企業科研項目管理思考

摘要：科研項目管理不僅涉及項目的規劃、執行和控制，還包括對項目質量、成本、時間和資源的全面管理。本文首先闡述企業科研項目管理現狀，指出在項目管理過程中普遍存在的問題，然后針對這些問題和挑戰，結合工作實踐提出若干企業科研項目管理建議，以期能夠幫助企業在未來的科研項目管理中取得更大的成功。

關鍵詞：科研項目；項目管理；矩陣型

DOI：10.12433/zgkjtz.20241626

在當今這個快速發展的時代，隨著國民經濟的蓬勃發展和科學技術的持續進步，我國的綜合國力正在穩步提升。這一提升不僅體現在經濟增長的數字上，更顯著反映在科學研究的深度和廣度上。一方面，堅實的經濟基礎為科技的發展提供了肥沃的土壤；另一方面，科技的不斷建設和發展又反過來強化了國家的綜合國力。在這樣的大背景下，企業科研項目管理的能力就顯得尤為關鍵。提高這一能力，不僅能夠促進企業內部管理的系統化、規范化，還能通過科學的方法和技術，對各類產品進行有效管理，進而提升科研項目的整體水平。

一、科研項目管理的發展

科研項目管理作為一門科學，自20世紀以來，在我國經歷了顯著的發展和變革。從初步的探索到逐漸成熟，它不僅吸納了國內外的管理理念，還在實際運作中不斷優化和創新。隨著國家對科技創新的重視，逐步引入了全壽命周期管理的理念。這種管理方式強調從項目的概念設計開始，直至產品退役的整個生命周期內，都要進行細致規劃和管理。在一些大型工程項目中，系統工程管理方法被廣泛采用，通過將復雜的工程分解為多個子系統和任務，實現更高效和有序的管理。

市場經濟環境的建立為科研項目管理帶來了新的挑戰和機遇。在市場競爭日益激烈的背景下，科研項目管理開始采用更多的科學管理方式和技術方法。這些方法旨在按照預定的質量、成本和進度要求，確保項目計劃按時完工，特別適用于技術要求高、資金投入大以及項目周期長的復雜任務。隨著科技的不斷進步和市場的不斷變化，科研項目管理還將面臨新的挑戰和機遇，需要不斷學習和創新，以適應新的發展需求。

二、科研項目管理的特點

在管理科研項目時，采取一系列措施至關重要，特別是針對那些高技術難度、重大資金投入和長期研發周期的項目。在相同的條件下，通過確保項目的質量和計劃進度達到最好狀態，并最大限度地降低項目失敗的風險，能夠顯著提高項目的成功率。科研項目管理不僅是一項系統工程，更要求科研管理技術與具體的科研項目實現緊密結合，以提升項目管理的效率和成效。科研項目管理要求實現顯著的社會、經濟和技術效益，這一點表明了科研項目管理的獨特性，即它不是孤立的技術應用，而是一個綜合實踐領域，需要根據不同項目的特點進行個性化的管理。

科研項目的管理通過整合特定的科研管理技術與實際項目需求，形成了一套系統化的管理框架，且融入了科研項目的獨特性，旨在提升項目管理的效率和成效。這一過程可以分為幾個階段：立項、實施過程和項目驗收管理。科研項目管理是一個多維度的任務，要求管理者具備廣泛的技能和知識。從立項到項目驗收，每個階段都需要精心規劃和執行，以確保項目目標的實現。同時，由于科研項目的特殊性，管理者還需要適應其獨特的管理挑戰，如科研人員行為的不確定性和項目成果的難以預測性。由于這些因素，科研項目管理需要特殊的方法和工具，以便更好地應對這些挑戰。

首先，科研項目中人員主要涉及科研人員及輔助人員，科研人員作為知識型員工，在科研項目管理中占據著核心地位。他們經過多年學習和研究，積累了豐富的科學知識和專業技術。這些知識不僅涵蓋了基礎理論，還包括了實驗技能、數據分析方法以及專業領域的前沿動態，具有顯著的創新能力和獨立自主的工作傾向。這樣的特性使得科研人員更傾向于在寬松自主的工作環境中工作，對于過于嚴格的管理方式可能產生抵觸。因此，科研項目管理需要采取更加靈活、適應性強的管理策略，同時，管理者需要在嚴格管理和自由放任之間找到平衡點，這是科研項目管理的一大特點和挑戰。

