房地產(chǎn)項(xiàng)目的全面預(yù)算管理存在問題及優(yōu)化措施

摘要：在本輪嚴(yán)峻的宏觀調(diào)控和低迷的市場(chǎng)走勢(shì)下，房地產(chǎn)行業(yè)由上升期轉(zhuǎn)為平穩(wěn)甚至下行，在經(jīng)歷了競(jìng)爭(zhēng)和洗牌后，房地產(chǎn)企業(yè)逐漸意識(shí)到修煉內(nèi)功、提升管理的重要性，開始將更多的精力轉(zhuǎn)向提升內(nèi)部財(cái)務(wù)管理來獲取外部經(jīng)濟(jì)效益，希望能夠通過精細(xì)預(yù)算來最大限度降低成本，獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益。文章結(jié)合筆者在房地產(chǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)工作經(jīng)驗(yàn)和實(shí)際參與過的項(xiàng)目案例，分析全面預(yù)算管理在房地產(chǎn)項(xiàng)目中的重要性及當(dāng)下房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的各項(xiàng)問題，針對(duì)這些問題提出了相應(yīng)的解決策略。希望通過這些方法可以有效提高房地產(chǎn)企業(yè)成本管控效果，提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和整體管理水平。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；成本控制；經(jīng)營(yíng)管理；戰(zhàn)略導(dǎo)向

中圖分類號(hào)：F299.233.42文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1005-6432（2024）21-0000-04

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2024.21.021

1引言

當(dāng)下房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入到了調(diào)整階段，國(guó)家對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)控政策逐漸增多，調(diào)控力度逐漸加大。房地產(chǎn)企業(yè)要做好房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作，最大限度地規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，全面預(yù)算是不可欠缺的一環(huán)。建立全面預(yù)算管理體系，實(shí)行科學(xué)合理的預(yù)算制度，是降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化資金使用效率，提升企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的重要舉措。為確保投資利潤(rùn)，山鋼地產(chǎn)對(duì)每一個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)及投資項(xiàng)目，事前對(duì)市場(chǎng)、產(chǎn)品、開發(fā)節(jié)奏及開發(fā)進(jìn)度、資金來源及使用計(jì)劃、銷售及回款、成本支出、項(xiàng)目盈利能力等進(jìn)行全面分析，科學(xué)論證，編制合理的全面預(yù)算，事中對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行跟蹤，不斷調(diào)整偏差，供管理者決策使用，事后總結(jié)分析全面預(yù)算在項(xiàng)目推進(jìn)過程中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以優(yōu)化未來的項(xiàng)目預(yù)算。

2.房地產(chǎn)項(xiàng)目中全面預(yù)算管理的重要性

2.1全面預(yù)算管理是傳遞公司戰(zhàn)略目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合的戰(zhàn)略工具

在編制全面預(yù)算的過程中，首先要明確戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)，圍繞目標(biāo)分解預(yù)算指標(biāo)和成本控制，所以全面預(yù)算是連接戰(zhàn)略層與具體業(yè)務(wù)的橋梁，是傳遞公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)步調(diào)的重要工具。

房地產(chǎn)建設(shè)項(xiàng)目具有高投入、周期長(zhǎng)、高風(fēng)險(xiǎn)等特點(diǎn)，資金流密度高，建設(shè)過程中不可預(yù)見狀況多，需要各部門統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。以企業(yè)戰(zhàn)略為指引，可以有效促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部各部門圍繞統(tǒng)一的目標(biāo)開展工作，實(shí)現(xiàn)各部門之間的諒解與行動(dòng)統(tǒng)一性，聚合各部門形成強(qiáng)大有序的力量，使企業(yè)內(nèi)部管理更加緊密，財(cái)務(wù)在預(yù)算中發(fā)揮更多的能動(dòng)性，深入了解項(xiàng)目進(jìn)展、預(yù)算推進(jìn)，與項(xiàng)目部有機(jī)融合，達(dá)到控制成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。

