論集團企業財務績效評價體系的建設與完善

摘要：一個精準、高效的財務績效評價體系不僅可以準確反映企業的財務狀況與經營成果，還能給企業戰略決策提供有效支持，促使企業實現持續健康發展。在市場競爭日益激烈的背景下，集團企業財務績效評價體系的建設和完善逐漸成為實現戰略目標的關鍵所在。基于此，首先分析了集團企業財務績效評價的特殊性，然后提出了明確評價目標和導向、選擇適合的評價指標等財務績效評價體系建設策略，最后從持續優化評價指標、注重數據收集與整理等方面闡述了財務績效評價體系的完善策略。

關鍵詞：財務績效評價；集團企業；財務評價指標；戰略目標

財務績效評價體系是企業財務管理中的重要組成部分，主要通過收集、整理、分析、評價企業財務數據，揭示企業的運營狀況、盈利能力、發展潛力等。對集團企業而言，由于規模龐大、業務復雜、管理層次多，更需要一個全面、系統、科學的財務績效評價體系支撐戰略發展。從當前研究情況來看，關于企業財務績效評價體系構建的內容較多，不同學者和一線工作者也都嘗試提出了相應的構建理論和實踐經驗，但專門針對集團企業的探索還較為少見，存在一定研究空間，因此有必要在集團企業財務績效評價體系的復雜性、多層級性、戰略導向性等特征基礎上，探索其財務績效評價體系的建設與完善措施。

一、集團企業財務績效評價的特殊性

（一）復雜性

在集團企業運營中，財務績效評價需要對多個層面和角度進行考量，整體比較復雜。一方面，業務組合多元，評價標準有所差異。集團企業往往擁有多元的業務組合，涵蓋不同行業、市場、產品類型，雖然拓展了收入來源，強化了效益增長潛力，但因不同業務領域的經營模式、盈利能力、風險水平等有所差異，很難通過統一標準衡量和評價其業務板塊的財務績效。另一方面，股權結構復雜，利益協調困難。集團企業涉及母公司、子公司、控股公司、參股公司、直接持股、間接持股等多種關系，股權結構十分復雜，且各子公司與業務部門的利益關系繁雜，存在一定利益沖突與協調問題，導致財務績效評價也變得非常復雜。

（二）多層級性

集團企業一般包含多個子公司和業務部門，致使財務績效評價需要兼顧多個層級。比如集團總部是集團戰略管理中心，績效評價更關注整體戰略目標實現、資源配置、風險管控，所以財務績效評價基本以財務健康狀況、投資風險、資本運營效率等宏觀指標為主。相比之下，子公司績效評價更重視業務運營和盈利能力，所以財務績效評價大多以應收賬款周轉率、固定資產周轉率、經濟增加值（EVA）、銷售（利潤）增長率等指標為主。

（三）戰略導向性

對集團企業來說，財務績效評價指標體系需要以戰略目標為基本構建，如企業戰略目標為擴大市場份額，市場占有率、銷售收入等就會成為財務績效評價的重點。此外，財務績效評價并非只是對過去經營成果的總結，還要著眼未來，定期通過分析財務績效指標狀況，了解戰略目標的實施進度與效果，從而對發展戰略進行監控和調整。比如某項指標未達到預期目標，就要及時轉變經營策略、優化資源配置、加強風險管控等等。

二、集團企業財務績效評價體系的建設策略

（一）明確評價目標和導向

在部分集團企業財務績效評價體系建設中，對于具體評價目標和導向的確定還存在一定問題，如目標設置過于籠統、導向不明確、缺少針對性等，因此應將明確財務績效評價目標和導向作為重要任務。一是以集團戰略為核心，確定評價目標。集團企業戰略目標通常涉及市場擴張、技術創新、盈利能力、研究與開發、成本控制等多個方面，所以應先對集團戰略進行深入分析，掌握核心目標和關鍵業務領域，然后再將戰略目標轉化成財務績效評價指標，如針對市場擴張目標，可以設定市場份額增長率、新客戶獲取率等，真正使財務績效評價目標和集團整體戰略目標保持統一，為企業發展提供支持。二是重視內部協同，強化評價導向。集團企業由多個子公司和業務部門組成，各自在業務、文化、資源等方面都有所差異，在實際明確財務績效評價導向時，還需特別重視內部協同，確保各子公司與業務部門在追求自身利益的同時，還可以為集團整體目標做出貢獻。比如建立統一的財務績效評價標準與流程，提升評價結果的可比性、客觀性；建立內部溝通機制，實現信息共享、資源整合。三是引入風險管理理念，完善評價導向。具體應對企業面臨的外部環境、內部運營、市場競爭等影響財務績效的關鍵風險因素進行深入分析，識別出可能會對財務績效產生重大影響的因素，并進行評估、排序、預警，更好地應對潛在風險，降低給財務績效帶來的負面影響。

