國有企業中層管理人員繼任計劃前瞻性策略研究

摘要：管理人員繼任計劃是為了預防企業重要崗位人員空缺而采取的一項措施，其目的是通過預測未來特定崗位的人員需求，精準畫像、識別、篩選、培養繼任人選，從內部選拔培養合適的繼任者，以達到管理人員篩選培養選拔任用管理的閉環。本文以某國有企業A為例，聚焦國有企業中層管理人員的繼任計劃，通過有關文獻研究、分析當前我國國有企業繼任計劃存在的問題、A企業繼任計劃實施路徑和預期效果，提出促進企業中層管理人員繼任計劃實施的關鍵策略。

關鍵詞：國有企業；中層管理人員；繼任計劃；人力資源開發

中圖分類號：F24文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2024.15.037

1有關文獻研究

1.1繼任計劃實施路徑的研究

國內外學者對繼任計劃實施路徑有著較為深入的研究。繼任計劃最早出現于20世紀50年代，當時被稱為接替計劃，學者最早將繼任計劃視作一個管理過程，包括確定潛在繼承人、制定標準、任命繼承人、任命決定的溝通等要素。當時的繼任計劃其內容僅僅是甄別出有潛力之接班人，然后通知所任命接班人及其它管理者過程。隨著理論研究的深入，Busine等認為，繼任計劃的建立需要明確關鍵領導層次成功的定義、識別具有高潛能的人才隊伍、對員工工作經歷、知識、能力以及在不同領導角色所需個體類型進行全面診斷等。Fegley等認為，繼任計劃主要應該包括識別具有填補未來領導空缺能力的員工、考慮企業長期目標、確保企業關鍵崗位有合適的繼任者、識別領導位置未來可能的空缺。國內學者何瑩和王德才將繼任計劃的研究分為三個階段：20世紀80年代之前的靜態研究階段；20世紀80至90年代的繼任計劃系統研究階段；20世紀90年代之后的多樣化階段，他們對中國企業的繼任計劃的建立和實施提出了清晰實施的路徑，將繼任計劃和管理的實施分為啟動階段：制定政策和程序、評估階段：評估候選人、發展階段：發展候選人以及評估階段：評估。王蘭君在綜合國內外學者研究成果的基礎上，歸納出了繼任規劃與管理機制的建設、人才盤點與繼任候選人甄別、繼任候選人培養、繼任候選人的評估與任用、繼任規劃實施效果的評估與反饋等五個步驟的繼任計劃實施路徑。Sharma與Sengupta認為繼任計劃的實施路徑并不應是標準與統一的公式，還應根據組織的實際情況、方向與目標來量身定制適合該組織的具體實施步驟。

1.2繼任計劃作用和效果的研究

繼任計劃對企業有著重要作用和顯著效果。曹金華認為，企業繼任計劃是整合性的人才管理和開發計劃，一方面可以確認哪些人適合哪些職位，另一方面需要不斷地識別和準備新的關鍵人才，并且通過一定的途徑來幫助他們在未來的職位上獲得成功。王曉莉認為，繼任計劃的主要內容是發現并且追蹤企業內部有高潛質的人才，對內部人的培養開發相對于外部招聘成本更低、適應性好、風險更小。Rothwell從企業管理、員工發展和凝聚力提升等方面闡述了繼任計劃的作用，他認為，有效的管理繼任計劃能夠助力企業戰略目標的實現，有效降低員工離職、裁員和減員等對組織的影響，有效開展員工培訓與開發工作，增加可提拔的人才儲備幫助員工實現職業規劃、為高潛力員工提供更多的機會，提升員工隊伍凝聚力。Smith從員工激勵的角度對繼任計劃的作用進行了研究，結果顯示被確定為繼任者人選可以作為一個激勵因素，這些人員更傾向于提高對組織的忠誠度。

