戰略分析與全面預算管理在企業中的應用

最近幾年，全球經濟形勢都不容樂觀，每個企業都面臨這巨大的風險和挑戰，企業之間的競爭也日趨激烈，因此，做出正確的企業戰略必須要事前進行認真、細致的戰略分析。全面預算管理作為企業內部控制的重要手段，對企業的具體運營管理，起著至關重要的作用。精準的戰略分析是前提，完善的全面預算管理體系是保障，二者共同推動企業高速發展，缺一不可。

做好戰略分析指引企業經濟活動

（一）戰略分析中企業外部因素分析

1.根據宏觀環境及時調整企業戰略

宏觀環境是指企業所處的國內外經濟、政治、社會和文化環境。這些因素通常是企業無法控制的，但它們對企業的影響卻是非常重要的。作為企業是無法左右這些客觀因素的，但是需要密切關注宏觀環境的變化，以便及時調整自身的戰略和業務模式。

2.行業環境分析是企業進行戰略分析的基礎

（1）行業發展階段、規模與趨勢分析

行業的發展總體來說分為幼稚期、成長期、成熟期、衰退期四個階段，在不同的階段中的市場增長率、平均利潤率、技術變動頻率、產品品種數量、競爭者數量及進入門檻都是不同的。企業可以從其中某一個維度推測出行業的發展階段，從而預測行業未來整體發展狀況，并在其中尋找本企業的發展機會。

（2）行業競爭結構的分析

波特的五力模型是近年來在制定戰略時企業家們常常使用的用于分析行業狀況的工具。它們大致包括：

競爭對手：各企業間的競爭是處于五力模型中的C位，非常重要。做到比競爭對手更優秀，才可能獲取市場。首先企業要精準劃分誰是自己的競爭對手，不能將競爭對手擴大化。然后，企業必須在市場、價格、質量、性價比等方面建立自己的核心競爭優勢。

新進入者：企業必須對新的市場進入者保持足夠的警惕。經濟規模、資本數額、銷售渠道、成本優勢、政府相關政策等因素都會影響潛在新競爭者進入。購買者：市場上買方的數量、購買者放棄使用轉換產品的成本、潛在的替代產品的活躍程度等等會對都購買力產生影響。大客戶的議價能力對行業競爭的影響也是巨大的。

替代產品：當一個產品在市場上廣泛應用后，圍繞它的更新換代產品甚至替代品就會如雨后春筍，比如引動電話替代了傳呼機，電動自行車與普通自行車。等等。替代品的功能表現，客戶的轉換成本及偏好決定了替代品對本公司產品的威脅力大小。

供應商：影響產業的競爭程度的因素是供應商的議價力度，如果供應商壟斷程度非常高、原材料可以替代品相對少，轉換成本又比較高時就會更加嚴重。

（二）戰略分析中內部環境分析

1.企業資源與能力分析

資源是企業能力的源泉，是競爭力的源泉。核心競爭力的基礎是優勢資源。企業資源大多包括廠房、設備等有形資源，商譽、專利等無形資源、管理、技術等人力資源。稀缺性的有形資源可以使公司獲得競爭優勢，無形資源是企業所特有的，很難被競爭對手模仿或替代，所以是尤為保貴的競爭力。人力資源是一種特殊的資源，企業成員的智慧、經驗、忠誠在企業競爭力中發揮的作用是舉足輕重的。將企業資源合理配置，充分發揮其效能就是企業的能力。企業有形資源、無形資源和人力資源有機結合的結果，是企業管理治理能力的體現，具體表現位研發水平、生產管理能力、營銷水平、財務管理、企業組織管理能力。

2.企業的價值鏈分析

企業生產經營過程中的從采購到銷售再到售后服務的所有環節都是價值鏈的組成部分。根據它們和產品的關系不同，我們把它們劃分為基本活動和輔助活動。價值鏈分析的意義在于通過發現價值鏈上某一個或幾個環節的優勢，做到極致，給產品和服務增加價值，從而在激烈的競爭環境中，贏得生存和發展的空間，成為行業的領先者。

3.公司業務組合分析

業務組合分析一般采用波士頓矩陣法，它可以幫助企業分析業務組合是否合理，正確判斷公司每個業務的是屬于明星業務、問題業務，是金牛業務還是瘦狗業務，然后做出相應的投資發展決策。

通過波土頓矩陣分析企業的各項業務，可以明確各項業務在公司中的不同地位后，可以進一步明確各業務的戰略目標，實施不同的業務發展規劃。

全面預算管理是企業高質量發展的保障

（一）構建全員、全過程、全方位的預算管理體系

全面預算管理的重點在于“全”，全方位，涵蓋企業的各個角落，人、財、物，有形的、無形的，企業相關經濟基礎，上層建筑等等，全方位納入管理范圍。全過程，預算管理貫穿企業生產經營全過程，從原材料采購入庫到消費者的售后服務，全過程、各環節，環環相扣，構成預算管理整個鏈條。全部員工都是預算工作的參與者，上至董事長，下至看門老大爺，企業各職能部門，都必須受全面預算的約束。

