數字化轉型如何賦能組織韌性

【摘要】在動蕩且不確定的烏卡環境中， 組織韌性已成為企業生存和發展的關鍵因素。本文以景芝酒業為例， 剖析企業如何通過數字化轉型提升組織韌性， 從而有效應對危機。研究結果顯示， 企業在危機事件的預備、 應對和恢復階段， 提高組織韌性的核心在于預期、 防御和適應。為了充分發揮組織韌性， 企業需要利用數字動態能力， 通過數據收集、 利用和整合在逆境中激發其內在潛力并發現機會， 從而應對危機。

【關鍵詞】組織韌性；數字化轉型；扎根理論；景芝酒業

【中圖分類號】F272" " " 【文獻標識碼】A" " " 【文章編號】1004-0994（2024）14-0102-7

一、 引言

2019年爆發的疫情給全球經濟和政治帶來了巨大的沖擊， 在“黑天鵝”“灰犀牛”等危機事件頻繁發生的困境下， 企業必須重新審視自身的危機應對策略， 并努力提高抵御風險的能力。在上述逆境中， 部分企業不僅成功化解了危機， 而且抓住了稍縱即逝的機遇， 實現了超越， “組織韌性”在其中發揮了關鍵作用（諸彥含等，2020）。因此， 如何在不利事件中形成組織韌性， 進而實現逆勢增長已成為當前重要的議題之一。

韌性研究是一個跨學科的概念。自Meyer首次將韌性概念引入管理學領域后， 后續學者從戰略管理（Sabatino，2016）、 組織架構（Tsiapa和Batsiolas，2019）、 管理者認知（Williams等，2017）等多個角度對組織韌性進行了深入探討。近年來有關組織韌性的研究焦點也在不斷演變， 雖然學界尚未形成一致結論， 但無可爭議的是， 組織韌性是企業獲取競爭優勢和獲得成功的關鍵因素之一。盡管學界對于組織韌性的討論持續升溫， 但受制于研究情境的稀缺性（謝雅萍和陳睿君，2022）， 現有研究以理論推演為主， 導致研究結果呈現碎片化的特征。特別是關于組織韌性的形成路徑（Duchek，2020）， 現有研究仍然未能給出詳盡的解答。

在組織韌性前因變量的研究中， 學者們大多從企業內部視角出發， 主要關注領導力（王勇和蔡娟， 2021）、 組織結構（Dong等，2018）等內部組織行為對組織韌性的影響， 忽視了企業外部與其他相關主體的互動和溝通。這種局限性限制了對組織韌性形成的影響機制的探索。在當今時代， 企業數字化已成為不可逆轉的趨勢， 因此很多研究更多地將數字化轉型和組織韌性聯系在一起。數字化轉型已經成為幫助企業提升組織韌性和擺脫困境的重要途徑。關于數字化轉型與組織韌性的研究已經初步形成， 但正如Ma（2018）所強調的， 韌性研究不能脫離特定的情境， 在危機情境下， 數字化轉型在組織韌性的形成過程中發揮著什么樣的作用仍需進一步探討。

基于此， 本文選取景芝酒業作為研究對象， 以動態能力為研究視角， 進行深入的單案例研究。本研究旨在回答以下問題： 危機情境下企業如何構建和提升組織韌性？數字化轉型對組織韌性的構建或提升有何作用？通過探索危機情境下組織韌性的形成路徑， 解構數字化轉型賦能組織韌性形成的機理， 以豐富組織韌性的內涵并完善相關研究， 從而推動相關理論的發展和完善。

