綜合經營計劃管理應用案例

摘 要 綜合經營計劃管理方案的設計和執行對于企業的總體發展質量具有重要影響，創新經營計劃管理模式有助于企業更好地應對市場競爭壓力。因此，對企業的經營計劃管理應用模式進行創新分析，并制定相應的改進策略，對提升企業的經營計劃管理水平具有重要意義。本文介紹了物產事業部在開展綜合經營計劃管理工作過程中，通過創新性地對上級單位下達的“一號文”任務進行解讀，將任務分解細化，并建立經營計劃過程管控、制定經營計劃考核業績評價制度，做到“一企一策，突出重點；承上啟下，統一標準；業財融合，統一目標”，切實形成閉環管理，推動企業高質量發展，最終實現企業的經營目標。

關鍵詞 經營計劃；一企一策；計劃考核

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2024.02.013

一、開展“指標解讀”工作的背景

設立中航資產物產事業部是中航資產在“ONE資產”規劃思路下，以“承接戰略、服務航空”為使命，以“盤活資產、創造價值、做專做優”為目標，努力成為有航空特色的一流的資產管理專業化公司的模式創新。物產事業部整合中航資產所屬多家“物產+”業務單位，其中以北京瑞賽科技有限公司（以下簡稱“瑞賽”）為主要依托。為更好地發揮事業部資源融合優勢，發揮規模效益，“綜合經營計劃管理”作為一種管理模式和工具，成為其重要管理抓手。

綜合經營計劃是指在應對市場環境變化時，企業根據經營戰略決策，結合企業內外部環境，對人、財、物進行合理配置，充分利用自身資源，組織運籌全部經營活動，以提高經濟效益，實現經營目標[1]。實施綜合經營計劃管理是企業為了適應激烈的市場競爭，提升企業現代化管理水平而進行的轉變，這種管理模式對各項經營活動內容進行了全面而精準的覆蓋，謀求各生產要素的最佳配置，以及各業務工作之間的平衡，使企業各項經營活動有序進行[2]。

在物產事業部成立前，瑞賽公司即擁有一定經營計劃管理工作經驗，并且依賴于領導重視、閉環管理、業財融合等重要因素，其已基本形成了健全的組織績效管理體系（如圖1所示），并取得了成效。各年度均能夠全面完成年度經營任務指標，為集團公司和中航資產全面完成任務指標做出了貢獻。

物產事業部成立后，計財部以瑞賽公司經營計劃體系為基礎進行完善，建立起物產事業部綜合經營計劃管理體系。但計劃財務部在開展工作時面臨一些困難，主要是在落實指標過程中，有的單位或部門只管自己的指標，忽視整體指標，在遇到其他單位或部門事項時，往往“事不關己，高高掛起”。在計劃財務部分解指標的作用下，雖然客觀實現了“公司的事就是我自己的事”的結果，但是并非公司所有部門都清楚自己在公司整體中的位置和作用，很多人不知道為什么要完成這樣一個指標，以為是計財部“一個人的游戲”，無法系統地思考和看待問題，無法站到公司層面整體看待矛盾，影響了公司 “合力”。計財部意識到，這是在物產事業部整合過程中，多單位存在地域、業態、文化等差異造成的。只有克服這一差異，才能打破隔閡，形成共識，凝心聚力。

二、“指標解讀”工作的開展情況

為實現管理融合，進一步實現“ONE資產”，做到“八統一”，計劃財務部決定要充分發揮好“僚機”“中樞”作用，從業務的開端就充分實現業財融合，為公司加強“合力”做出貢獻。因此，在物產事業部接到中航資產下發的“一號文”指標后，為了更好地讓各單位、各部門能夠充分理解認識各自在公司中的位置，充分理解公司整體的共同目標，在下達內部指標前，開創性地進行了“一號文”全面、細致的解讀，并在公司內部進行了宣講，取得了良好效果，對此后的經營計劃管理工作起到了指明方向、事半功倍的作用。

在分析過程中，我們利用了因素分析法、比較分析法、趨勢分析法等管理工具，用量化數據科學推導出結論，使結果更具可信性和說服力。

（一）“一號文”解讀思路

1. 目的。充分了解上級要求，讓參與者能夠了解資產公司發文的意圖，明確資產公司管理的導向；清晰了解各自定位，明確工作努力方向；站在各自角度，理解分解指標這項計劃財務工作的依據和目的、意義和價值。