2當前我國國有企業繼任計劃存在的問題

2.1繼任計劃研究范圍較為局限

目前，國內外關于繼任計劃的前沿研究主要聚焦于高層管理者，例如對CEO的繼任計劃或家族性質企業的繼任計劃的研究，對中層管理人員的繼任計劃研究較少。另一方面，雖然繼任計劃研究最早可以追溯到20世紀50年代，但是國內關于繼任計劃的研究起步較晚，目前所取得的研究成果相對較少，而且大多數以文獻回顧和理論分析為主，結合企業管理實踐的案例研究較少，尤其是對國有企業繼任計劃的案例鮮有研究。

2.2國有企業繼任計劃實施較少

我國企業中已經實施且較為成熟的繼任計劃主要集中在采用現代化企業治理模式的大型企業集團如華為等。國有企業作為獨具特色的中國特色企業性質，其管理人員選育管用有著完善的制度要求和成熟的體系機制，管理人員的產生具有較強的行政色彩，具備制度性、程序性和模式化等特點。依照我國國有企業干部管理特點，企業高層管理者的選拔任用和管理權限都在上級單位，企業本身僅具備選拔任用和管理中層管理者的權限，因此企業實施繼任計劃本身就面臨與其他性質企業不同的情境。同時，國有企業管理人員的產生，更多的是以結果導向關注顯性指標，存在長期的跟蹤不足、特定的培養機制缺失、成長重要性不足等問題，難以實施有效的繼任計劃。

2.3國有企業繼任計劃制定缺乏合理性、可靠性和有效性

國有企業在制定繼任計劃的時候存在缺乏合理性、可靠性和有效性的問題，其執行效果就很難保證。在制定繼任計劃的時候，沒有以企業長遠的戰略發展規劃為指引，未能充分評估企業內外部環境，導致繼任計劃缺乏合理性；在繼任計劃執行的時候，缺乏完善的企業治理制度作保障或者過于強調管理者個人在企業管理中發揮的作用，使繼任計劃過于依賴企業高層管理人員的決策與判斷，導致繼任計劃缺乏可靠性；同時，企業存在內部管理流程不清晰、銜接不暢通等問題，繼任計劃與企業其他活動相互之間存在各種利益沖突，導致繼任計劃的缺乏有效性。

由此可見，盡管繼任計劃作為實現企業戰略的重要人力資源管理措施，對企業和員工均可以起到重要作用，但是國有企業繼任計劃仍然存在不少急需解決的問題。本文在國內外關于繼任計劃的前沿理論基礎上，結合當前國有企業繼任計劃存在的問題，以國有企業A為案例，進行中層管理者繼任計劃的前瞻性策略研究，具有較強的實踐意義和參考價值。

3A企業中層管理者繼任計劃的實施路徑

A企業是成立于20世紀50年代的央企，現為某世界500強集團下屬新型城鎮化板塊的重要子公司，其綜合實力穩居全國市政設計行業前列，是所在省份的雙百強企業，能夠承擔工程建設全過程服務。作為行業龍頭企業，A企業現有員工2700余人，碩士研究生及以上學歷人員占比超60%，中級及以上職稱人員占比超70%，具有市場分布廣闊、科技創新能力強、組織機構龐大、人員層次素質高等特點。

目前，A企業已經建立起了較為成熟的中層管理人員選育管用體系，中層管理人員隊伍建設工作也取得了一定的成效。隨著新形勢下外部環境變化和A企業高質量發展的實際需要，A企業提出了成為“國內領軍的城鄉建設全過程工程服務供應商”的發展愿景和“構建開放、具有活力的人力資源發展體系，構建完善的中層管理人員發展通道和空間，并持續探索人才多元化激勵的可能性”的人力資源發展思路。然而，面對日益復雜的外部環境和日趨激烈的行業競爭，A企業面臨中層骨干力量不足、優秀青年人才的培養力度不夠、晉升通道較少、經營管理的復合型人才、數字化人才、項目管理人才、高端策劃人才等儲備不足的現狀。在面臨中層管理人員職位的空缺時，A企業存在空缺崗位繼任人選的供給保障不足，精準識別符合崗位要求的高素質繼任人選的能力不強的情況。在A企業高層管理者的推動和支持下，A企業人力資源管理部門著手實施了中層管理人員繼任計劃。