二、 文獻回顧

（一） 組織韌性

組織韌性是一個復合性的概念： 既強調提前規劃、 感知環境變化的預測能力（Do等，2022）， 又強調克服危機、 在不利事件中快速反應的響應能力（Miranda等，2022）； 既強調在逆境中存活下來并恢復如初的恢復能力（Desjardine等，2019）， 又強調利用新知識在逆境中超越對手的反超能力（Irina，2022）。當前學術界對組織韌性的探討主要集中在反彈和反超兩個方面： 在反彈方面， 組織韌性主要關注組織在預測、 預防以及調整應對環境沖擊的潛在能力（Miha等，2020）； 在反超方面， 組織韌性更重視組織從不利事件中快速學習的能力， 進而超越先前的運營狀態（Dai等，2017）。已有研究指出， 組織韌性是企業為了在動蕩的環境中獲得更大的競爭優勢， 必須具備的持續學習和快速恢復的能力（呂文棟等，2019）。這表明組織韌性不僅需要反彈恢復的能力， 還需要明確學習改進的方向以實現反超。

另外， 組織韌性是一個情境性概念。現有研究主要聚焦于其定義及衡量標準， 相對缺乏基于實際數據和具體實踐的定量與定性分析。特別是關于組織韌性的形成路徑， 現有研究仍然未能給出詳盡的解答。此外， 組織韌性的形成是組織在危機事件前、 中、 后積極建立和使用自身能力稟賦， 以適應環境變化的過程（羅肖依和孫黎，2019）。組織韌性是涵蓋危機事件發生前、 中、 后的預防、 響應和恢復能力的一項多元、 復雜的動態能力。然而， 既有研究大多從結果導向出發， 聚焦于組織韌性的影響作用， 而對組織韌性形成過程中的動態變化研究不足， 缺乏對不同階段組織韌性發揮作用的機制的探究。

（二） 數字化轉型與動態能力

企業的數字化轉型主要體現為借助數字技術， 實現企業內部操作流程及外部市場環境的深刻改革（胥培儉等，2020；鄒婧和甘成久，2022）。企業以數字技術為支撐， 驅動創新、 生產、 運營等各個方面的優化和迭代， 實現多方主體的動態協同（曾德麟等，2021）。這一轉型過程賦予了傳統企業持續發展的能力， 幫助企業在面臨逆境時提高資源創造、 拓展和分配的動態能力， 加快企業在逆境下恢復和反彈的速度。

現有文獻對于動態能力和數字化轉型的研究主要聚焦于兩個方面。一方面， 企業動態能力提升是實現數字化轉型的先決條件（赫連志巍，2023）。動態能力有助于提高企業有關數據利用、 數字資源整合、 數字人才培養等方面的效率（Angrave等，2016）， 有助于企業在數字化轉型中高效配置數字化知識與資源（Mishra等，2019）， 以適應不斷變化的市場需求和技術趨勢。另一方面， 動態能力的提升是實現數字化轉型的必然結果（柳學信等，2022）。Teece（2014）認為， 動態能力具備感知、 獲取、 重構三種能力。在企業發展的不同階段， 數字技術對企業的動態影響不同， 動態環境對數字化轉型的影響也不同（Teece和David，2017）， 當感知到外部環境變化時， 動態能力被激活， 進而推動了數據搜索與整合的過程； 通過對數據的持續聚合， 動態能力得以進入數據利用階段， 其主要作用表現為賦能生產與科學決策； 隨著數據的不斷利用， 組織間的價值共創逐步完成， 促使數字重構能力生成， 通過重構能力實現企業轉型升級， 進而優化組織結構和提升運營效率， 并推動下一階段“感知—利用—重構”的動態循環。動態能力所具備的三種能力與企業數字化轉型密切相關， 數字化的實現過程也是動態能力升級的過程（Warner和W?ger，2017）。盡管現有文獻已經對數字化轉型與動態能力升級之間的關系進行了探討， 但大部分研究主要集中在常規情境下， 這些研究往往忽視了更為復雜和動態的情境（單宇等，2021）。在危機情境下， 企業的動態能力在不同應對階段會有不同的表現， 現有研究對于數字化轉型不同階段如何賦予企業動態能力方面缺乏深入的探討。