2.2全面預(yù)算是提升企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、完善內(nèi)控的控制工具

房地產(chǎn)企業(yè)普遍存在各項(xiàng)目部各自為政、主抓項(xiàng)目建設(shè)、工期推進(jìn)、質(zhì)量安全等，忽略了成本數(shù)據(jù)的傳遞分析和預(yù)算偏離的糾正，導(dǎo)致成本管控不細(xì)、預(yù)算執(zhí)行失控、資金缺乏統(tǒng)籌接續(xù)等問題。而預(yù)算的編制就是建立在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，由決策機(jī)構(gòu)下達(dá)預(yù)算目標(biāo)，執(zhí)行機(jī)構(gòu)將預(yù)算目標(biāo)進(jìn)一步分解，進(jìn)行具體編制，再測(cè)算、平衡，然后上報(bào)決策部門審批，最終確定預(yù)算并產(chǎn)生效力。預(yù)算執(zhí)行除了按照原先的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)正常執(zhí)行之外，還要?jiǎng)討B(tài)的審查預(yù)算執(zhí)行過程是否出現(xiàn)偏差，若發(fā)現(xiàn)實(shí)際執(zhí)行數(shù)值與預(yù)算值存在超出正常范圍的情況，要分析差異的根本原因，然后有針對(duì)性地解決這一問題。所以房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)以編制全面預(yù)算為契機(jī)，完善公司業(yè)務(wù)流程，以預(yù)算為主線，提高內(nèi)部控制水平。

2.3全面預(yù)算是規(guī)避項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、提高項(xiàng)目效益的經(jīng)營(yíng)工具

房地產(chǎn)項(xiàng)目普遍存在過程管控水平較低、全面預(yù)算管理重視程度不夠的現(xiàn)象，當(dāng)前房地產(chǎn)行業(yè)過了高利潤(rùn)高收益的紅利期，要在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境和激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中謀求利潤(rùn)，就必須要根據(jù)當(dāng)下的實(shí)際情況對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)進(jìn)行科學(xué)管理，通過全面預(yù)算，做好收益測(cè)算和成本管理工作，提前規(guī)劃項(xiàng)目效益實(shí)現(xiàn)路徑，控制好成本支出、資金投入、銷售款回籠等節(jié)奏，通過最大限度地控制成本達(dá)成預(yù)期目標(biāo)。

3房地產(chǎn)項(xiàng)目全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

3.1對(duì)全面預(yù)算管理重視不足，流于形式

房地產(chǎn)企業(yè)的管理者更多地將精力放在拿地、建設(shè)、協(xié)調(diào)中，思想觀念上沒有足夠重視全面預(yù)算管理的內(nèi)涵與價(jià)值，沒有意識(shí)到全面預(yù)算對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成和完善公司治理的重要作用。全面預(yù)算流于形式，作為項(xiàng)目開展前的程式化流程，真正項(xiàng)目過程中與預(yù)算脫節(jié)，落實(shí)不力，使得預(yù)算沒有發(fā)揮真正的作用，預(yù)算產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益不明顯反過來使得企業(yè)更加不重視預(yù)算，這樣也就導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部未有效落實(shí)全面預(yù)算管理制度[1]。

一部分房地產(chǎn)企業(yè)管理者認(rèn)為全面預(yù)算管理主要由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，其他相關(guān)部門人員進(jìn)行配合就可以，這樣在項(xiàng)目建設(shè)過程中，企業(yè)其他部門的員工參與積極性不高，部門協(xié)作不緊密，溝通信息有誤差，其他部門人員提供數(shù)據(jù)敷衍了事，不分析數(shù)據(jù)之間的關(guān)聯(lián)和異常變動(dòng)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門所獲取的各項(xiàng)數(shù)據(jù)不成體系，準(zhǔn)確性相對(duì)較差，數(shù)據(jù)挖掘困難，無法充分發(fā)揮出全面預(yù)算管理的價(jià)值。