其次，科研項目管理中的一大挑戰是信息不對稱，這主要源于科研活動成果的特性。科研活動產生的知識和創新通常抽象且復雜，其真正的價值和意義往往難以直接顯現。這些成果多數存在于科研人員的思維活動和智力探索中，尚未轉化為具體的實物或直接的應用。科研過程中產生的知識往往是動態的，伴隨著不斷試錯和修正，這使得成果記錄和傳達信息變得復雜。此外，由于各種原因，科研人員可能不愿意完全公開研究信息，導致管理者難以全面了解項目進展，從而增加了管理失誤的風險。

最后，在科研項目管理中存在一種傾向，即管理者可能會忽視對項目的管理。在科研活動管理中，一種普遍的觀點是應當充分創造一個寬松和支持性的環境，科研過程中不可避免的失敗被視為學習和進步的重要環節，因而應被容許和接納。然而，科研項目面臨許多不確定性，這使得傳統的命令與控制式的管理方法難以奏效，這就要求管理中保持自主性的同時，引入適當的管理和支持結構。科研項目管理更強調動態管理，適度控制，旨在在規定期限內達成預定目標，實現彈性計劃與嚴格控制的對立統一和系統協調。

三、科研項目管理的現狀

（一）組織結構

在企業科研項目管理中，組織結構扮演著關鍵的角色。目前，許多企業采用的是弱矩陣式的組織形式進行科研項目管理。在這種結構下，各級領導擁有組織賦予的科研領域分工或行政分工，同時設立了項目經理的崗位，但是項目經理作為組織者對于各領域中的資源控制權較少，這意味著，盡管存在項目化的管理，但本質上仍然是以組織框架內的各部門職能行政為主。在弱矩陣組織結構中，職能線對于各個員工的管理顯著強于項目線。項目團隊的成員首先忠于自己的職能領域，而不是項目本身，這導致了項目團隊成員對項目的最終結構不夠關注，以事務性工作作為自身的工作要求，而對項目的成本、計劃、成果等節點無強烈的運行意識。這種狀況極大地影響了項目計劃的執行力，因為項目團隊成員可能不會將項目任務視為他們的首要任務。此外，由于項目經理在資源調配上的權力有限，他們必須通過職能線來調用所需的資源。這種間接的資源調配方式往往效率低下，因為職能部門可能有自己的優先級和目標，這些可能與項目的需求不一致，這種跨職能的協作往往不是自發的，需要額外的管理和協調努力。矩陣式科研項目管理系統見圖1。

（二）計劃管理

企業科研項目管理中的計劃管理是確保項目按時完成的關鍵。在科研項目的管理過程中，企業首先會制定詳細的計劃，這些計劃涵蓋了項目的目標、預期成果、時間表以及所需資源。同時利用質量管理體系，確保科研活動的方向和重點能夠與市場需求和技術發展趨勢相匹配。企業不僅能夠有效地管理科研項目，還能提高科研活動的透明度和可預見性。隨著信息化系統的建設，這些管理手段得到了廣泛應用，提高了計劃考核的科學性和過程控制的及時性。例如，通過建立項目計劃分層管理體系，為項目提供必要的支持和資源，包括資金、設備以及可能的外部合作。利用項目管理信息化手段，企業能夠實時監控項目進度，確保項目按照時間表和預算進行，及時調整偏離計劃的環節。

（三）風險控制

企業在識別項目風險時，往往側重于技術層面，而忽視了其他類型的風險，如計劃風險、費用風險和進度風險。對于科研人員來說，在項目管理中預測風險以及制定應對措施往往依賴于個人經驗和直覺，沒有一個系統科學的管理方法。為了提高風險控制的效果，企業需要采用更全面的風險評估方法，包括定性和定量分析，以及制定相應的風險應對策略。這可能涉及跨部門的合作，以確保從不同角度識別和管理風險。

（四）成本管理

在科研項目的成本管理方面，企業還存在一些不足，主要問題是預算和成本管理意識薄弱。具體來說，在項目預算的制定過程中，往往沒有對項目的實際需求和預期目標進行詳細分析，導致預算安排不合理或不充分。科研團隊在項目執行過程中可能不能及時或準確地上報實際花費和進度情況，導致管理層難以獲取實時的成本和進度數據。這些偏差也難以被及時發現和糾正，進而導致成本控制不力。