三、 研究設計

（一） 研究方法

本文選擇縱向單案例研究方法進行分析。首先， “組織韌性”“數字化轉型”“動態能力”和“危機情境”都是當前備受關注的研究熱點， 如何揭示和提煉這些主題之間的聯系是當前亟待解決的問題。單案例研究可以深入挖掘研究對象的本質。進一步來說， 本文旨在回答“Why”和“How”的問題， 具有歸納性與探索性特征， 案例研究法適合用于此類深入分析企業縱向路徑演化的問題（Yin，2013）。同時本文深入探討了組織韌性的“預測—防御—適應”的培育過程， 通過縱向單案例研究方法， 可以更有效地刻畫和剖析研究主題之間的因果關系。

（二） 案例選擇

本文選取山東景芝酒業股份有限公司作為案例分析對象， 主要基于以下原因： 第一， 遵循典型性原則。景芝酒業作為山東傳統酒業的代表， 在激烈的行業競爭和動蕩的商業環境中， 多次轉危為機， 并逐步成為魯酒行業的龍頭企業， 其組織韌性的形成路徑具有很強的代表性。第二， 遵循適配性原則。景芝酒業始終堅持數字化轉型實踐。自2008年初步嘗試線上銷售以來， 景芝酒業逐步制定并實施數字化戰略， 并于2019年全面推進數字化轉型。第三， 遵循啟發性原則。無論是行業競爭的激化、 并購失敗的困境還是疫情沖擊的嚴峻考驗， 景芝酒業在諸多危機中的“破局”思路都展現出強烈的啟發性。

（三） 數據收集

本文所采用的數據主要分為一手數據（半結構化訪談、實地考察、電話及網絡交流）與二手數據等。其一， 半結構化訪談。研究團隊于2020年對景芝酒業進行調研訪談， 調研內容主要有兩個部分， 一是梳理景芝酒業的數字化轉型脈絡及其詳細的轉型過程， 二是剖析疫情等危機事件對景芝酒業產生的沖擊， 以及企業在應對這些危機事件時所采取的措施。訪談過程全程錄音， 以保障后續訪談資料整理的準確性。其二， 現場觀察。團隊成員通過親身體驗景芝酒業的特色活動等， 以更直觀地對景芝酒業的業務模式進行深入剖析， 為案例數據提供重要支撐。其三， 二手資料。主要包括新聞報道、 學術研究資料、 企業年報等公開信息， 用來匯總并補充本研究所需的輔助資料。數據收集詳情如表1所示。

（四） 數據分析

本文采用結構化數據分析方法， 結合案例情境， 通過構建一階概念（忠實于被訪人員的語言）和二階主題（聚焦于研究主題的維度）進行多階分層分類， 并形成基于數據、 新歸納的概念和現有理論之間關系的聚合構念。具體而言， 本文首先對受訪者訪談產生的有關資料進行編碼， 以提取26個一階概念， 如樹立風險意識等。然后， 根據研究主題的維度， 對這些一階概念進行二階主題的構建， 形成13個二階主題， 如環境監測等。最后， 基于數據、 新歸納的概念和現有理論之間的關系， 提煉出包括預測機制等在內的6個聚合構念。為了提升編碼結果的準確性和可靠性， 在編碼過程應確保團隊內的兩位編碼人員獨立進行編碼工作， 以避免相互之間的干擾， 并且對于編碼結果存在差異的情況進行深入的討論， 同時邀請專家進行判別。通過充分的討論和專家的指導， 最終達成了共識， 并形成了如圖1所示的數據結構。

四、 案例分析

自2014年起， 景芝酒業已經逐步實現了生產、 管理、 銷售等各個環節的數字化升級。如今， 景芝酒業的數字化轉型已經步入全面推進階段。2019年疫情全面爆發， 對各行各業都產生了不同程度的影響。然而， 景芝酒業卻成功地渡過了這場危機， 并實現了業績的提升， 這離不開其強大的組織韌性。本文基于動態能力理論， 對景芝酒業組織韌性在危機事件中的形成過程進行了全面分析。通過“事前—事中—事后”三個階段的分析， 揭示了組織韌性在不同階段的演變和構建過程。