3.2全面預(yù)算編制能力薄弱，實(shí)操性較差

房地產(chǎn)項(xiàng)目具有建設(shè)周期長(zhǎng)、項(xiàng)目管理難度高、資金流動(dòng)頻繁、涉及數(shù)額巨大等特點(diǎn)，全面預(yù)算需要考慮的成本項(xiàng)目多，數(shù)據(jù)邏輯龐雜，對(duì)全面預(yù)算編制人員的素質(zhì)要求較高。房地產(chǎn)企業(yè)當(dāng)中面預(yù)算管理主要由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，但財(cái)務(wù)人員受到專業(yè)經(jīng)驗(yàn)的影響，在編制全面預(yù)算方案時(shí)，會(huì)出現(xiàn)無法深刻理解業(yè)務(wù)流程、工作內(nèi)涵的情況，從而使得全面預(yù)算流于紙上，忽略了實(shí)際執(zhí)行的落地性，預(yù)算也失去了編制的意義。

財(cái)務(wù)人員在考慮預(yù)算成本時(shí)，大量依賴財(cái)務(wù)系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)，而財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)受會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和核算口徑的影響，散落在眾多會(huì)計(jì)科目和憑證中，往往許多重要數(shù)據(jù)被淹沒其中，導(dǎo)致全口徑數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)不全，與真實(shí)的業(yè)務(wù)有一定的偏差，因此僅僅讓財(cái)務(wù)部門起草編制預(yù)算，有閉門造車之嫌。而由于跨專業(yè)跨部門的溝通屏障，其他部門提供的數(shù)據(jù)，又難以與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)形成有效鏈接，導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)各部門難以形成有效合力，出現(xiàn)信息不對(duì)稱的情況。由此導(dǎo)致了房地產(chǎn)項(xiàng)目的全面預(yù)算普遍存在缺少前瞻性、靈活性、可控性等缺點(diǎn)，預(yù)算編制不嚴(yán)謹(jǐn)，預(yù)算范圍較窄，成本預(yù)算目標(biāo)考慮不全，缺乏實(shí)際意義，全面預(yù)算編制方法缺少科學(xué)依據(jù)，可操作性較低。

3.3過程監(jiān)督不完善，預(yù)算執(zhí)行不到位

預(yù)算執(zhí)行是落實(shí)預(yù)算目標(biāo)的具體過程，預(yù)算編制完成之后，將預(yù)算具體的執(zhí)行工作分配給相應(yīng)的職能部門并細(xì)化到具體的崗位之上，明確各主體的職責(zé)與責(zé)任。執(zhí)行主體除了按照預(yù)算正常執(zhí)行之外，還要?jiǎng)討B(tài)的審查預(yù)算執(zhí)行過程是否出現(xiàn)偏差，若發(fā)現(xiàn)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行數(shù)值與原先設(shè)定的預(yù)期值存在超出正常范圍的差異，要對(duì)其進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注，主動(dòng)尋求差異的根本原因[2]。很多項(xiàng)目在實(shí)際建設(shè)過程中，會(huì)出現(xiàn)許多特殊情況，導(dǎo)致成本的急劇擴(kuò)張，如果不分析原因采取措施，監(jiān)督工作缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶徟绦颍瑳]有制定預(yù)警機(jī)制，任由成本隨意突破預(yù)算而不加懲罰，就會(huì)使得成本失控，預(yù)算失去了控制作用，從而使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益無法保障。

