相對較強；對員工素質要求較高，注重綜合協調和系統管理能力。

四、結語

本文借鑒國內同類項目管理模式變遷規律，創新提出的集約化管理模式，通過設置關鍵因子與管理組織機構，引用SWOT分析法，合理評估了傳統項目管理模式不足和劣勢，準確把握了項目集約化管理模式下的主要優勢，并且結合該企業區域項目集約化管理的具體實踐案例，對區域內所管總包部和多投資主體項目公司的過程總控進行了深入分析，為促進我國投資類企業項目集約化總控管理研究，進一步豐富了理論探索和實踐案例。

（作者單位：中鐵吉林投資建設有限公司）