（一） 應對危機事件前的準備階段： 預測（1a）

根據企業實踐， 在危機事件發生的初期階段， 組織需要提前采取行動并做好準備， 以降低未來可能面臨的危機對企業的影響。景芝酒業在疫情發生之前， 就已經開始了數字化轉型的探索。在這一階段， 景芝酒業運用數字化感知分析能力（1b）， 強化企業危機意識， 加大監控預警力度， 做好充分的資源儲備， 以便迅速應對危機。具體來說， 在疫情危機的準備階段， 景芝的預測能力主要表現如圖2所示。

1. 環境預測。疫情對景芝酒業來說無疑是一個嚴峻的挑戰， 但是這個危機卻成為其展現團隊精神的契機。在企業高層管理者的帶領下， 不推脫責任并且積極尋找解決問題的辦法， 借助數字化手段來降本增效。同時， 景芝酒業內部樂觀、 友好、 信任和尊重的氛圍， 讓員工們能夠迅速接受和適應新變化， 克服了對數字化轉型的抗拒心理。具體表現如下： 第一， 樹立風險意識。在疫情初期， 景芝酒業迅速調整了戰略方向， 優化資源配置， 并引導員工積極應對挑戰。正如景芝酒業高管所說： “我們企業管理決策層始終保持危機意識， 密切關注數字化發展的顛覆性趨勢， 并搶先建立數字化平臺， 與互聯網接軌。”在疫情發生以前， 景芝酒業就抓住白酒發展的黃金期， 率先成立了全國一流的技術中心、 儲配中心、 科研中心等， 引進了全國一流的檢測設備， 從技術內涵上武裝自己。在疫情發生后， 景芝酒業持續推進數字化創新， 以改進釀酒工藝。景芝酒業逐步實現了釀酒機械化、 自動化和智能化生產， 進一步推動了釀酒工藝的創新和提升。第二， 改善組織氛圍。景芝酒業可以順利渡過危機， 也得益于其一直以來堅持的價值觀和文化理念。景芝酒業非常注重員工的培養， 鼓勵創新和合作， 同時也非常重視社會責任的履行和企業的可持續發展。始終堅持“做酒堅守品質， 做人崇尚品格， 生活追求品位”的理念， 在企業內部形成了良好的組織氛圍。

2. 積極響應。景芝酒業的決策管理層在危機中展現出明確且敏銳的判斷力， 他們洞察到線上與線下融合是未來的趨勢， 通過引入線上銷售模式， 企業掙脫傳統地域束縛， 更廣泛地觸達消費者， 開拓了更為廣闊的市場空間。同時， 通過采用數字化釀造技術， 企業能夠為消費者提供更優質的產品， 增強市場競爭力。具體表現如下： 第一， 開發線上客戶。景芝酒業為了突破白酒需求急劇下降這一困境， 決定開拓線上市場。景芝酒業選擇京東和淘寶兩個平臺作為合作伙伴， 涉足電子商務領域。這一階段主要是以純粹的線上銷售為主。之后景芝酒業進一步嘗試打造自己的OTO模式， 以拓展更多的銷售渠道和覆蓋更廣泛的消費者群體。這一轉變彰顯出企業自我革新的決心。第二， 數字釀造管理。釀酒工藝是一項繁瑣而復雜的技藝， 每個流程都需要大量的人力物力投入。為了改變這一情況， 景芝酒業進行了數字化釀造改造， 主要涉及設備數字化工藝改造和關鍵設備數字化改造兩個方面。具體包括： 增加工藝看板、 新建數字產線、 安裝窖池可視化裝置等； 工藝監視及報警系統也是改造的重要環節， 包括全場監視以及制曲、 培菌、 發酵等工藝流程的監視。景芝酒業通過引入先進的數字化技術， 實現了釀酒工藝的自動化和智能化， 起到降本增效的作用。同時， 數字化釀造改造還使得溯源更加準確、 便捷， 為產品質量提供了更加可靠的保障。