在房地產(chǎn)項(xiàng)目的全面預(yù)算考評(píng)指標(biāo)中，如果僅設(shè)置財(cái)務(wù)指標(biāo)，而忽視了對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生重要影響的某些非財(cái)務(wù)指標(biāo)和外部影響因素，這不利于全面反映企業(yè)的整體情況。由于房地產(chǎn)項(xiàng)目的復(fù)雜程度高，施工進(jìn)度把控、管理信息系統(tǒng)的建設(shè)、高素質(zhì)員工的培養(yǎng)、企業(yè)品牌的打造等等因素往往與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)無關(guān)，難以用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行量化衡量，當(dāng)出現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目質(zhì)量不達(dá)標(biāo)，質(zhì)量控制不符合國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)等問題時(shí)，很難根據(jù)數(shù)據(jù)進(jìn)行全面的分析，會(huì)出現(xiàn)互相推諉，預(yù)算責(zé)任無人承擔(dān)的后果。

4房地產(chǎn)項(xiàng)目全面預(yù)算管理的優(yōu)化和保障措施

4.1完善全面預(yù)算管理制度和體系，組織管理體系的建立要以預(yù)算作為引領(lǐng)

管理者要深刻認(rèn)識(shí)與理解房地產(chǎn)項(xiàng)目全面預(yù)算管理的價(jià)和對(duì)企業(yè)治理水平的提升，從思想上重視全面預(yù)算管理工作，健全有效的全面預(yù)算管理組織體系。同時(shí)做好全面預(yù)算管理的宣傳工作，調(diào)動(dòng)員工的支持意識(shí)，配合全面預(yù)算管理工作的開展，發(fā)揮員工價(jià)值，實(shí)現(xiàn)員工和房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展命運(yùn)共同體的效果。

房地產(chǎn)項(xiàng)目全面預(yù)算涉及的部門多，執(zhí)行過程復(fù)雜，需要成立預(yù)算管理委員會(huì)這樣一個(gè)統(tǒng)一的管理機(jī)制，協(xié)調(diào)部門溝通，研究成本預(yù)算的優(yōu)化、調(diào)整等問題，從而提高預(yù)算的執(zhí)行效率和保證預(yù)算的執(zhí)行效果，完善企業(yè)組織架構(gòu)[3]。

預(yù)算管理委員會(huì)要牽頭制定全面預(yù)算管理制度，詳細(xì)規(guī)定預(yù)算的編制方法、編制流程、各部門職責(zé)與權(quán)限、授權(quán)審批流程和協(xié)調(diào)機(jī)制、預(yù)算執(zhí)行、控制監(jiān)督、考評(píng)辦法等等，使全面預(yù)算管理有據(jù)可依，有法可循，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的高效利用。同時(shí)設(shè)置專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，當(dāng)預(yù)算超支預(yù)警產(chǎn)生時(shí)，第一時(shí)間分析原因，協(xié)調(diào)部門之間的溝通，提高預(yù)算的執(zhí)行效率[4]。

房地產(chǎn)項(xiàng)目全面預(yù)算的執(zhí)行主體一般為項(xiàng)目公司，各項(xiàng)目公司應(yīng)在集團(tuán)公司層面的預(yù)算基礎(chǔ)上，細(xì)化分解，建立項(xiàng)目公司層級(jí)的預(yù)算，將公司戰(zhàn)略與項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相結(jié)合，將預(yù)算目標(biāo)與項(xiàng)目進(jìn)度相結(jié)合，做到量化、細(xì)化，具體明確每一個(gè)人的工作職責(zé)的內(nèi)容，保證預(yù)算編制客觀、可行[5]。

4.2完善預(yù)算編制程序和編制方法，

房地產(chǎn)企業(yè)所屬部門及各項(xiàng)目公司要在集團(tuán)年度總體計(jì)劃的指導(dǎo)下，以項(xiàng)目的生命周期為基礎(chǔ)，結(jié)合年度預(yù)算編制項(xiàng)目全周期預(yù)算，預(yù)算管理要更為詳細(xì)與精確，要重視企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在預(yù)算管理當(dāng)中的體現(xiàn)，并且在戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下制定預(yù)算目標(biāo)，綜合運(yùn)用財(cái)務(wù)管理的投資測(cè)算，摸索適合自己?jiǎn)挝坏念A(yù)算模型和編制方法。