企業開展全面預算管理工作的起點是預算編制，信息時代不僅耳聽為虛，眼見也不一定為實，一定要進行深入的調查研究才能做出正確的戰略決策。全面預算管理是一項系統工程，涵蓋了企業所有生產經營環節，波及企業的方方面面。預算編制不是簡單的停留在“填表”，而是“平衡”全面預算數據背后的權責利。預算編制后下發給各個預算單位進行執行是關鍵環節，只有每一個預算的參與者認真的完成各自任務才能確保預算的最終結果。在執行過程中如果遇到不可抗力等特殊因素，預算的及時調整也是預算執行的保證。最后的環節也是核心，就是預算的考核分析與獎懲。這個工作是承上啟下的環節，分析預算執行的情況，可以找出問題及經驗，為后續工作掃清障礙，恰當的獎懲，可以讓員工感覺到預算管理的嚴肅性與成就感。事前、事中、事后每個階段的管理工作都要做到位。

全面預算管理是以全面預算為基礎的一種現代企業管理模式。全面預算涉及三個核心基本問題：企業未來的戰略目標是什么？實現這個戰略目標需要企業擁有什么資源？以及如何做到合理分配這些人、財、物資源如何分配這些資源。由此可見企業戰略指引全面預算，全面預算引領經濟活動。全面預算上承企業戰略，下接經濟活動。全面預算是企業業財融合的重要手段，需要各個部門協同作戰，才能確保企業實現價值最大化。

（二）如何做好全面預算

1.關注技術進步對全面預算管理的影響

當今社會，科技迅猛發展，產品以飛快的速度更新換代，因此企業制定戰略時必須要考慮技術進步。技術因素既會影響內部產品、經營、管理，也是重要企業外部影響因素。先進的科技信息技術和全球市場開放改變了企業經濟活動時間和空間，新產品一旦出現，就會迅速蔓延全球，影響到每一個人。戰略調整必須做到迅速，做到與時俱進。基于此，這些因素當然也顯著影響著全面預算的編制。

2.預算管理不是“填表”

全面預算實質是基于企業戰略目標的“分權”與“分錢”的博弈過程。企業各個預算單位都有自己的“小算盤”就無法形成一個有機整體。成本費用中心要合理控制成本，既不能“過松”隨意增加支出，也不能“過緊”影響企業整體業務的開展，業務中心則要根據縝密的市場分析后制定自己的經營目標。營收目標的實現是企業正常運轉的充分必要條件。全面預算以現金預算為核心，如果數值確定下來，各個預算單位及其所涉及的每位參與者的利益隨之鎖定。因此，編制全面預算的重點難點在于如何“平衡”全面預算數值背后的各種利益，才是重中之重。全面預算管理工作的終極目標是企業與員工雙贏，企業繼續健康發展，員工物質精神各方面得到成長。

3.財務部門在全面預算管理中的作用

財務部門表面看是在主導全面預算編制工作，其實，大多都是在做數據收集、整理、分析、匯總工作。財務部門也是全面預算中的一個預算單位，與其他職能部門屬于平級部門，他主要負責的就是全面預算管理中的財務預算部分，資產負債表、利潤表、資金方面的預算。財務在編制預算的過程中更多應該是給各預算單位提供服務和支持，包括歷史數據的提供、分析，涉及財務、稅務專業的支持，財務部門本身不具有權威性。編制全面預算需要許多數據，而這些數據絕大部分都需要由各預算部門提供，協調、指導全面預算的工作需要有更高級別的管理部門，比如成立“一把手”掛帥的預算管理委員會或者是專門的工作組。這樣才能提高全面預算編制工作的精準度、提c35005be86864819a982d07d255edafa高工作效率。

（三）如何平衡企業內部權責利結構

全面預算重在執行。每個員工、每個部門都是全面預算管理工作的參與者，不僅要站在自己的角度考慮得失，同時也要兼顧企業整體利益的實現。推行全面預算管理的目的就是打造“動車組”發展模式。舊式列車行駛由車頭帶動，而高速動車組既有車頭拉動，又有每個自帶動力的車廂一起使勁，形成了統一向前的合力。全面預算管理就是要讓企業從“火車跑得快全憑車頭帶”的傳統綠皮車前進模式，向“每節車廂都自帶動力”的動車組發展模式轉變。每一個預算參與者都要放眼全面預算的整體利益，才會讓企業的戰略目標得以實現。

（四）全面預算管理的重要保障是全員績效考核

全面預算管理的重要環節是全員績效考核。考核基本原則是“業績升、薪酬升，業績降、薪酬降”。調動所有部門、所有人員想盡一切辦法達成目標值，讓“個個趕先進、人人爭上游”成為主旋律，讓職工在企業更有存在感、獲得感、價值感。雖然是預算管理工作的最后環節，但是它同時也是下一個階段的起點。物質、精神雙豐收是激勵每一位參與者向好的動力。最終確保全面預算管理工作高質量進行。

企業通過在有效的戰略分析基礎上通過全面預算管理的加持，可以提高績效和競爭力，更好的實現企業戰略目標。所以，加強戰略分析和預算管理的結合是企業的不二選擇。企業需要根據市場和競爭對手的分析結果，結合自身的實際情況，制定出合理的預算方案。全面預算管理實現橫向到邊與縱向到底，是實現戰略和經營目標銜接的最重要管理工具，是優化資源配置、提高經濟效益的手段，是實施內部控制與風險防范的重要抓手，是實現激勵和約束的依據，是業財融合的最重要溝通工具。以精準的戰略分析為前提，高質量的全面預算管理為抓手，為企業實現可持續高質量發展提供有力保障。

作者單位：法制晚報社

（責任編輯莊雙博）