（二） 危機事件中的響應階段： 防御（2a）

疫情的全面爆發， 使得景芝酒業遭受了強烈沖擊。疫情期間人們減少了外出和聚會等活動， 酒類消費需求下降， 白酒市場份額縮減明顯。同時， 由于生產和供應受到限制， 白酒價格也出現了波動。經過前期積累， 景芝酒業已經度過了數字化探索階段， 并積累了一定的數字化基礎。景芝酒業利用前期積累的大量數據基礎， 發揮其數據利用能力（2b）， 專注于促進聯結與協作， 對經銷商、 終端店及消費者實施數字化管理和運營， 以提升韌性從而有效地減輕不利事件對組織產生的負面影響， 進一步穩固其在市場中的地位， 培養領先競爭對手的核心能力。在疫情危機的響應階段， 景芝酒業的防御能力主要表現如圖3所示。

1. 鏈條修復。疫情對景芝酒業銷售鏈條帶來的危機， 包括經銷商銷量銳減以及銷售渠道受限兩個方面。從經銷商角度， 疫情期間線上辦公成為主流； 從渠道客戶角度， 疫情導致很多地區的消費能力下降， 店面經營困難， 景芝酒業能否與經銷商保持良好的溝通， 并及時開展線上培訓和學習， 對于維持合作關系至關重要。景芝酒業意識到這一點， 積極利用數據賦能， 以加強與經銷商和渠道客戶之間的聯系。第一， 通過消費者數據賦能， 景芝酒業建立了“景芝云眾”系統。景芝云眾主要面向終端消費者（TOC）。通過集成微博、 抖音等社交媒體平臺的數據， 景芝云眾將收集到的用戶信息納入云端數據庫， 以便更好地了解和剖析消費者需求。為了鼓勵消費者參與數據收集， 景芝云眾采用了掃碼索引的方式， 消費者通過掃描不同系統界面的二維碼， 可以獲得相應的紅包獎勵。通過不斷收集和分析顧客數據， 景芝云眾為消費者提供更加精準的產品和服務。第二， 通過經銷商數據及行業銷售數據賦能， 景芝酒業建立了景芝云商系統。景芝云商系統由云管家、 云倉庫和云銷售等組成。其中， 云管家可以幫助經銷商落實固利控價、 掃碼執行、 配額銷售等操作， 以確保產品庫存的合理性。云倉庫則使出入庫數據化， 以提供更準確的庫存管理和控制服務。云銷售主要是通過APP實現經銷商的網絡銷售。通過云銷售， 經銷商可以實時掌握業務員的行程軌跡， 加強對業務活動的監控與管理。第三， 通過經銷商數據及行業銷售數據賦能， 景芝酒業建立了景芝云店系統。景芝云店系統以微信小程序的形式呈現， 應用對象主要是零售商， 與上下游消費者直接接觸。這種數字化工具的應用為景芝酒業在終端店管理和銷售方面帶來了更多便利和優勢。

2. 資源配置。數字化技術實現了景芝酒業與經銷商和零售商的實時信息共享， 這大大提升了溝通效率， 并減少了不必要的中間環節。這種溝通的便利性使得景芝酒業與產業內各方的聯系更加緊密， 從而構建了一個產業生態共同體。這種產業鏈的緊密聯系為景芝酒業帶來了更強的關系韌性， 具體表現如下： 第一， 構建產業聯盟。以白酒釀造為核心， 涵蓋酒文化旅游、 生態養生、 熱電、 包裝、 蛋白飼料等多元化產業， 景芝酒業不僅拓展了自身的業務范圍， 還為消費者提供了更加全面的服務體驗。在這個多元化的產業生態共同體中， 景芝酒業通過與各方深度合作， 積極發現新的市場機會， 拓展新的銷售渠道， 開發新的產品和服務。這種合作模式不僅加強了景芝酒業與合作伙伴之間的聯系， 提升了企業的關系韌性， 還為景芝酒業未來的發展提供了更多的可能性。第二， 創新廠商關系。景芝酒業積極推進實施共同體、 聯盟商體系、 1+1戰區組織、 芝享薈四大廠商組織創新， 以推動廠商關系和經銷商隊伍的高質量發展。通過建立廠商之間的共同體， 加強雙方之間的合作和溝通。通過建立聯盟商體系， 景芝酒業可以與經銷商建立更加緊密的合作關系。通過建立1+1戰區組織， 景芝酒業可以更好地協調和管理經銷商隊伍。通過芝享薈這一平臺， 景芝酒業可以與經銷商進行更加緊密的互動和交流。同時， 景芝酒業還優化了經銷商的考核機制， 圍繞主品布局、 客戶專營、 系統培訓、 評價體系來梳理經銷商隊伍。