A企業繼任計劃實施路徑，在上述理論研究的基礎上，結合企業戰略、企業文化以及人力資源管理工作的實際情況，將繼任計劃分為明確聚焦企業戰略的繼任計劃實施目的和要求、崗位空缺預測、關鍵崗位中層管理人員勝任力模型建立、中層管理人員盤點及繼任候選人篩選、繼任候選人培訓與開發、繼任候選人考核與最終繼任者的確定以及繼任計劃實施效果評估與更新迭代等步驟。

3.1明確聚焦企業戰略的繼任計劃實施目的和要求

A企業的發展愿景和人力資源發展目標，要求A企業的中層管理人員選拔任用工作在原有的基礎上，進一步加強戰略性、前瞻性和準確性，采取合理的措施保障中層管理人員隊伍的持續不斷供給，持續優化人才結構、形成合理的人才梯隊，注重專家型人才、復合型人才、創新型人才培養，建立儲備中層管理人員隊伍，為實現企業發展愿景提供源動力。結合上述要求和近三年的A企業年度重點工作目標，對A企業所處的內外部環境和重點工作方向進行了研究和分析，并對A企業的企業文化、核心價值觀和工作作風精神進行了分解，明確了“采取合理的措施保障中層管理人員隊伍的持續不斷供給，在面臨崗位空缺時，能夠科學、合理、高效、準確地選拔該崗位合適的繼任者”的繼任計劃的實施目的和要求。

3.2崗位空缺預測

A企業結合自身中層管理人員梯隊設置和中層管理人員管理制度體系，對各部門中層管理人員隊伍數量、結構進行分析。結合既往中層管理人員變化情況及中層管理人員退出的方式預測未來5年A企業各部門中層管理人員退出數量，推測出中層管理人員未來5年的人員流動的趨勢和規律。對各部門不同序列和職級的職位未來5年的空缺風險按照高、中、低三個等次進行評估，以明確繼任的緊迫程度。

3.3關鍵崗位中層管理人員勝任力模型建立

根據A企業現有的常態化勝任力模型，結合大型企業中層關鍵崗位勝任力模型構建的理論、方法和手段，由A企業人力資源部門牽頭初步構建起A企業關鍵崗位中層管理人員一般勝任力模型和勝任力評價表。對高層管理者和選取的績優中層管理人員，采用行為事件訪談法開展訪談，并在訪談結果的基礎上對績優中層管理人員所在部門的普通員工進行問卷調查。結合訪談、問卷調查的結果調整對應的勝任素質和權重，對勝任力評價表進行完善，并提交A企業高層管理人員會議研究確定最終的勝任力模型和勝任力評價表。A企業構建的關鍵崗位中層管理人員勝任力模型主要包含表現的和潛在的兩個層次，專業技能、經營管理能力、個人品質、內驅力、文化認同等五個維度，每個維度下包含具體的評價內容，如經營管理能力維度下包含戰略實踐能力、領導能力、組織管理能力和市場經營能力等四個評價內容，每個評價內容被賦予分數。

3.4中層管理人員盤點及繼任候選人篩選

A企業依據管理制度規定的任職資格與條件要求，對符合繼任基本條件的人員進行審核，確定初步人員。人力資源部門根據中層管理人員部門評價情況和近三年考核情況、后備中層管理人員推薦情況確定績效表現評價情況，采用360度評估法，由分管領導、部門同職級中層管理人員或低職級中層管理人員、部門員工、與其合作較多的其他部門中層管理人員按照勝任力評價表對初步人員進行勝任力打分。運用九宮格進行中層管理人員盤點，將初步人員依照績效的高、中、低標準和勝任力的高、中、低標準分別對應到九個格中進行分類，確定績效和勝任力雙高的“明星人才”、所在專業領域的專家并具備一定勝任力的“核心人才”和勝任力特別突出且績效完成情況良好的“潛力之星”，結合有關職位的繼任緊迫程度，作為建議列入繼任庫的重點人選，提交A企業高層管理人員會議集體研究，按照1∶3的比例確定正式列入繼任庫的候選人名單。