（五）項目成果轉化

企業在科研項目完成后，往往面臨著研究成果利用率不高的問題。通常，項目結題后，研究成果僅僅被存檔，而沒有被進一步開發或應用。科研管理人員應該充分利用他們對單位承擔的科研任務的了解，將分散的關鍵技術整合起來，以提高研究的應用價值和技術轉化效率。

四、科研項目管理的問題分析

（一）權責不清與利益分配不明

在科研項目管理中，一個顯著的問題是各級權責和利益的劃分不明確。從部門領導到設計人員，雖然都積極參與項目的實施，但當出現問題時，往往難以確定責任人。工作人員對于自己在項目中的職責、權利和應得的利益缺乏清晰認識，這直接影響了工作效率。

（二）計劃與進度的比較分析困難

科研項目的計劃制定有助于確保項目順利進行，它不僅涉及項目的目標設定，還包括時間表的安排、資源的分配以及風險的評估等。由于不同項目或不同團隊可能采用不同的方法和標準來制定計劃，這種差異性使得評估和比較變得復雜，在一定程度上會影響管理的效率和項目的透明度，在此前提下預測項目的未來走向就可能帶來較大的偏差。

（三）流程接口不明確

科研項目具有高度的復雜性和不確定性，標準的流程可能無法充分考慮到項目特有的情況和需求，這就導致了流程在實際應用中面臨適應性問題。當各個流程之間缺乏有效對接和整合時，就可能出現接口混亂，工作交叉或遺漏，影響項目的連貫性和整體進度。同時，這種混亂也可能導致科研團隊成員之間的溝通和合作出現障礙，影響團隊的整體協作精神和工作氛圍。

（四）成本控制不力

科研項目管理需要從項目初期就建立明確的預算指導和成本管理機制。這包括制定各部門詳細的財務規劃、進行嚴格的成本效益分析以及設定清晰的預算約束。實際上，項目組可能在沒有充分理解資金限制的情況下啟動項目，造成后期資金不足的風險增加，而項目管理者往往也難以掌握成本與進度的偏差。這種信息的滯后性不僅使管理者難以及時發現問題，也不利于采取有效的糾正措施，最終導致無法有效控制項目成本。

（五）資源配置不合理

人員配置是科研項目管理中的一個挑戰。項目過程中經常出現人手不足或需要臨時調配人員的情況。此外，項目經理或者項目中各個節點負責人沒有組織上強有力的任命，無法調動一些公共資源，只能依靠開會討論或者其他方式去滿足項目計劃的推行，這導致了資源利用不充分。

（六）科研成果轉化效率低

科研的最終目標是推動產品和技術的發展，然而，科研成果與產品開發之間往往存在脫節。對于那些以應用研究為主的項目，如果沒有明確的產品目標，就很難找到市場和資金支持。因此，科研投入并沒有完全轉化為經濟效益和社會效益。

五、科研項目管理的思考

（一）強化頂層策劃，確保戰略優勢

企業在推動科研項目管理時，必須考慮企業的戰略規劃，從企業自身的發展實際出發進行頂層策劃，并將這一策劃細化分解到各個分組織上，一旦項目進入實施階段，需要關注每個層級上的細節。缺乏全面的統籌規劃和策略制定將導致項目管理混亂，影響工作質量和效率。因此，對科研項目進行全面的策劃，提前預測潛在風險，并采取相應措施進行規避，是確保項目順利、有序進行的關鍵。

（二）強化過程管理，提高工作效率

科研項目管理是一個動態且復雜的過程，項目啟動階段是基礎，涉及項目概念的確立和可行性研究。計劃階段則圍繞項目目標、時間表、預算和人員配置等進行詳細規劃。此階段的輸出，如詳細的項目計劃和進度表，可為執行階段奠定基礎。控制階段通過監測和評估項目進度與成效，對計劃進行調整和優化，其輸出是調整后的項目管理計劃，有助于指導項目后續執行。最后的結束階段，涉及項目的收尾工作，包括文檔整理、成果交付和經驗總結等。這些管理階段不僅按時間順序排列，而且每個階段的輸出成為下一階段的輸入，形成了一個互相關聯的項目管理活動結構。過程管理不僅涉及遵守已有的規則和程序，還包括培養一種文化，在這種文化中，透明性、責任性和持續改進被高度重視。

