自在的組織：明茨伯格訪談錄

鮑勇劍

半個世紀以來，管理學家明茨伯格（Henry Mintzberg）以特立獨行的學術風格聞名于世。他的研究深入管理的日常活動，基于實踐，服務實踐。明茨伯格用樸實的語言批判性地撰寫對管理現(xiàn)象的觀察洞見。每當他有新作出版，人們都盼望先睹為快。

2 0 2 3年，明茨伯格出版了《理解組織……終于！》（Understanding Organizations…Finally！）一書。如果用一句話概括新書的智慧，那就是組織是巡回排演，止于觀境自在，作用自在！自在原本是佛教用語，意為做任何事情都沒有掛礙。玄奘法師認為“觀世音”應譯為“觀自在”，即是此自在無礙之義。明茨伯格的新書把左右組織活動的形態(tài)和力量化解到極簡維度，進而建議將之隨境組合，不拘成規(guī)。管理人始終在規(guī)矩中，但規(guī)矩為我所用，順勢變化而不逾規(guī)從而建設出一個自在的組織。

具體而言，第一，管理人要學會把玩組織的基本部件，順應環(huán)境和策略，不斷拆解和組合。第二，組織的要義在協(xié)調，協(xié)調的基本模式也就是組織的七種形態(tài)。但是，管理人不能被形態(tài)約束，而要依情境靈活組合。第三，組織驅動力量也不過七股。管理人可以主動判斷和選擇主導勢力，因勢利導。第四，組織結構從屬于戰(zhàn)略的說法只適用于特定發(fā)展階段。總體看，組織結構與戰(zhàn)略之間是雙向奔赴，相互作用，共同生成的關系。第五，先建立對組織基本形態(tài)和驅動力的深切理解，進而學會隨心所欲但不逾規(guī)。

明茨伯格提煉的七種組織形態(tài)中，前四種是基本形態(tài)，包括強人主導（the personal enterprise）、程序化機器（the programmed machine）、專家團隊（the professional assembly）和項目先鋒（the project pioneer），余下三種組織形態(tài)是分區(qū)制（the divisional）、社區(qū)形態(tài)（the community ship）和政治競技場（the political arena）。現(xiàn)實中，管理人選擇混合形態(tài)（hybrid）。

左右管理人選擇的是七股驅動力量，前四種是基本力量，分別是整合驅動（c o n s o l i d a t i o n）、效率驅動（efficiency）、嫻熟驅動（proficiency）和協(xié)同驅動（collaboration）。后三種是額外的力量，分別是文化向心力（infusion of culture）、重疊分叉力量（overlay of separation）和沖突張力（intrusion of conflict）。現(xiàn)實中，各股力量始終交相作用。

為進一步明晰對“組織自在觀”的解讀，筆者于2024年4月11日訪談了明茨伯格教授。受篇幅限制，筆者對訪談內容做了編輯，文責在于筆者。

自在的組織不拘一格

問：我們一般認為組織結構從屬于戰(zhàn)略，服務戰(zhàn)略。而您的新書強調二者之間是有機的、相互生成的關系。可否為我們解惑？

答：在組織發(fā)展的特定階段，例如創(chuàng)業(yè)階段，我們選擇戰(zhàn)略，然后選擇配套的組織結構。但是，如果把組織放到次第更新的變化周期中，已經(jīng)有的組織結構就會限制或開放戰(zhàn)略選擇的維度。在對戰(zhàn)略規(guī)劃的批判中，我曾指出，戰(zhàn)略是一個歷程，是一個從設想到實現(xiàn)的歷程，是不斷接納新環(huán)境機遇，揚棄無法實現(xiàn)部分的歷程。作為一個動詞的“組織”（organizing）也是一個歷程，它與戰(zhàn)略是兩只腳走路，相輔相成。

問：傳統(tǒng)上，我們強調組織各個部件要對齊、卡位、咬合，而您在新書中鼓勵管理人靈活把握，因地制宜，有技巧地銜接眾多組織部件。管理人需要以怎樣的思維方式理解您新書中的觀點？

答：管理人就是要靈活機動地做動態(tài)連接工作。組織協(xié)調工作有基本形態(tài)，但法無定法，要臨場應變。我過去的文章論及過管理人日常要執(zhí)行信息溝通、上下連接、內外協(xié)調、臨時補位等十多種工作。管理人是連接老板、一線工人、后勤和規(guī)劃分析人員之間百變組合的創(chuàng)新者。如果管理人不能靈活應變，就不是好的管理人。