以筆者參與過的Y項(xiàng)目全面預(yù)算為例，將預(yù)算編制的過程供讀者參考：

第一，在投資決策階段，需要編制項(xiàng)目的投資估算，根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)，對(duì)項(xiàng)目收入、項(xiàng)目成本有個(gè)大概的估算。在規(guī)劃設(shè)計(jì)階段，需要編制項(xiàng)目的概算，這個(gè)階段根據(jù)小區(qū)位置、樓層間距、車位布置、綠化公攤等，有了初步的規(guī)劃設(shè)計(jì)方案和圖紙，根據(jù)圖紙方案測(cè)算工程量，對(duì)成本有了進(jìn)一步細(xì)化。在項(xiàng)目詳細(xì)規(guī)劃出具后，編制詳細(xì)的項(xiàng)目全周期預(yù)算。

第二，在編制全面預(yù)算時(shí)，首先明確項(xiàng)目效益目標(biāo)。Y項(xiàng)目為集團(tuán)旗下2020年在上海項(xiàng)目公司的公寓項(xiàng)目，受市場(chǎng)低迷行情的影響，集團(tuán)在五年發(fā)展規(guī)劃的框架下，權(quán)衡資金水平和市場(chǎng)因素后，確定了該項(xiàng)目預(yù)期的投資凈利潤(rùn)率。

第三，在效益目標(biāo)的基礎(chǔ)上，確定目標(biāo)成本。全面預(yù)算的編制首先要確定關(guān)鍵指標(biāo)，包括投資凈利潤(rùn)率、銷售凈利潤(rùn)率、凈利潤(rùn)總額、動(dòng)態(tài)投資回收期、盈虧平衡售價(jià)等，在此基礎(chǔ)上計(jì)算目標(biāo)成本。Y項(xiàng)目在測(cè)算關(guān)鍵指標(biāo)時(shí)，借鑒歷史項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，要求各部門尤其項(xiàng)目部深度參與，充分溝通成本事項(xiàng)和開發(fā)建設(shè)難度，統(tǒng)一數(shù)據(jù)傳遞行程的路徑和口徑，綜合計(jì)算項(xiàng)目收入、總投資（土地成本、建設(shè)成本、三項(xiàng)費(fèi)用、稅金、土增、政府補(bǔ)貼等）、資金投入節(jié)奏和回籠周期等因素，目標(biāo)成本越來越明朗[6]。

第四，根據(jù)Y項(xiàng)目的實(shí)際情況，分解目標(biāo)成本。以項(xiàng)目成本指標(biāo)為起點(diǎn)，建立項(xiàng)目預(yù)算模型，預(yù)算模型要活用計(jì)算邏輯及計(jì)算工具，最終得到項(xiàng)目總的收益和回報(bào)。預(yù)算模型包括銷售收入預(yù)算、施工與銷售進(jìn)度表、開發(fā)成本預(yù)算、開發(fā)間接費(fèi)用預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算等。

第五，突出編好5個(gè)預(yù)算：銷售和回款預(yù)算、開發(fā)成本預(yù)算、稅費(fèi)預(yù)算、現(xiàn)金流預(yù)算、項(xiàng)目損益預(yù)算。

