項目績效評價管理在企業矩陣式組織中的應用

在外部市場環境復雜多變、企業經營機制改革不斷深化的背景下，矩陣式項目管理模式因其靈活、高效的特點被越來越多的企業所采用。而企業矩陣式項目管理的難點在于職能制與項目制雙重管理的復雜性，既要縱向聯動又要橫向協調拉動，只有建立完善的績效評價體系才能充分調動組織及個人的能動性。現代企業在職能式績效評價體系的構建上已相對完善，在矩陣式組織中如何將職能式績效評價模式轉變為“職能+項目”績效評價模式就成為項目績效評價管理落地的題中之義。筆者對項目績效評價管理進行了系統分析，并分別從項目組績效評價、項目經理績效評價及項目成員績效評價三方面探討了矩陣式組織架構下項目績效評價的實踐應用，為項目績效評價管理的落地實施提供若干建議。

一、項目績效評價管理現狀及原因分析

現代企業大多采用縱向職能式組織管理模式，這種管理模式具有集權及穩定的特點，但由于組織內部各部門之間分工過于明確導致橫向溝通協調難度增加，缺乏信息的及時流轉及快速反應市場的能力。隨著市場競爭的日益激烈，企業需建立適應市場環境變化，快速響應客戶的高效組織。矩陣式組織管理模式是一種集縱向職能管理與橫向項目管理相結合的組織管理模式，這種管理模式克服了縱向職能管理橫向協同差，缺乏彈性的缺點，可以實現資源共享，優化資源配置，提高企業活力和運營效率。企業矩陣式組織結構需同時兼具集權與扁平化特征，通常會在組織結構中設立平行于職能部門的項目管理機構。項目管理機構作為所有項目的歸口管理部門，需橫向協調聯動各職能部門，同時需對各類項目資源進行管控分配。在這種組織架構下項目管理部門既要作為核心業務部門承接職能式評價縱向分解的指標，又要兼顧對單個項目組及項目成員的業績評價。如何在矩陣式組織這種雙重管理模式下開展有效的項目績效評價工作一直是項目績效管理的難點問題。

1.評價體系缺乏系統性。現代企業在進行項目績效評價時多為縱向職能式評價模式，在這種模式下項目管理部門承擔著項目管理的職能與其它部門為平級業務部門，對項目的績效評價基本就是對項目管理部門的評價，其評價結果直接影響部門績效。職能式績效評價模式對項目的評價較為宏觀，評價結果及應用往往只停留在部門層面，評價范圍未深入落實至單個項目本身，這樣的評價模式無法對單個項目的業績進行客觀分析，同時也難以激勵及約束到項目團隊。

2.評價指標設置不健全。通常項目績效評價的關注點多停留在項目是否能夠滿足交付方面即交付時限和交付質量上，而對單個項目的盈利能力和執行力方面缺乏有效的評價及管控。同時，由于缺乏對項目經理及項目成員的具體評價指標，工作任務的驅動更加偏重于行政命令及部門責任。在這種評價模式下，不利于企業對項目盈利情況及執行情況進行監測和績效改進，也難以激發項目團隊及項目成員的工作主動性和創造性。

3.評價主體權責不均衡。在項目績效評價實踐中容易出現評價主體責權劃分不明確的情況。項目經理作為項目的主要責任人，其擔負的責任往往大于權力。因部門負責人與項目負責人之間的利益、權力、地位等問題，項目經理在協調項目資源時往往得不到正面響應。同時，由于項目成員來自不同的部門，項目經理對項目成員的績效評價沒有多少發言權，所以項目經理對他們管理困難。項目經理沒有足夠的激勵手段與懲戒手段，這種資源協調上的不平衡問題及人員上的雙重管理一直是項目績效評價順利實施的絆腳石。

二、項目績效評價體系的構建

科學規范的項目績效評價體系能客觀評價項目組、項目參與部門及項目團隊的業績表現。構建以項目貢獻為主線的激勵約束機制，能有效激發項目團隊的戰斗力和工作熱情，從而更高效地實現項目目標。構建項目績效評價體系的關鍵在于建立縱橫交錯的績效評價模式，即職能評價與項目評價相結合的評價模式。在矩陣式組織中項目績效評價通過橫向評價和縱向評價相結合的方式，促進組織內部各部門間的相互協調與監督，為項目開展積蓄動能，進而實現組織經營目標，提升企業市場化經營能力。

1.成立項目管理辦公室（PMO）。項目管理辦公室的主要職責是為項目提供資源和指導，對項目績效運行情況進行跟蹤與監督，并對項目進行總體驗收及評價。項目管理辦公室的成立既要獨立于各職能部門單獨存在，又不能與職能權力產生沖突。在避免雙重管理矛盾的同時還需整合各職能部門資源處理項目日常事務，這就要求項目管理辦公室的最高決策權與企業經營管理中的最高決策權盡可能保持一致，從而保持企業經營與項目運行的高度統一。項目立項階段，項目管理辦公室需進行項目立項論證、項目經理任命及項目目標下達等事宜；項目執行階段，項目管理辦公室需根據項目目標進行項目糾偏并提供資源支持；項目收尾階段，項目管理辦公室需進行項目驗收評價和項目經理評價。