3.5繼任候選人培訓與開發

對繼任候選人制訂學習地圖，明確開發目標。開展專項培訓，以繼任崗位勝任力要求為基礎，關注勝任力的形成。除常規中層管理人員培訓外，采用工作輪換、導師制度、決策參與等方式進行培訓。采取從事專職工作、派遣外地掛職交流和從事黨務工作等，增進繼任人選對工作和崗位職責的全面了解，提高繼任人選的履職能力，為繼任人選勝任日后工作奠定良好基礎。為每一名繼任人選配備一名導師，導師一般為繼任人選所在部門的負責人，導師在日常的工作中對繼任人選進行相關知識技能指導，提升繼任人選的各項能力。允許繼任人選參與繼任崗位的管理問題決策，如生產任務分配、部門人員安排及市場經營活動等，供決策層參考，提升繼任人選分析處理實際問題的能力，積累工作經驗，進一步帶動繼任人選的成長。

3.6繼任候選人考核與最終繼任者的確定

在中層管理人員繼任計劃實施過程中，每年底結合中層管理人員考核開展定期繼任人選考核，適時開展不定期考核和工作情況評估等工作。將考核結果作為確定最終任職人選、繼任人選出庫的重要參考。當崗位出現空缺時，由A企業人力資源部門動議啟動最終任職人選的評價程序。結合崗位的勝任力需求，對繼任人選日常表現、能力提升情況、部門負責人評價、繼任考核情況等進行評價并形成評價報告。將每名繼任人選的評價報告及中層管理人員繼任工作方案提交A企業高層管理人員會議審議，確定最終任職人選，進入中層管理人員選拔任用程序。

3.7繼任計劃實施效果評估與更新迭代

在繼任計劃實際執行過程中，每年對各環節的實施效果進行檢查和跟蹤分析，對成功進行崗位繼任的中層管理人員開展跟蹤評估，并不斷對勝任力模型和九宮格人才盤點進行優化。對繼任計劃實施過程進行改善，對實施中的經驗及時總結，發現繼任計劃的不足，制定改進措施，不斷優化整體流程。

4預期效果與推廣價值

4.1實現動態人崗匹配，達到人崗相適

繼任計劃在人才獲取和保留方面具有明顯的主動性、前瞻性和靈活性。A企業中層管理人員存在提拔任用、企業內部轉崗調動、系統內部轉崗調動以及離職、辭職、退休和轉任非領導職務等中層管理人員崗位調整變動方式，近三年每年崗位調整數量在100人次以上，面對較為頻繁的中層管理人員崗位調整的實際，繼任計劃可以幫助A企業人力資源管理部門提前明確不同崗位的特點和對任職者的需求，提前識別出未來可能出現的崗位空缺和填補空缺的高潛人才，形成人才流動的“活水”，避免出現人才斷層。

4.2樹立鮮明用人導向，持續加強中層管理人員隊伍建設

A企業的繼任計劃以建章立制的形式鮮明的亮出了企業中層管理人員優與劣的標尺，上與下的準繩，明確了不同崗位對能力素質和行為的具體要求。A企業通過繼任計劃將企業對中層管理人員的要求有效傳達給管理人員和員工，以良好的導向助力中層管理人員隊伍建設，推動形成能者上、優者獎、庸者下、劣者汰的良好用人導向，暢通了中層管理人員晉升的通道，中層管理人員的管理更加科學化、制度化和規范化。