銷售和回款預(yù)算、現(xiàn)金流預(yù)算是決定項(xiàng)目存亡的關(guān)鍵，如果資金鏈斷了，項(xiàng)目將面臨全線停工，預(yù)算收益率再好也只是紙面數(shù)據(jù)，基于現(xiàn)金流的全面預(yù)算，實(shí)際上是為了加速現(xiàn)金流的實(shí)現(xiàn)和接續(xù)。項(xiàng)目一旦開始，資金投入就會(huì)保持在高速周轉(zhuǎn)的狀態(tài)，項(xiàng)目開發(fā)的每個(gè)階段都有對(duì)應(yīng)的資金投入特點(diǎn)，提前投入資金的時(shí)間價(jià)值就會(huì)浪費(fèi)，推遲投入資金又會(huì)有阻礙施工進(jìn)度的風(fēng)險(xiǎn)。另外，由于房地產(chǎn)項(xiàng)目周期較長(zhǎng)，除關(guān)注現(xiàn)金流和損益外，還要注重資金的時(shí)間價(jià)值，關(guān)注折現(xiàn)后的相關(guān)預(yù)算指標(biāo)，如凈現(xiàn)值、內(nèi)含報(bào)酬率等，避免潛在虧損。

開發(fā)成本預(yù)算，要與各部門充分溝通，確定土地成本、前期工程費(fèi)、建安工程費(fèi)、基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)、公共配套費(fèi)、后期費(fèi)用、不可預(yù)見費(fèi)、營(yíng)銷管理費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)用、稅費(fèi)等各項(xiàng)費(fèi)用的統(tǒng)籌規(guī)劃。

稅費(fèi)預(yù)算是控制涉稅風(fēng)險(xiǎn)的重要一環(huán)，在增值稅預(yù)繳、跨區(qū)域預(yù)繳、土增清算中既要合規(guī)合法，又要準(zhǔn)確識(shí)別納稅義務(wù)發(fā)生時(shí)間，準(zhǔn)確計(jì)算應(yīng)納稅額。

4.3強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行，建立分析控制體系

地產(chǎn)集團(tuán)下屬各項(xiàng)目房地產(chǎn)公司在開發(fā)過程中必須嚴(yán)格執(zhí)行開發(fā)策劃階段中已經(jīng)鎖定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，地產(chǎn)集團(tuán)在過程中對(duì)項(xiàng)目房地產(chǎn)公司的收支、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行全面過程跟蹤管理和預(yù)警管理，做到項(xiàng)目開發(fā)的事中執(zhí)行、控制與監(jiān)督。

Y項(xiàng)目推進(jìn)過程中，現(xiàn)金流預(yù)算細(xì)化到每周出具一次資金周報(bào)，每周的資金收支要嚴(yán)格遵守項(xiàng)目整體的銷售和回款預(yù)算、現(xiàn)金流預(yù)算，并且在當(dāng)月、當(dāng)年、整個(gè)項(xiàng)目中的收支節(jié)奏要嚴(yán)格控制，每月基于每周資金周報(bào)匯總形成資金計(jì)劃，并召開資金會(huì)議，對(duì)當(dāng)月經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行專項(xiàng)分析，并結(jié)合下個(gè)月的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，確定具體銷售回款計(jì)劃、建設(shè)投入計(jì)劃、融資計(jì)劃及投拓計(jì)劃。Y項(xiàng)目處于市場(chǎng)下行期，預(yù)算執(zhí)行中，為了最大限度發(fā)揮資金價(jià)值，滿足資金高周轉(zhuǎn)的建設(shè)常態(tài)，在集團(tuán)公司范圍內(nèi)統(tǒng)一調(diào)撥資金、對(duì)比各渠道融資的資金成本、統(tǒng)籌貸款發(fā)放及回收、貼現(xiàn)及轉(zhuǎn)貼現(xiàn)業(yè)務(wù)等，同時(shí)延緩支付土地價(jià)款及建設(shè)工程款，提前籌集業(yè)主采購(gòu)資金，使用供貨商墊資資金等，運(yùn)用高速的資金流達(dá)成內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的控制。