（三）實現成本控制，規范財務管理

在科研項目管理中，成本控制和規范財務管理是至關重要的。為了確保項目的經濟效益，必須從項目伊始就制定詳盡的成本計劃，并在此基礎上編制出一份準確的成本預算。這份預算不僅要在項目啟動時制定，還要貫穿于整個項目周期，以便于進行實時跟蹤和必要的調整。全面控制的原則要求每個參與者都對成本控制負有責任，并將這一原則應用于項目管理的各個環節。這種全面性不僅體現在人員的普遍參與上，還體現在成本控制的持續性上。

除了成本控制，成本預算也是必不可少的環節，在項目設立之初執行完善的財務管理，既可以保證資金的使用規范又可以控制資金的方向，這樣的制度不僅有助于提高資金使用效率，還能防止不必要的財務風險。項目結束后，對成本情況進行全面的考核和評價同樣不可或缺。通過有效的成本控制，可以實現預定的成本指標，從而在項目完成后，對成本進行總結和分析，為未來的項目提供寶貴的經驗教訓。

（四）加強風險管理，保障項目成功

在風險管理中，風險規劃階段是基礎。這一階段需要識別項目可能面臨的各種風險，并對這些風險進行分類和評估。這包括確定風險的可能性、影響程度以及風險優先級。通過這一過程，可以制定出相應的風險應對策略，如風險轉移、風險規避、風險減輕或風險接受等。項目團隊需要定期檢查和評估風險管理計劃的實施效果，及時發現新的風險或變化，并根據實際情況調整風險管理策略。此外，還應定期向項目管理人報告風險管理的狀況，以便及時獲取支持和資源。

在人力資源管理中，風險管理同樣占據著舉足輕重的地位。除了常規的項目組成員培訓和考核，對潛在風險的識別和管理同樣不容忽視。具體來說，需要預估項目參與人員，包括設計師、操作員工、后勤人員的流動可能性，并制定相應的應對策略，以確保這些風險不會對項目造成嚴重影響。

（五）強化團隊管理，重視科研質量

在科研項目管理中，團隊管理是提高科研質量的關鍵因素。科研項目團隊管理構架見圖2。項目經理通常是項目的核心人物，他們可能是項目總師或項目負責人。項目經理的職責遠不止于技術層面的管理，他們在項目的組織、協調與實施方面扮演著關鍵角色。首先，項目經理負責制定詳細的項目計劃，這涉及設定時間表、預算、資源配置和里程碑目標等。其次，項目經理負責促進團隊內部的有效溝通，需要確保所有團隊成員都朝著共同的目標努力，并且能夠在必要時提供支持和指導。最后，項目經理還負責項目的驗收和鑒定工作，這包括確保項目的最終產出符合既定的質量標準和客戶的要求，以及組織相關的評審和批準過程。這意味著項目經理對項目承擔著直接的責任，他們的領導能力和管理水平直接影響項目的成功與否。在團隊管理中，每個成員的角色和職責都應該明確界定。項目主管需要密切監控項目計劃的執行，確保項目按照既定的時間表和預算進行。同時，項目總師需要掌控項目的技術狀態，確保技術問題得到及時解決，避免項目延誤。

（六）加強成果管理，激發創新熱情

除了團隊管理，成果管理也是激發創新激情的重要手段。要想有效管理科研成果，首先，需要增強研發人員對成果轉化的意識，并鼓勵他們承擔成果轉化的責任。其次，推動成果轉化向深度和廣度發展，進行統一規劃和協調，促進成果在更深層次、更全方位的轉化。同時，建立完善的管理體系，制定相關規章制度，并落實配套政策，是確保成果轉化順利進行的基礎。最后，為了激發科研人員的創新激情，建立良好的獎懲機制至關重要。科研人員的利益應該與成果轉化率緊密結合，使他們能夠從成果轉化中獲得實際利益。這樣的激勵機制能夠促使員工充分發揮主觀能動性，為成果轉化提供動力和保障。

六、結語

在當今競爭激烈的商業環境中，企業的科研項目管理顯得尤為關鍵。它不僅關系到項目的成功與否，還直接影響到企業的創新能力和市場競爭力。因此，在每個項目結束后，企業都應該進行深入分析，找出項目中的優點和不足，總結經驗教訓。通過這樣的分析，企業可以明確哪些做法是有效的，哪些需要改進，從而不斷提升項目管理的水平。通過總結，企業可以將具體的實踐經驗轉化為通用的管理原則和方法。

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作者簡介：龐俊媛（1968），女，江蘇常州人，本科，高級經濟師，主要研究方向為央企環境下的項目經營管理架構分析和研究指導。