2.項目組績效評價體系。項目組績效評價分為項目結尾評價和項目過程評價兩部分。項目結尾評價是根據各項目目標實現、項目過程管控及項目執行表現等情況對已完成的項目進行的系統分析和客觀評價；項目結尾評價的載體為項目目標責任狀；項目結尾評價的內容包括項目指標達成評價和項目管理評價兩部分；項目結尾評價的范圍包括項目進度、項目質量、項目成本、項目管理規范四個維度。項目指標達成評價指標主要包括項目成本達成率、項目利潤完成率、過程質量控制、項目變更次數及客戶投訴次數、項目運行合規及安全事故數等。項目管理評價指標主要包括遵守項目變更流程、定期提交項目績效報告、編制及完善項目結題報告等。項目過程評價是指在項目執行過程中對下達指標進行的檢查與評估，意在對項目及時糾偏來提高項目執行過程的管控能力。項目過程評價指標來源于項目目標的分解，主要指標包括里程碑節點完成率、項目計劃執行率、項目成本、預算費用控制、可交付成果、客戶投訴、項目變更管理及項目績效報告等。

3.項目人員績效評價體系。項目人員績效評價分為項目經理績效評價和項目成員績效評價。項目經理是項目的負責人，由項目管理辦公室選拔任命，整體負責項目在預算范圍內按時優質地完成項目工作，實現項目目標并達到客戶滿意。項目經理作為項目的責任主體，對項目經理的績效評價可直接應用項目組的績效評價。項目經理績效評價由項目結尾評價結果和項目過程評價結果按照一定權重比例掛鉤組成。項目成員績效評價以目標管理為基礎，將項目目標層層分解，實現項目團隊與個人績效的有效鏈接。項目成員績效評價的內容包括關鍵績效指標評價和行為能力評價兩部分。關鍵績效指標評價內容主要依據項目成員在項目中的工作職責及項目目標分解而成，行為能力評價內容則側重評價項目成員參與項目的積極性及工作態度等。項目績效評價結果與職能績效評價結果按照一定權重比例組成項目成員的整體績效。

4.建立項目支持評價機制。項目支持評價是指項目經理對組織內各部門給予項目資源支持程度的一種評價。由項目經理根據統一的標準對各部門進行評價，評價結果以一定的權重納入到各部門績效中。項目支持評價機制作為項目橫向評價的重要實現方式，在項目績效評價管理中起著橫向統籌協調的核心拉動作用。項目支持評價機制的建立是組織遵循權責一致原則對項目經理進行適當授權的一種重要方式，亦是項目經理能夠有效協調管控項目的一種保障機制，這種機制可以從一定程度上避免項目經理協調組織資源困難的問題，有效推動主價值鏈的深度協同。

三、項目績效評價實施流程及結果應用

1.項目績效評價實施流程。項目績效評價的業務范圍覆蓋項目從啟動到交付結尾的全過程，包括項目立項、項目執行及項目后評價三個階段。①在項目立項階段，項目管理辦公室需任命項目經理并制定項目績效目標。由項目管理辦公室選聘項目經理并下達任命書授權，任命書中需明確項目經理的職責范圍，包括挑選項目團隊成員的選擇權，項目成員的績效評價權及項目獎金的分配權等。項目經理與項目管理辦公室簽訂項目目標責任狀，同時溝通確定項目過程評價指標的目標值。

②在項目執行階段，項目管理辦公室按照項目里程碑節點對項目進行監控，與項目經理進行績效溝通，為項目提供資源協調與支持，并對項目組輸出項目過程評價。項目經理根據項目目標與項目成員溝通確定項目成員的績效指標及目標值。項目經理通過與項目成員進行績效溝通和評價來把控項目進程，協調項目資源，提高項目執行質量。項目經理輸出對各部門的項目支持評價，項目管理辦公室匯總各項目組的項目支持評價結果并納入部門績效，促進職能與項目的深度融合。

③在項目后評價階段，項目管理辦公室通過對標項目目標責任狀的完成情況，對項目組及項目經理進行績效評價，為項目激勵分配提供數據支撐。項目組及項目經理的整體績效評價按照權重取項目目標責任狀評價得分與項目過程評價平均分的合值。具體公式為：項目組整體績效得分=項目目標責任狀得分*權重%+（Σ項目組過程評價得分/評分周期）*權重%。項目經理綜合項目成員績效評價平均分，同時參考項目目標責任狀的完成情況，輸出項目成員在該項目中的整體績效評價，為項目成員職業發展、能力評定提供管理依據。具體公式為：項目成員整體績效得分=項目目標責任狀得分*權重%+（Σ項目成員過程評價得分/評分周期）*權重%。