4.3為人才管理和開發提供有效支撐

繼任計劃能夠幫助A企業明確中層管理人員職位所需的勝任力，進而采用具體的人才管理措施明確人才開發的路徑。A企業現有中層管理人員近400人，占員工總數的比重近15%。A企業結合自身戰略發展和生產經營管理工作開展的實際，通過繼任計劃建立起多梯隊、多層次的中層管理人員晉升通道，有針對性、有計劃地培養不同序列、不同梯隊層次中層管理人員隊伍，搭建繼任循環體系，有效提升人才管理和開發的效果。

4.4節約企業人力成本，降低用人風險

繼任計劃能夠幫助A企業盡快找到合適的繼任者填補崗位空缺，并幫助繼任者盡快適應和勝任崗位職責，有效降低空缺崗位的招募成本、培訓與開發成本，有效降低外部招聘的繼任人選不適應崗位、不符合要求的風險。同時，繼任計劃能夠對員工產生激勵作用，調動員工的工作積極性，提高員工士氣，激發中層管理人員新時代新擔當新作為，更好支撐A企業高質量發展。

5促進國有企業中層管理人員繼任計劃實施的關鍵策略

結合A企業的實踐，本文提出以下幾點促進國有企業中層管理人員繼任計劃實施的關鍵策略。

5.1明確的戰略指引

企業戰略回答了企業到哪里去競爭的問題，明確一個組織如何取得成長和發展，企業戰略為企業發展指明了方向，也為人力資源管理等企業管理活動提供了實施依據。人力資源管理者需要依據企業戰略鑒別出組織對人員隊伍以及人員勝任素質和行為的需要，進而為繼任計劃的有效實施確定明確的指引。國有企業有著清晰、明確的戰略和發展規劃，因此，中層管理人員的繼任計劃需要與國有企業的戰略緊密關聯、有機融合，才能準確篩選出符合企業發展要求的繼任人選、才能為企業的發展提供真正需要的人員作為支持。同時，繼任計劃本身也是戰略性人力資源管理的重要組成部分，需要真正的融入企業戰略的規劃和執行中。

5.2有效的制度保障

國有企業中層管理人員繼任計劃的實施，必須要有有效的制度作為保障。國有企業具有治理模式成熟、制度建設完善的特點，因此繼任計劃應充分利用國有企業治理的特點，形成一套合法合規、內容公開、員工認可的制度體系，以保證在出現崗位空缺的時候，能夠有制度可遵循的找出符合條件的候選人，避免繼任計劃流于形式。除了繼任計劃本身制度化之外，還需要將繼任計劃與國有企業其他管理制度相融合。繼任計劃不是獨立的一個人力資源管理環節，而是與企業招聘、培訓與開發和績效管理等多項人力資源管理活動相輔相成。因此，在建立其他人力資源管理制度的時候，也需要考慮與繼任計劃的銜接。

5.3積極履職的利益相關者

國有企業繼任計劃的有效實施，需要高層管理者、人力資源部門和用人部門等各方利益相關者積極履職。高層管理者應當作為繼任計劃的策劃者和管理者，對建立繼任計劃提供大力支持，為企業建立良好的繼任計劃實施氛圍并提供必要的實施保障。人力資源部門應當作為繼任計劃的主導者和推動者，制定科學合理的繼任計劃體系和實施路徑、有效幫助用人部門識別人才需求并對繼任候選人提供培訓和開發的機會。用人部門應當作為繼任計劃的執行者和參與者，深度融入繼任計劃中，協助高層管理者和人力資源部門發現有效的繼任候選人，更多聚焦對繼任人選發展有幫助的事務。在高層領導的支持下，國有企業可以成立繼任計劃專項工作組，具體負責開展中層管理人員繼任計劃工作。

5.4持續更新迭代

國有企業所面臨的內外部環境是持續變化的，在中層管理者繼任計劃的實施過程中，需要建立實施過程跟蹤機制，加強對重點工作實施情況跟蹤檢查。在外部環境和企業戰略、企業文化、企業制度等發生變化時及時提出繼任計劃的調整意見建議，及時吸取內外部經驗，對繼任計劃不斷迭代完善，保證繼任計劃始終科學、準確。

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