充分發(fā)揮信息技術(shù)在全面預(yù)算管理中的價(jià)值與作用。依托工程信息化軟件開展全面預(yù)算管理工作，解決各部門之間信息不能共享的問題，提高數(shù)據(jù)處理能力，為房地產(chǎn)企業(yè)開展全面預(yù)算管理工作奠定有力基礎(chǔ)。通過工程軟件，將支出合同、資金收付、建設(shè)工程進(jìn)度、開發(fā)成本、三項(xiàng)費(fèi)用等實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)化和系統(tǒng)化的管理歸集，控制支出節(jié)奏，把握進(jìn)度節(jié)點(diǎn)[7]。

同時(shí)，還要隨時(shí)關(guān)注企業(yè)內(nèi)外不斷變化的環(huán)境，在必要的情形之下，對(duì)預(yù)算進(jìn)行一定的調(diào)整，例如S項(xiàng)目建設(shè)時(shí)，正處于國(guó)家營(yíng)改增的過渡階段，為了籌劃稅負(fù)，將原定的建設(shè)毛坯房改為建成精裝房，固化的預(yù)算無法滿足項(xiàng)目實(shí)際變化的需求，因此應(yīng)及時(shí)調(diào)整預(yù)算方案，使得預(yù)算與公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)保持一致，保持一定的靈活性和動(dòng)態(tài)調(diào)整余地。

完善房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部的考核及激勵(lì)機(jī)制。從提高全面預(yù)算管理體系，編制科學(xué)全面預(yù)算管理方案入手，結(jié)合實(shí)際情況制定考核激勵(lì)制度，明確預(yù)算考核標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算的執(zhí)行情況將作為各項(xiàng)目部、各部門績(jī)效考核的依據(jù)。考評(píng)指標(biāo)中，態(tài)度、責(zé)任、配合等非財(cái)務(wù)指標(biāo)，會(huì)極大提高員工積極性，激勵(lì)其主動(dòng)向預(yù)算靠攏。例如對(duì)及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏離預(yù)算、提出優(yōu)化方案、降本增效效果明顯的部門和個(gè)人，給予及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)[8]。

4.4項(xiàng)目后評(píng)價(jià)

項(xiàng)目開發(fā)完成后，集團(tuán)預(yù)算委員會(huì)會(huì)同項(xiàng)目公司對(duì)預(yù)算目標(biāo)的制定情況、過程執(zhí)行情況進(jìn)行全面系統(tǒng)評(píng)估、審計(jì)，總結(jié)項(xiàng)目過程中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提出合理化建議和報(bào)告，協(xié)助管理層為下一個(gè)項(xiàng)目決策提供依據(jù)，為再開發(fā)做好基礎(chǔ)數(shù)據(jù)積累，持續(xù)提升公司的盈利能力。

5結(jié)語(yǔ)

良好的全面預(yù)算管理為企業(yè)發(fā)展保駕護(hù)航，促進(jìn)全面預(yù)算管理不僅是為了完成企業(yè)自身的變革，更是為了保證作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)重要支柱之一的房地產(chǎn)行業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。房地產(chǎn)企業(yè)的管理層要對(duì)全面預(yù)算管理有足夠的重視，建立健全全面預(yù)算管理制度和組織體系，并在全員中宣傳預(yù)算的重要性，加強(qiáng)各部門溝通，公司上下形成合力，給全面預(yù)算落地執(zhí)行的土壤環(huán)境。預(yù)算編制人員要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提升預(yù)算編制能力，合理制定全面預(yù)算管理目標(biāo)，讓全面預(yù)算更合理，更科學(xué)，更有實(shí)操性。同時(shí)要強(qiáng)化全面預(yù)算管理執(zhí)行和過程監(jiān)督調(diào)整，加強(qiáng)預(yù)算反饋機(jī)制，項(xiàng)目開發(fā)完成后及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，在理論上形成一套房地產(chǎn)行業(yè)全面預(yù)算管理體系，在實(shí)踐上形成套對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)行之有效的管理流程，充分發(fā)揮全面預(yù)算的巨大作用，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與嚴(yán)峻的內(nèi)外部環(huán)境挑戰(zhàn)下立于不敗之地。

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