（二）選擇適合的評價指標

在部分集團企業財務績效評價指標選擇時，偶爾會出現指標較為繁雜，忽視非財務指標等現象，因此建設財務績效評價體系，還需重視評價指標的合理選擇，確保其可以真實反映企業財務狀況與經營績效。一是選擇可以體現集團企業整體實力的財務指標，如與總資產相關的總資產報酬率、資產負債率；與總收入相關的應收賬款周轉率；與凈利潤相關的凈利潤報酬率等，通過不同時期的指標數據比對，了解企業的規模與盈利能力，掌握企業的成長趨勢與發展速度，為戰略規劃提供支持。此外，如果集團企業屬于跨國經營類，還需考慮匯率波動給財務指標帶來的影響。二是重視內部協同效應的指標，如企業業務頻繁程度、業務銜接、各部門合作歷史記錄與利益分配、企業文化交流、目標一致性、信息溝通、資源共享、獎懲制度、組織內信任度、組織制度透明度等，以幫助集團企業發現潛在協同機會，更好地優化資源配置。三是選擇可以衡量資本結構與償債能力的指標，如通過資產負債率、速動比率、流動比率等了解集團企業的資本結構與短期償債能力；基于計算現金流利息保障倍數等評估企業的長期償債能力與債務風險，更好地制定融資策略與風險控制措施。四是重視盈利質量與成長潛力的指標，如通過經濟增加值（EVA）、銷售（利潤）增長率、總資產收益率、凈資產收益率、毛利率、凈利率等衡量集團企業盈利能力；借助凈利潤現金含量、盈余現金保障倍數等評估企業盈利的真實性與持續性；通過營業收入增長率、凈利潤增長率等了解企業的成長速度；根據研發投入占比、新產品研發成功率等評估企業的創新能力與市場競爭狀況。四是引入非財務指標，有效掌握企業的客戶認可度與市場競爭地位，實現對企業綜合績效的合理評價。五是引入風險管理指標，如風險調整后的資本回報率等，便于集團企業更好地識別和量化風險因素，為風險管理策略制定提供依據。

（三）采用多元的評價方法

在以往的集團企業財務績效評價體系中，最突出的問題之一便是單一化的評價方法，很難全面準確地反映企業的綜合績效，因此還需引入多元的評價方法。一是引入平衡計分卡。該方法主要是將企業戰略轉化成相關目標和指標，更關注財務與非財務指標間的平衡，一般通過財務、客戶、內部業務流程、學習與成長進行績效衡量。對集團企業來說，可以將平衡計分卡作為一個框架，使企業整體戰略和子公司業務相互結合，再通過設定與整體戰略相統一的指標，全方位評估各子公司的績效狀況。二是引入經濟增加值法。該方法主要是以稅后凈營業利潤和資本成本計算為核心，重點體現資本成本的影響力，以真實反映企業經濟績效與價值創造力。對集團企業來說，可以使用該方法引導子公司重視起資本效率，從而優化資源配置，做出明智決策。另外，該方法還可以與激勵機制結合起來，通過設置相關獎勵計劃，激發子公司的創造力和積極性，推動集團企業整體績效提升。三是引入層次分析法。該方法是將復雜問題分解成多個層次與因素，再借助定性與定量相互結合的形式展開決策分析。在集團企業財務績效評價體系中，它能幫助企業更全面地考量各項影響因素，并明確各因素的相對重要性。具體應先確定企業財務績效評價的總目標，再將其分解成多項具體的評價指標，然后建立層次結構模型，根據邏輯關系進行指標排列，兩兩比對，確定各自的權重，最后通過計算加權得分掌握各子公司的績效排名。