3. 靈活變化。適時的靈活變化涉及加強與客戶的聯系， 專注于深入了解客戶需求， 以提高客戶滿意度并維護客戶關系。疫情期間， 景芝酒業利用數字化工具和技術， 通過在線銷售渠道和互聯網平臺來拓展消費者群體。景芝酒業抓住直播熱潮， 開展了各類直播活動， 其中最受關注的就是“云游景芝探秘芝香”的云游景芝活動。通過線上直播， 景芝酒業向消費者展示了芝香的奧秘。相較于過去的回廠游活動， 這種線上活動不僅可以節省人、 財、 物成本， 還能夠覆蓋更廣泛的受眾。通過直播， 景芝酒業吸引了超過300萬人線上圍觀， 共有超過6700萬人次參與相關話題互動。通過數字化手段， 景芝酒業成功地將芝香的奧秘呈現給更多的消費者， 取得了良好的宣傳效果。景芝酒業還建設了一些體驗中心， 并通過各種平臺的直播活動發放體驗券等福利項， 鼓勵消費者到體驗中心參觀。這不僅提升了客戶參與度， 也提升了品牌的知名度和吸引力。另外， 景芝酒業還建立了“陽光釀酒”等線上參觀窗口。這種虛擬參觀可以讓消費者更深入地了解景芝酒業的生產過程， 增強消費者對產品的信任感和認同感。通過這些活動， 景芝酒業加強了與客戶的互動和聯系， 可以深入了解了他們的需求和期望。

（三） 危機事件后的恢復階段： 適應（3a）

在這個階段， 景芝酒業的數字化生產、 數字化銷售已經有了一定的基礎。景芝酒業已經成功構建了較為完備的數字基礎設施， 并建立了獨特的數字化結構。在疫情危機情境下， 景芝酒業借助數字重構能力（3b）， 持續進行深度學習， 跨越邊界獲取新知識和資源， 不斷積累創新經驗和知識。同時， 景芝酒業發揮數字動態管理能力， 在逆境中激發內在潛力， 以增強企業的動態能力和韌性。恢復階段適應機制形成路徑如圖4所示。

1. 擴大銷售。景芝酒業非常重視維護與廠商、 分銷商及消費者之間的合作關系。第一， 拓寬銷售渠道。魯酒行業一直存在銷售渠道多而不強的劣勢， 為了在眾多酒業中脫穎而出， 景芝酒業需要打造具有自身特色的銷售渠道。景芝酒業聚焦酒店渠道， 在濰坊、 濟南等核心區域設立辦事處直控酒店， 確保產品在核心酒店的鋪市率和開瓶率。同時全面實施以終端深化為核心的深度分銷體系， 將全省市場按照市場形態分為三級， 因地制宜落實經銷策略， 全面推進深度分銷體系。通過深入開發和精細化運營渠道與終端， 景芝酒業在小區域范圍內做到了極致， 從而有效地緩解了省外名酒下沉帶來的競爭壓力。第二， 開拓銷售平臺。景芝酒業攜手線上線下融合平臺“極優佳”（“極優佳”的理念就是以用戶為核心）， 整合上游廠商資源和下游消費者資源， 助力廠商和終端便利店的互聯網化落地。通過創新的服務模式（包括網上商城、 統倉統配和標準門店）， 公司推動了“極優佳”的全省覆蓋和落地推廣。景芝酒業先后入駐專業性平臺、 自建平臺、 綜合性平臺及各垂類平臺， 實現全平臺覆蓋， 不斷向用戶導向的“互聯網+”經營模式轉型。