問：您書中羅列了四種工作流程連接形態(tài)：多方交叉互動的網(wǎng)絡形態(tài)（web）、有中心協(xié)調人的聚合圈（hub）、批量組合的協(xié)作組（batch）和序列串聯(lián)的流程鏈（chain）。您舉例說，組織一場婚禮，就會同時涉及上述四種任務連接形態(tài)。這是不是提醒我們，在設計工作任務時，都要先考慮網(wǎng)絡和聚合圈的工作聯(lián)系，然后再思考是否以協(xié)作組或流程鏈的方式去執(zhí)行？它似乎能兼顧創(chuàng)造與效率兩個方面。

答：寫的時候倒是沒有想過四種工作流程之間的使用順序。多方交叉互動的網(wǎng)絡形態(tài)確實要求大量的雙向協(xié)調，有時難以兼顧經(jīng)濟效率；而工作任務一旦能串聯(lián)成為流程鏈，標準化更容易一些，經(jīng)濟效率自然會提升。很多時候，四種連接形態(tài)可以交叉使用。

問：我們對矩陣（matrix）結構談論得最多，實施的較少，成功的更是寥寥無幾。它是匹配戰(zhàn)略模糊性的合適的組織結構，但似乎還需要更多配套支持才能成功。是不是這樣？

答：矩陣很難，就是因為它的結構固化程度低，要求持續(xù)相互協(xié)調。家庭是一種很典型的矩陣結構。父母親代表雙頭權威，凡事需要與這兩位決策人協(xié)商討論決定。有些家庭總是能成功，有些則會把事情搞得更復雜。以此為例，我們可以看到文化理念、認知習慣和行為方式磨合的重要性。矩陣在家庭層面的優(yōu)缺點也反映在組織中。

問：您的新書用形態(tài)（form）和驅動力（force）遠遠多于結構（structure）。您鼓勵以事件觀設計組織變化的時間歷程，這是不是為了強調動態(tài)過程，提醒避免落入結構化僵硬組織的窠臼？

答：沒有刻意去強調，但潛意識中也許是這樣的。形態(tài)和結構幾乎是同義詞，不過，我在書中加入了對驅動力的思考。這有助于建立組織變革的動態(tài)觀念，打破僵化結構的束縛。至于事件觀和時間歷程，它潛藏在論述的字里行間，屬于潛臺詞部分（subtext），你還是注意到了。

始終保持反思與批判能力

問：您建議用強人主導的方法應對危機。是否有些危機更需要其他組織方法，例如項目先鋒、專家團隊或程序化機器。

答：這確實是需要進一步研究分析的問題。強人主導的組織形態(tài)也許會讓決策容易一些，但決策質量是另外一個問題。你提及的高可靠性組織和加州救火隊的例子顯示，了解危機的屬性特征后，確實可以利用混合組織形態(tài)應對危機。但是不要忘記，救火隊已經(jīng)認識了不同火災的基本屬性和應對方式，他們有類似機器流程一般的執(zhí)行套路，現(xiàn)場的臨時變化是細節(jié)的調整。因此，用“程序化機器”的組織形態(tài)去執(zhí)行救火任務并無大礙。不過，如果是從來沒有遭遇過的險情，他們就得調整認知模式，不能墨守成規(guī)。無論哪種形態(tài)，在認知理念和基本行為模式方面標準化，然后允許應用項目組織形態(tài)，臨場應變，這樣是比較好的組合。

問：您書中批評泰勒主義，您不認為有什么“最佳選擇”或“唯一選擇”的組織方式。現(xiàn)在，人工智能“馭天算法”（master algorithm）的思維定式似乎又指向最優(yōu)化選擇或機器推薦唯一方法，這是不是新泰勒主義？

答：很有意思的問題。是的，這是一個值得關注的現(xiàn)象。當我們把一切都逐一劃分到固定范疇中，邊緣的活性隨之消失，組織也越來越趨向于“機器化”。在管理學領域，美國的同行有劃分領域范疇的偏好，這不可避免地會帶來孤島（silo）效應，一種知識和認知活動的孤島效應。

問：您的“臨時組織”（adhocracy）概念強調臨場應變的敏捷能力。人工智能的普及會提高還是抑制管理人的臨場應變能力？

答：類似前面的問題，刻意將知識模塊化、結構化、范疇化不利于創(chuàng)新和創(chuàng)造活動。我觀察到的趨勢是，社會越來越專業(yè)化、結構化，人為形成知識壁壘不利于深刻變革的發(fā)生。一些細枝末節(jié)的創(chuàng)新仍然在發(fā)生，但是透視宏觀重大問題，提出深刻見解和方案的創(chuàng)新思想?yún)s難以發(fā)生。例如，美國社會正面臨重大挑戰(zhàn)，但高屋建瓴的分析和理解卻很少。