2. 步驟。為了達到解讀目的，將解讀細化成四個步驟即：聚焦整體要求，即對中航資產下發給物產事業部的“一號文”的正文要求和附件表格結構進行整體分析，從中摸清整體的考核方向，以達到精確理解上級單位要求的目的；聚焦分項重點，即對物產事業部全部指標進行逐項梳理、分析，找到考核關鍵點，挖掘考核要義，并明確每項指標落實到物產事業部的責任部門，以達到了解各自工作定位的目的；聚焦結果導向，即對中航資產適用的考核制度進行分析、推演，找到考核關鍵因素，明確努力方向；聚焦內部要素，通過對物產事業部各考核主體進行指標分解，找到內部管理的重點，同時了解其他單位或部門的工作價值，實現“知己知彼”。

（二）“一號文”整體解讀內容

在整體解讀時，不僅對表格內容進行解讀，而且對下發的“一號文”正文內容也進行了分析，即不僅對完成的指標內容、結構、比例進行了展示和整體比對分析，而且對于文件要求的“對具體內容和工作要求吃準、吃透，確保不跑偏、不走樣；逐項分解落實到單位主管領導、主責部門和具體負責人”等要求也在宣講會上得到了明確。

（三）“一號文”分項解讀內容

分項解讀即對任務的具體梳理分解，目標是讓所有部門即分管領導了解自己分管的工作都面臨哪些全年任務，同時了解與其他部門和領導如何共同配合完成彼此工作。

1. 主要經濟指標

主要經濟指標即占比最大（70%）的四個指標，包括凈利潤、EVA、成本費用占營業收入比率、經營和投資活動現金凈流量之和。這些指標全部都是間接指標，可以進一步分解成具體的項目，因此我們將其進行分解，分解后的經濟指標，由各項財務報表項目構成。

2. 重點任務保障指標

重點任務保障指標包含11大項，考核權重共20%。指經公司核定的資產和股權經營與處置任務指標、或承接集團公司重點任務的相關指標。

“重點任務保障指標”內容十分豐富，每一項內容展開均有多個考核點，并且不乏加分項和扣分項，并且有時間節點性指標。而其負責的中航資產的部門與物產事業部的部門也并非一一對應，有的指標在物產事業部可能涉及2個甚至更多的部門共同完成。因此，對所有指標進行了一一細化分解，以確保下達的指標能夠實現“全覆蓋”。

3. 重點管控指標

重點管控指標包含8大項指標，考核權重共10%。根據公司年度重點工作安排，結合各單位戰略定位和發展實際確定，主要包括提質增效（含年度重點專項工作）、深化改革與管理提升（含八統一）兩個部分。通過解讀，“重點管控指標”充分體現了“八統一”的管理理念，詮釋了各職能部門的管理要求和重點。

4. 加分項和扣分項

通過分解，加分項實際是為獎勵那些為中航資產提供各種資源的情形；扣分項屬于底線指標，若突破底線則相應扣分或一票否決。通過這一分析，讓所有部門了解到我們對各單位下達的指標并非“空穴來風”，而是與上級單位保持“一脈相承”的。

（四）考核制度解讀

下達任務指標目的是要完成的，而完成的優劣必須要由分數來衡量。了解計分規則對充分理解自己完成指標對公司的影響非常重要。因此，對該辦法及其實施細則進行了細化分析，根據規則進行推演，以期推導出理論上的考核結果范圍。

根據上級發布的考核制度和實施細則，將得分過程分解為“七步法”：第一步，定檔（預算年度凈利潤、經濟增加值是否實現一定目標的增長）；第二步，測算得分極值并得出結論，基本分=指標權重×100，滿分=基本分×120%；第三步，計算“年度主要經濟指標”（70%）得分并得出結論，物產事業部本項最多能夠得到84分，最低得56分；第四步，計算“重點任務保障指標”（20%）得分并得出結論，本項最高24分，最低0分（不考慮特別加分）；第五步，計算“重點管控指標”（10%）得分并得出結論，本項最高12分，最低0分（不考慮特別加分）；第六步，計算“年度業績考核系數”并得出結論，數值在1-1.2之間；第七步，計算“綜合得分”，最終在不考慮其他因素的情況下，得出最高147分和最低56分的綜合得分結果。