2. 優化結構。面對疫情危機， 景芝酒業不僅積極地進行自救， 還主動尋求外部合作。2021年， 景芝酒業正式加入了華潤系。借助華潤集團的支持， 景芝酒業針對產品低端問題對其主導品牌的產品進行了全面的改造和升級。在酒體方面， 一品景芝的基酒貯存由原來的5年調整為6年， 同時將濃香酒體和芝香酒體相結合， 創新出瓷瓶景陽春和景芝鑒賞“濃兼芝”酒體。在包裝上， 一品景芝到景陽春全系列實現包裝煥新， 其中芝香20僅保留了深藍主色調， 在傳承經典基礎上融入了現代設計理念。全新升級后， 景芝酒業的入口表現和產品品質都得到提升， 產品更具競爭力。與此同時， 加入華潤系后， 景芝酒業先后實施了一系列管理變革， 包括高管人事變動、 豐富產品線、 推進全國化以及品牌文化建設等。考慮到景芝啤酒的“立足山東， 外聯全國”戰略， 啤白模式在安徽和山東等地得以落地， “雪花+景芝”實現了渠道共享與消費場景互補。通過品牌重塑、 產品線更新以及華潤渠道的賦能， 景芝酒業有望在省內外市場上實現有效拓展和鞏固， 從而釋放出巨大的增長潛力。

五、 結論與討論

本文圍繞危機情境下組織韌性的構建和提升這一議題， 以動態能力為研究視角， 進行深入的單案例研究， 系統探討了危機情境下企業組織韌性的構建和提升路徑， 并分析了數字化轉型對組織韌性構建或提升的作用， 提煉出動態能力視角下組織韌性形成機制的理論框架（如圖5所示）， 并得出以下結論。

（一） 危機情境下企業組織韌性構建和提升路徑

本文通過縱向單案例研究， 遵循危機事件“事前—事中—事后”的發生路徑， 聚焦于預測、 防御、 適應三個要素， 揭示了組織韌性在不同階段的演變和構建過程。具體來講， 在應對危機事件前的準備階段， 企業組織的韌性主要表現在預測能力方面。企業通過提前采取行動并做好準備， 以降低未來可能面臨的危機對企業的影響。一方面， 企業需要對外部環境進行持續的監測， 并樹立強烈的危機意識。同時， 企業需要營造一種良好的組織氛圍， 這種氛圍應具備包容性和開放性。另一方面， 企業需要提前做好準備， 通過構建和儲備冗余資源， 以便在危機發生時能夠迅速應對， 減少損失。在危機事件的響應階段， 企業組織的韌性主要體現在其防御能力方面。當不利事件發生時， 企業需要防范危機對銷售鏈條產生的影響， 包括經銷商銷量銳減、 利潤下降以及銷售渠道受限和庫存壓力增加等問題。此時， 企業必須關注銷售鏈條的維護與修復， 同時需要進一步構建產業生態共同體， 加強與產業內各方的聯系， 形成更加牢固的產業鏈。在危機事件后的恢復階段， 企業組織的韌性主要體現在其適應能力上。為了積極應對危機， 企業需要打造具有自身特色的銷售渠道， 并優化組織架構。一方面， 拓寬新渠道意味著企業需要不斷發掘和開發新的銷售渠道， 以滿足不同消費者群體的需求。另一方面， 企業可以采取產品升級和優化組織結構等措施來滿足消費者日益增長的個性化需求。

（二） 數字化轉型對組織韌性的構建或提升的作用機制

縱觀數字化轉型的整個發展歷程， 環境變化是推動數字化轉型的主要動因。首先， 感知環境變化后動態能力促使數據搜索與整合； 然后進入動態能力的數據利用過程， 具體表現為助力生產和決策的過程； 最后， 呈現個體和組織層面的價值共創局面， 實現了動態能力的優勢重構能力生成， 并推動下一階段的“感知—利用—重構”的動態循環。企業的數字動態能力遵循著以“感知分析能力為主導”為起點， 逐步過渡到“數據利用能力為主導”， 并最終邁向“數字重構能力為主導”的成熟階段的演化過程， 三種能力不斷演變和提升。