2.項目績效評價結果應用。為提高項目運行效率，促進項目資源和人力資源的最大化利用，企業需建立以項目績效為核心的項目評價激勵機制，實現項目績效評價與績效獎金分配的有效銜接，激發組織和員工活力。項目組績效獎金總額與企業經營業績、項目經濟貢獻和項目績效得分掛鉤。首先，項目管理辦公室根據項目的戰略性、經濟效益、實施難度、交付緊急度、可持續性等維度對項目進行分級。然后，根據項目分級結果對應不同項目績效獎金包檔位。具體公式為：項目組績效獎金包=項目等級總金額*項目績效得分*100%。接著，根據項目周期項目組可進行“項目完結評價獎勵”或“項目階段評價獎勵”。實施期限短（年內可完結）、里程碑節點少的項目進行“項目完結評價獎勵”；實施周期長（跨年實施）、里程碑節點多的項目進行“項目階段評價獎勵”。項目階段評價獎勵可根據項目重大里程碑節點分階段進行兌現，階段分配總額原則上不超過項目等級總金額的50%，以激勵項目目標的最終實現。若項目因其不可抗力的客觀原因導致項目無法完成的，也需視具體情況酌情發放項目績效獎金以茲鼓勵。

項目干系人的項目績效獎金與項目任務和項目績效掛鉤。為提高項目績效獎金分配的靈活適用性，項目組內部需在項目經理的主導下自主制定促進項目開展的項目績效獎金分配方案。項目組遵循業績導向原則制定內部分配方案，其中對項目負責人、項目主要參與人員、項目一般參與人員設置相對合理的等級和區間，充分激勵項目參與人員的積極性。同時，為充分調動企業員工參與項目的主動性，壯大項目管理團隊，項目人員績效評價結果除直接應用于項目績效獎金分配外，還應應用于員工職業通道晉升、個人榮譽獲取等方面。根據項目干系人參與項目的等級、數量及績效完成情況，以年度為周期對項目經理和項目成員進行評比，評比結果作為個人榮譽獲取及干部選聘的優先條件。

四、項目績效評價實施的保障措施

1.決策層領導的支持。在矩陣式組織下項目績效評價管理的最大變化是由單一職能績效評價模式向“職能+項目”績效評價模式轉變。評價模式的轉變意味著職能管理權利向項目管理權利的傾斜，涉及到績效評價權和薪酬分配權的再分配，如果沒有企業決策層領導的魄力和決心，項目績效評價管理將難以落地實施。在國內企業矩陣式組織中項目績效評價管理實踐的經驗并不多，管理經驗和可借鑒的依據比較少，因此在項目績效評價管理推進的過程中還將面臨許多的壓力和困難，決策層領導的支持力度成為項目績效評價管理能否有效推行的關鍵。

2.加強項目績效管理理念。在矩陣式組織中項目經理作為項目協調與決策的責任主體，也是項目績效評價管理落地實施的關鍵團體，因此對項目經理的綜合能力要求非常高。項目經理對組織而言要承接項目目標，對項目團隊而言要進行績效目標分解、績效溝通、績效評估及績效改善等績效管理。為了能讓項目績效評價順利實施，必須使項目經理了解項目績效管理的核心思想及相關管理流程。在矩陣式組織下團隊成員既要接受原部門的績效評價又要接受項目經理的績效評價，要使項目成員習慣這種雙重領導的評價模式，需要充分做好這部分群體的培訓工作，讓他們愿意接受這種評價模式的變化。

3.差異化設置評價指標。績效管理中如何科學合理的設置評價指標一直是績效評價的重點與難點問題。企業經營業績指標以經濟性的財務類指標為主導，指向性相對明確。而項目績效指標因項目類型繁多，需要針對不同類型的項目量身定制，切不可照搬照抄。例如產品型項目是以盈利為目的，而科研型項目以戰略為導向，兩類項目在指標設置上的側重點就需要加以區分。只有差異化設置指標使指標評價指向精準，才能激發項目組織活力，確保項目目標的全面實現。

4.項目信息系統的支撐。項目績效指標的數據獲取問題是項目績效評價能否有效執行的關鍵。尤其是項目盈利能力類指標的數據獲取一直是項目績效指標評價的薄弱環節。如果項目績效指標監控采用線下人工統計輸出，無法對項目運行情況進行有效監控，亦無法對項目運行問題進行及時應對。推進項目績效管理信息化，借助信息化手段抓好指標的基礎數據來源，鎖定指標的輸出環節和信息流轉渠道，實時呈現項目的運行狀態，通過異常指標暴露項目運行問題，在提高項目事中管控能力的同時可以更加客觀地評價項目業績。

五、結語

項目績效評價管理作為牽引項目團隊實現項目目標的重要手段，能有效提升項目經理的領導力，激發項目成員的最大潛力，同時打破部門壁壘，促使職能部門為項目組提供支撐與服務，以實現項目資源的最優配置，為順利實現項目目標提供保障。在實際操作過程中項目績效評價管理還需根據實際情況不斷的優化與完善，提高項目管理效率，推動項目高效運行。

（作者單位：中車株洲電機有限公司）