該部分解讀內容，讓員工能夠更直觀地了解到自己的工作內容與公司結果的關系，不僅宣傳了上級單位的制度，而且強化了各自的主責意識。

（五）公司內部要素解讀

如果說前面幾項解讀內容是站在“以上看下”的角度審視問題，那么公司內部要素解讀則是站在“自己內部看自己”的角度，切身感受到自己的責任有多重。公司共設5個職能部門和3個業務中心，包括14個經營主體，通過對各單位的數據分析，得出各指標的關鍵完成單位的結論。

首先，通過解讀了解到，真正影響“主要經濟指標”的因素實際集中在利潤表的主要項目當中，只有控制好這些末級科目，才能確保指標的完成。而利潤表的數據又恰恰是公司各單位、各部門共同完成的結果，這就說明，要想控制好主要指標，必須從業務端實現控制。因此我們對末級項目按照單位或業務專項進行了因素分析，先對數據進行絕對值整理，再按照數據絕對值求權重占比，得出每一個單元的影響率指標，具體如圖2和圖3所示。

通過因素分析，我們找到了最重要的完成指標的單位和最影響指標的項目，有助于公司更聚焦重要業務領域。

其次，對影響主要經濟指標“經營活動+投資活動現金凈流量”用同樣的方法進行整理，同樣找到了最重要的完成指標的單位和最影響指標的項目，如圖4所示。

最后，我們將“主要經濟指標”“重點任務保障指標”“重點管控指標”及加分項和扣分項按照分值全部進行了量化整理，力圖用數據更直觀地展示各單位、部門或經營主體、專項工作對影響公司指標完成的重要性程度，見表1。

從表1中可以看出，并非所有項目都是可以被量化的，該結論并非是揭示部門的重要性，而是揭示對完成年度任務指標的影響程度。在實際工作中，任何單位和部門都是有自身使命的，在各自專業領域都非常重要，兩者并不沖突。而通過這種分析，也讓各單位和部門之間互相理解，認識到彼此之間是相互補充、缺一不可的。

三、“指標解讀”的效果

（一）目標責任書“輕松達成”

經過“一號文”解讀，各單位和部門主人翁意識和責任感得到提升，變被動為主動，能夠正確認識下達年度目標責任書，更好地配合指標分解工作，改變了以前 “漫天砍價、被動接受，面對差異、盲目指責”的狀態，主動與計財部探討如何下達指標才能確保公司整體“一號文”的完成。物產事業部因地域、業態、文化等產生的差異在消除，目標達成一致，標準得到統一，并因此“一企一策”地制定出了對下屬各單位、各部門有針對性的《目標責任書》。

經營計劃下達內容主要依據三個方面：一是中航資產“一號文”下達的經濟指標及工作任務；二是事業部黨委會等會議決定的有關事業部級重大經營管理事項；三是各單位、各業務中心、各職能部門負責的部門級重點工作。經營計劃內容分為主要經濟指標、重點工作及扣分項三大部分，根據各經營單位和各部門不同職責范圍“一對一”分類制定。

（二）過程控制“嚴謹有序”

計劃財務部作為經營計劃管理工作的牽頭部門，為確保指標全面完成，需要充分發揮“中樞”作用，發揮業財融合，深入業務實質，做好過程管控。管控的過程從原來的“要我管”變成“我要管”，各單位、各部門均充分發揮各自特長，通過內部“阿米巴”管理，制定OKR指標，實現“一號文”的層層落實，責任到人。從過去的計財部監督，變成自我監督，季度經濟運行分析會也成為各自交流經驗的良好平臺。

（三）年度指標全面完成

在計財部牽頭，各單位、各部門的積極配合下，在施行“指標解讀”當年度，物產事業部“一號文”指標得以全面完成。

四、結論

落實綜合經營計劃管理工作，必須從下達、管控、分析到考核，最終形成閉環。而要發揮好這一工作在公司中應有的提綱挈領作用，首要工作就是凝心聚力，對標對表，將所有人的目標集中到“一號文”上來，因此，“指標解讀”成為一個重要手段。只有對每個部門和單位聚焦其重點，計財部才能實現整合，形成整體，最終凝聚合力。計劃財務工作的價值就應該體現在結合本單位實際情況，不斷探索創新，通過建立財務管理機制，承上啟下，引導各部門和員工向著統一的目標共同前進，營造既合規又有活力的財務健康生態環境。 AFA

參考文獻

[1] 吳穎.國有企業綜合經營計劃管理的應用模式探索[J].中國商論，2015（45）：22-25.

[2] 劉敏帥.基于國有企業綜合經營計劃管理的應用模式的思考[J].中小企業管理與科技，2019（2）：4-5.

（編輯：張春紅）