具體來講， 在應對危機事件前的準備階段， 數字化轉型的主要任務是“建數據”， 即建立數字基礎設施并深化數字化認知。該階段要充分運用數字化感知分析能力， 強化企業危機意識， 加大監控預警力度， 做好充分的資源儲備， 以便迅速應對危機。在危機事件的響應階段， 數字化轉型的主要任務是“養數據”， 即以前期積累的大量數據為基礎， 充分發揮數據把控能力， 專注于促進聯結與協作， 對經銷商、 終端店及消費者實施數字化管理和運營， 以提升組織韌性， 從而有效地降低不利事件對組織產生的負面影響。在危機事件后的恢復階段， 數字化轉型的主要任務是“用數據”， 即在前期建立的數字產業聯盟和數字營銷平臺等基礎上， 實現數據在企業管理、 生產和銷售等全流程中的應用。

六、 結語

（一） 理論貢獻

本文剖析了動態能力視角下企業組織韌性的形成過程， 洞察了數字技術在組織韌性培育過程中所發揮的作用， 并提煉了動態能力視角下組織韌性形成機制的理論框架。本文的理論貢獻主要包括兩個方面： 第一， 從動態能力的視角出發， 進一步拓展了關于企業組織韌性形成過程的既有文獻的理論邊界。已有研究大多局限于單一維度的視角， 未能充分關注組織韌性形成機制中的時間線與動態性。本文通過對組織韌性的動態能力視角研究， 將組織韌性和動態能力納入同一研究框架， 遵循“事前—事中—事后”逐步構建規律， 并梳理了組織韌性“預測—防御—適應”的演進邏輯。第二， 剖析了數字技術在企業組織韌性形成過程中所發揮的獨特作用。現有研究已經注意到數字技術對組織韌性發展的重要影響， 但仍缺乏危機情境下數字化對組織韌性作用機制的研究。本文聚焦于危機情境， 對數字技術如何推動組織韌性形成的完整過程進行了深入的探索， 洞察到數字技術在危機事件的三個階段中發揮了特殊的作用。研究發現， 數字技術對組織韌性的作用機制遵循“感知—利用—重構”的路徑。

（二） 實踐啟示

本文的實踐啟示包括以下幾個方面： 第一， 在面對危機事件時， 企業應積極作出響應， 并利用數字技術發揮數字化感知分析能力， 提高識別風險、 加強預警的能力， 做好預防準備， 更加有效地應對危機事件， 降低潛在的損失和風險。第二， 在應對危機的過程中， 企業需要堅定信心， 維護與合作伙伴的合作關系， 并努力構建產業聯盟， 打造一條穩固的產業鏈， 時刻關注合作伙伴的需求和利益， 加強溝通和協作， 共同應對挑戰。第三， 在危機事件發生后， 企業需要借助數字重構能力， 以持續進行深度學習。這不僅需要跨越傳統的業務邊界， 還需要積極獲取新的知識和資源。

（三） 研究局限與未來展望

本研究深入探討了組織韌性的形成路徑以及數字技術對組織韌性的作用機制。在為現有理論提供豐富內涵的同時， 得出了一些新的研究結論。然而， 本研究仍存在一定的局限性： 景芝酒業作為一家小型企業， 其組織架構相對簡單， 主營業務為銷售酒類產品， 與互聯網銷售緊密相連， 這使得它在一定程度上具備了靈活性。景芝酒業以其獨特的靈活性， 相較于其他行業或大型企業， 展現出更強的抵御外部沖擊的能力。因此， 其他行業韌性形成的路徑值得進一步研究和探討， 以驗證和豐富本文的結論， 并使模型更具普遍適用性。

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