淺析HL教育集團預算管理存在的問題

摘要：我國當前民辦教育市場發(fā)展迅速，同時市場競爭亦是異常激烈。對于民辦學校而言，要實現(xiàn)高質(zhì)量長遠發(fā)展，除提升教學質(zhì)量之外，其管理能力的提升也是一大重點。財務管理能力是運營管理能力中的基礎，而預算管理能力當為財務管理中的關鍵，故需格外注重。本文便以HL教育集團為研究案例，分析其財務預算管理中存在的問題和不足，并提出針對性的優(yōu)化對策和建議。

關鍵詞：HL教育集團；預算管理現(xiàn)狀；存在問題；優(yōu)化建議

民辦教育集團或院校作為公立院校的補充，對我國教育有著重大意義。HL教育集團作為行業(yè)內(nèi)知名的民營教育品牌，對其預算管理存在的問題進行研究具有典型性和普適性。

一、HL教育集團預算管理現(xiàn)狀

（一）HL教育集團簡介

HL教育集團作為行業(yè)內(nèi)知名的民營教育品牌，具有較強的綜合實力，其核心業(yè)務主要包括孩童早教和托育，幼兒園，以及啟智入學準備。HL公司的總部位于杭州，在全國范圍內(nèi)諸多省市均設立了分支機構，經(jīng)過多年的發(fā)展HL公司總員工數(shù)達兩千余人，擁有專業(yè)的學前教育團隊，建立了完善的現(xiàn)代化學前教育培養(yǎng)體系，師資教育優(yōu)勢明顯。在教學理念方面，積極引入國際先進的教育模式，并結合我國兒童學前教育實際，實現(xiàn)兒童全方位多層面的融合發(fā)展。

（二）HL教育集團預算編制現(xiàn)狀

HL教育集團在內(nèi)部建立了較為完善的預算管理控制體系，一共包括決策層、管理層和執(zhí)行層三個層級。其中，決策層的成員主要是董事會成員，負責宏觀把控預算管理計劃，并審核批準，此外還需要制定集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營目標計劃等。管理層的成員是集團公司的CEO，負責根據(jù)企業(yè)發(fā)展實際制定合理的預算管理目標，監(jiān)督預算管理的執(zhí)行和調(diào)整，對下屬各單位上報的預算計劃進行審核和批準等。執(zhí)行層的成員是集團公司總部的各管理職能部門以及下屬各校園單位，主要負責集團預算計劃的具體執(zhí)行，包括預算方案的編制和匯總，監(jiān)督預算執(zhí)行過程，考評各單位預算完成情況等。

各校園單位在總部的財務資金管理中心指導下完成預算編制和修正，通過集團公司的審核和批準的基礎上，在預算目標控制范圍內(nèi)開展各項工作，并接受集團公司的監(jiān)督管理和考核評價。

在預算編制和審核批準流程中，一般是各下屬分校單位或部門根據(jù)自身實際情況和業(yè)務發(fā)展需要，編制初版預算計劃，并提交上級集團公司的財務資金管理部門進行匯總。

財務資金管理部門在對各部門和下屬分校單位提交的由各自擬定的初版預算進行匯總調(diào)整之后，提交給預算控制領導小組展開審核工作，在預算計劃審核過程中，各部門和下屬單位可適當調(diào)整預算計劃并實時更新。

集團董事會對于匯總上報后的預算計劃會每年定期在八九月份左右集中召開審議會議，經(jīng)會議討論并審核批準后，下發(fā)至各部門及業(yè)務單位，并與相應的負責人簽訂預算指標，并將預算指標的完成情況納入年度考評。

（三）HL教育集團預算執(zhí)行與控制現(xiàn)狀

HL集團公司首先在預算審批完成后，將其下發(fā)至各校園單位，單位負責人會切實管理好本單位的收支情況，做到整體可控，對于不在預算計劃之內(nèi)的支出成本，通常不予支持。如確實為生產(chǎn)經(jīng)營必需的支出成本，相關單位或部門需提出調(diào)整預算申請，經(jīng)審批后方可增加預算。

集團總部目前進行總控，嚴格管理和監(jiān)督各部門及下屬單位的預算計劃執(zhí)行過程，保證支出不超預算，各校園單位的財單據(jù)提交會進行三級審核。集團財務部門會根據(jù)各部門的資金使用實際情況，與預算資金計劃相對比，當部門預算執(zhí)行使用進度過快時，集團總部的財務部門會進行警示，防止出現(xiàn)預算超標的情況。對于已經(jīng)超預算支出的部門，需上報預算領導小組進行審議，審議不通過的支出不予報銷，審議通過認為合理的支出，應當提起調(diào)整預算流程，增加預算計劃。

（四）HL教育集團預算考評現(xiàn)狀

聚焦HL教育集團的預算管理，HL集團建立了較為完善的預算考評制度，由行政及人力資源管理部門進行考核和實施，按照通過審批下發(fā)的預算計劃對各部門和下屬單位進行嚴格考核，并落實獎懲制度。