問：您所指的宏觀大問題是哪些？怎樣透視它們？

答：我寫《社會再平衡》（Rebalancing Society）一書就是為了回答這些問題。以美國為例，我們看到商業(yè)活動變成社會主流事件，商業(yè)組織覆蓋了全社會。商業(yè)組織擅長把社會劃分為不同范疇和領域，社會從市場經(jīng)濟演變?yōu)椤肮旧鐣保╟orporate society），由此帶來一系列社會失衡，需要再平衡。社會應該是公共機構（public）、私立組織（private）和多元社區(qū)（plural）之間的平衡。這些問題具有普遍性，不只是美國社會。

問：專家團隊是您提出的四種主要組織形態(tài)之一。人工智能的普及似乎對“專家團隊”影響較大，因為這一組織形態(tài)賴以生存的知識體系可能被取代。對這種組織形態(tài)的未來，您有什么看法？

答：預測未來是一件不討好的事情。人們對連續(xù)事件的預測能力遠遠超過對突變事件的理解能力。我們可以預測明年這個時候蒙特利爾城會不會下大雪，但讓我們預測會不會有颶風，就有些強人所難了。另外，樂觀的人善于預測他們希望發(fā)生的事情，悲觀的人在預感不希望出現(xiàn)的事情上稍勝一籌。因此，如果我是人工智能發(fā)燒友，我會預測一切美好的事情將會發(fā)生，但如果我是人工智能末世論者，我將預測災難事件會發(fā)生。我認為任何一方的預測都不一定準確。所以，人工智能對知識專家團隊的組織形態(tài)有怎樣的影響，這還真很難講。

問：有一種擔心，認為人工智能會把組織中人與人之間隨機動態(tài)調整的自發(fā)性和偶然性剔除出去，進而讓組織失去靈性。這似乎也有點杞人憂天，對吧？

答：很難說。我大致的看法是，人工智能會增加組織內部知識結構化的趨勢，導致在總體上降低偶然性和自發(fā)性。但我們需要靜觀其變，不宜過早斷言。

問：您書中談到對核心組織活動的自動化可以為官僚結構松綁，使其更加趨向有機結構。這么說來，是不是人工智能帶來的自動化也有可能增加組織部件之間的靈活組合？

答：這是一個好問題。這個問題引發(fā)我思考，書中是不是有自相矛盾的表述。再想一下，我們應該看到工作任務自動化和管理人思考活動自動化之間的本質區(qū)別。如果人工智能導致我們思考活動自動化，那不是我們愿意看到的趨勢。我不是人工智能專家，對人工智能的描述也有各種版本。寫詩的人工智能和工作任務自動化的人工智能應該很不一樣吧。我們抱著開放的心態(tài)，拭目以待。

問：說到管理人思考的獨立性，我們留意到您始終保持學術研究中的批判態(tài)度。例如，您對“社區(qū)組織形態(tài)”（community ship）有偏好，但同時也指出了它的弊端。當人工智能造成一定程度的思考自動化時，它會不會也抑制個人的主觀能動性，自主性和個人自由？

答：豈止個人主體性，社會中的社區(qū)形態(tài)也會受到影響。這里我想強調個人思考和個人行動之間的區(qū)別和聯(lián)系。自說自話的個人行為不一定代表個人獨立思考，沒有獨立思考的個人行為也不一定符合個人利益。觀察現(xiàn)代社會中的個人主義現(xiàn)象不難發(fā)現(xiàn)人們急切地采取個人行動，卻害怕個人獨立思考，更多的是從眾的個人行動。例如，有些人在高速公路上肆行無忌，不思考對自己利益的連帶效應。人工智能會影響個人獨立思考，影響組織個人進行的共同思考活動，影響對社區(qū)關系的深刻思考。關于技術對個人主義和社區(qū)關系的沖擊，我在《社會再平衡》一書中討論過。現(xiàn)代工業(yè)技術幾乎毫無例外地助長了個人行為，抑制了社區(qū)關系。技術可能促進網(wǎng)絡化，但網(wǎng)絡化不代表豐富的社區(qū)關系。我們兩人現(xiàn)在用Zoom做訪談，而不是面對面地交流。我們也沒有太多關于家庭、生活、愛好的交流，很難哺育人際關系。

問：環(huán)顧全球，我們正經(jīng)歷一系列重大社會變化，從去全球化、民粹主義、人工智能到非自由化的民主等。巨變的環(huán)境對組織會有怎樣的沖擊？

答：民粹主義是過去一段時期全球化的副產(chǎn)品。各國都有一些人在全球化過程中被邊緣化，他們以民粹的方式表達不滿。我認為，商業(yè)公司最終會利用民粹主義在各國之間縱橫捭闔，謀取利益，以民粹方式抵制全球化的大眾會發(fā)現(xiàn)事與愿違。

問：每次訪談，對我都是一次思想盛宴。我替讀者謝謝您！

答：你的許多問題挖掘文字背后的思考，像是傳記作者的提問。我郵件里說了，全部回答得寫一本新書，也許你可以寫。