（四）優化評價流程與機制

在部分集團企業財務績效評價體系建設中，還存在著流程繁瑣、機制僵化等問題，不僅影響評價效率，還很難真實反映企業的財務狀況與經營績效。因此優化評價流程與機制至關重要。一是簡化評價流程。具體應先明確財務績效評價的具體范圍和目標，然后對評價指標進行簡化，減少評價過程中的數據采集與處理工作，最后根據集團企業的實際狀況和需求，合理設置評價周期、頻率等，避免過于稀疏或頻繁的評價，確保評價體系既能真實反映企業財務狀況，又不會給企業正常運營工作帶來過大負擔。二是建立靈活多樣的評價機制。具體應使用定量與定性結合的評價方法，即重視定量指標的分析比較，也關注定性指標的評價判斷。同時，建立動態調整機制，定期根據企業外部環境和內部運營進行財務績效評價體系審視和調整，確保其始終保持時效性。

三、集團企業財務績效評價體系的完善策略

（一）持續更新并優化評價指標

當前雖然很多集團企業已經建立了財務績效評價體系，但評價指標方面仍有所不足，其中最突出的則是指標更新滯后，未及時根據外部環境和內部發展進行調整。為使財務績效評價作用得到有效發揮，還需對評價指標進行持續更新和優化。一是基于市場變化與企業戰略進行指標權重調整。即通過市場調研、競爭分析等手段了解行業發展趨勢與競爭對手狀況，以明確哪些指標在當下環境中更重要。再結合自身戰略目標與業務特點適當調整指標權重。二是根據行業特征設置定制化指標。比如制造類企業，重點以生產效率、產品質量等為重點；服務類企業，主要以客戶滿意度、服務水平等為重點。需要注意的是，實際設置時應確保指標具有可比性，能體現企業核心競爭力與發展方向，并要定期進行指標審查更新。

（二）加強數據準確收集和處理

集團企業規模大、業務多，財務數據來源多樣、處理流程復雜，且存在跨部門協同與信息共享困難，容易發生財務數據質量良莠不齊，影響財務績效評價結果的有效性。因此，還需實現數據的準確收集與處理。一是建立統一的數據收集標準與流程。具體應明確數據定義、分類、收集方法等，然后制定詳細的收集流程，包括收集時間、頻率、責任人等，并建立質量校驗機制，定期進行數據檢查核實。二是使用先進的數據處理工具和技術。譬如使用數據挖掘和分析技術，對海量數據展開深入探索，找出彼此間的關聯性、規律性；使用大數據處理平臺，實時處理和分析數據內容，提升評價的及時性。三是強化跨部門協同與信息共享。集團企業應建立信息共享機制，如建立數據共享平臺、數據倉庫等，對各部門和子公司的數據進行整合；或定期召開集團會議、跨部門會議等，重點討論數據收集和處理中的一些問題。

（三）注重評價結果運用與反饋

在部分集團企業財務績效評價體系中，雖然評價流程和指標有所完善，但對評價結果的運用與反饋還未得到有效重視，導致評價價值難以充分發揮。為提升評價體系的實效性，還需加大對評價結果的有效運用與反饋。一是建立專項閉環管理機制。即在評價工作結束后，組織有關部門對評價結果展開深入分析，明確企業財務績效的優勢和不足，基于此制定針對性地改進措施與目標，明確責任人和時間節點，并通過跟蹤監督機制定期對執行情況進行檢查評估。二是注重評價結果在戰略決策中的運用。即將評價結果和企業戰略目標對接，分析當下財務狀況和戰略目標間的差距，由此調整和優化戰略方向。或根據評價結果制定相關財務規劃與預算方案，使戰略目標的實現更具操作性與可衡量性。

四、結束語

集團企業規模大、業務復雜、管理層次多，財務績效評價往往呈現出典型的復雜性、層級性、戰略導向性等特征。通過建設和完善財務績效評價體系，不僅可以為集團企業提供科學的評價工具，促使其準確衡量經營成果與財務狀況，還能推動企業持續改進，不斷提升競爭力。實際建設時應重點明確評價目標和導向、選擇適合的評價指標、引入多元的評價方法、注重評價流程與機制優化，并始終跟隨市場趨勢與內部狀況持續更新并優化評價指標，實現數據準確收集和處理，注重評價結果運用與反饋，更好地推動財務績效評價體系進一步發展。

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