在完成預算管理考核評價后，通過超額獎金的制度，在當前薪酬體系的基礎上，根據(jù)校園單位當前財務年度實際EBITDA利潤總額和利潤率情況，設立了超額獎金的專項獎作為補充獎勵，以此來激勵各部門和校園單位的健康發(fā)展。整體的超額獎金呈現(xiàn)階梯式，利潤超額完成愈多，其超額獎金愈高。

二、HL教育集團預算管理存在的問題

（一）預算編制存在的問題

首先，HL教育集團在目前的預算編制過程中，沒有充分考慮其戰(zhàn)略導向。并且，在編制預算過程中，HL集團是通過自下而上匯總審批的流程，而各部門和下屬單位在制定預算時并沒有考慮集團公司的戰(zhàn)略目標，僅僅是根據(jù)上一年度的預算控制來作為參考，且預算計劃通常是由財務部門人員來編制，對于業(yè)務發(fā)展情況缺乏足夠了解，容易導致預算計劃偏離實際發(fā)展情況，影響戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。而戰(zhàn)略目標與預算目標之間存在脫節(jié)，集團公司在審核上報的預算計劃時，并不能確定各單位上報的預算計劃和目標的合理性，通常各單位在制定預算目標時會留有一定的空間，導致在審核時經(jīng)常出現(xiàn)討價還價的情況，不能充分發(fā)揮預算控制在企業(yè)經(jīng)營管理中的規(guī)劃和協(xié)調(diào)功能。

其次，預算編制的環(huán)節(jié)較為繁雜，流程不盡合理。HL集團在預算編制的過程中，多部門交叉重疊，導致目前的預算管理工作效率較為低下。譬如在預算編制的過程中，不同的預算項目由不同的部門負責編制，人工成本預算、固定資產(chǎn)預算、收入預算等分別由人力資源部、采購部、拓展部、市場部負責編制，待各部門完成預算編制后由財務部門統(tǒng)一下發(fā)至各校園單位，然后各家校園單位將預算表做好后再逐級匯總上報到集團財務。預算管理體系的層級設置較為合理，但是涉及的部門眾多，以校園單位為例，在做預算報表時，需要與上級集團公司的人力資源部、市場部、財務部、采購部、拓展部等等眾多的職能部門對接，經(jīng)集團公司各部門審核后再返回至校園單位的財務部門進行預算編制工作。當某部門數(shù)據(jù)需要改動時，就需要重新走一圈流程，耗時耗力，涉及眾多部門的環(huán)節(jié)流程過于繁多，工作效率低下，職責重疊交叉，當出現(xiàn)工作錯誤時，會出現(xiàn)推諉扯皮的現(xiàn)象，難以定責。

（二）預算執(zhí)行與控制存在的問題

第一，沒有建立完善的預算反饋機制。HL教育集團較為重視預算計劃的執(zhí)行過程，但是沒有很好地搭建集團公司與分校單位之間的信息溝通渠道，導致預算執(zhí)行不能得到及時反饋，當出現(xiàn)預算執(zhí)行問題時不能及時有效的予以解決。根據(jù)預算管理制度，下屬各校園單位需要定期分析自身的預算執(zhí)行情況，做好財務分析報表，當實際執(zhí)行情況與預算計劃出現(xiàn)明顯偏差時，需要總結分析相關原因，提出整改措施，并上報上級單位。然而在實際的執(zhí)行過程中，下屬各校園單位并未充分認識到預算控制的重要性，認為只要按照財務年度完成預算目標即可，提交的預算執(zhí)行差異報告也僅僅停留在數(shù)據(jù)分析的層面，上級財務部門也并未持續(xù)跟蹤。

其次，現(xiàn)有的預算調(diào)整制度過于寬松。HL教育集團在審核批準本年度預算計劃后，各部門和下屬單位可根據(jù)自身業(yè)務和發(fā)展需要適當調(diào)整預算，但是目前預算調(diào)整制度過于寬松，導致預算管理也相對隨意。以各校園單位為例，校園負責人有權限可以適當調(diào)整預算指標中利潤表項目的額度，只要保證凈利潤、EBITDA利潤率、EBITDA這三個預算指標達成即可。所以在預算執(zhí)行過程中，有許多項目的支出都沒有嚴格按照預算計劃去控制，而是在后期當預算不足時，再從其他項目調(diào)整，或者直接調(diào)整預算。當預算控制的權威性不能得到保證，預算調(diào)整制度較為寬松時，預算管理控制體系的控制和監(jiān)督效力就會被大幅削弱。

（三）預算考評存在的問題

HL教育集團為了進一步激勵各部門和下屬校園單位預算管理控制工作的積極性，建立了超額獎金的激勵制度，計算公式為：15%×（校園財年實際EBITDA利潤總額－財年預算EBITDA利潤總額）。

這種力度很大的激勵方式容易導致校園單位的預算控制收緊，例如為了達成EBITDA利潤總額的目標值，在正常的成本開支方面過度節(jié)約，影響教職工和孩童的在園體驗，不利于校園單位的長遠健康發(fā)展。此外，也可能會出現(xiàn)過度招生的情況，為了快速達成營收目標，師資力量和硬件設施不能滿足學生的需求，就會導致教學質(zhì)量的較低，影響HL教育集團的品牌形象。并且存在個別園所為了達到指標，忽視招生質(zhì)量，譬如招生大量短期借讀學生，與集團考核相悖，對其他園所也造成了不公平競爭。因此，這種超額獎金的激勵制度可能會導致下屬校園單位的目標短視化，為了短期的獎勵和利益，忽視了集團公司長遠健康發(fā)展的需要。

三、HL教育集團預算管理提升優(yōu)化的建議

（一）規(guī)范流程，明確預算目標

在進行集團預算之前，首先要明確各個職能部門的工作分工。戰(zhàn)略團隊要了解清楚集團層面的實際需求以及規(guī)劃，再對戰(zhàn)略進行詳細分析。集團將戰(zhàn)略目標拆解之后，會確定重要性和優(yōu)先級，經(jīng)由集團審批之后會下達到下屬單位，下屬單位收到當年的預算目標，再根據(jù)自身的資源配置，來進行詳細的工作分工。由集團到下級單位，再到各部門逐步延伸，最終形成自上而下的年度目標和各級崗位的工作重點，為完成各崗位的預算目標進行努力。

集團性質(zhì)的公司采用集權為主、適當分權的預算編制流程，可以實現(xiàn)集團自上而下地統(tǒng)籌管理，既有集權又有民主。這樣的執(zhí)行措施能將集團的制度和信息高效快速地傳達給組織。有集團對預算草案進行層層把關，既保證了準確性，又有可行性。

（二）建立預算反饋機制，遵循調(diào)整剛性原則

HL教育集團針對預算管理的成效評價召開季度會議，每個季度針對預算管理的執(zhí)行效果進行復盤。議題主要包含預算編制的合理性和執(zhí)行的有效性，如果出現(xiàn)預算編制不合理的情況，會在會議里提出來，并且在會議中各個部門要逐一匯報預算是否有超過預算目標，如果超出，超出預算的金額有多少，要怎么樣進行調(diào)整。其次，針對部門的超出預算的部分，主要是影響到集團的成本、費用、利潤，相關的部門領導要出具具體的超出明細并給出詳細的說明，后期還會定向跟蹤此項目。定期召開預算反饋和復盤會有助于幫助集團上下有效地找出預算編制和執(zhí)行的過程中出現(xiàn)的問題，從而實現(xiàn)財務部門之間的有效溝通，可以及時地將經(jīng)驗分享給各個團隊。控制成本需要集團上下團結協(xié)作，出現(xiàn)問題及時反饋，及時糾正，建立集團高效控制的團隊，提高集團的預算管理水平，推進集團快速發(fā)展。

預算管理并不是一成不變的，有些集團性質(zhì)的公司采取預算調(diào)整剛性原則，會使得集團上下為了控制預算，從而使很多項目因為預算不夠而無法落地，那就違背了預算管理的核心目的和集團發(fā)展的最終目標。預算管理是為了使集團在快速發(fā)展的同時也可以節(jié)約成本。預算管理是集團發(fā)展的一條標準線，制度不能過于僵化，但也不能過于松懈，讓預算管理變成一句空話，那集團對于成本控制和指導監(jiān)督就無法有效執(zhí)行。因此，預算管理需要根據(jù)集團發(fā)展和目標進行適時的調(diào)整。

（三）優(yōu)化預算評價指標，完善科學考核

預算管理的發(fā)展需要與時俱進，根據(jù)集團的實際情況去優(yōu)化預算評價指標，它是績效考核的來源，因此要遵循以下原則：

第一戰(zhàn)略符合性原則：在理解集團整體戰(zhàn)略的基礎上，依據(jù)集團的戰(zhàn)略目標的定制，來確定預算管理的業(yè)績評價體系，保證集團的戰(zhàn)略目標和預算管理的一致性，才能促成目標和預算的良性發(fā)展，并且保證各分校與整體集團發(fā)展的協(xié)同； 第二指標均衡性原則：在編制預算管理的同時，要兼顧盈利、發(fā)展規(guī)模、風險，要綜合評估預算管理的可行性，不能一味地求發(fā)展而忽視了集團本質(zhì)性的問題；第三考評責任可控性原則：為了保證集團可以實現(xiàn)自上而下的高效管理，首先明確組織內(nèi)的可控制界限，然后在可控范圍內(nèi)讓集團的各個模塊可以在不違背集團規(guī)則的條件下，按照最優(yōu)原則做好組織工作，避免外部環(huán)境的不可控因素影響業(yè)績目標的達成。

四、結束語

本文在剖析了HL集團預算編制、執(zhí)行與控制以及考評存在問題的基礎上，對HL教育集團預算管理提升優(yōu)化提出了一些建議，包括規(guī)范流程，明確預算目標；建立預算反饋機制，遵循調(diào)整剛性原則以及優(yōu)化預算評價指標，完善科學考核。

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