發展型人力資源管理實踐對員工主動變革行為的影響機制:中庸思維的調節作用

唐春勇 周昂 鄧婷 賴彥釗

摘 要：作為新興的人力資源管理實踐，發展型人力資源管理實踐能夠對員工的工作動機、行為產生積極影響。然而，在中國本土文化情境下，鮮有文獻涉及發展型人力資源管理實踐如何影響員工主動變革行為。基于資源保存理論和“能力—動機—機會（AMO）”框架，探討發展型人力資源管理實踐對員工主動變革行為的影響機制和邊界條件。通過對三階段349份有效樣本的分析發現，發展型人力資源管理實踐對員工主動變革行為具有顯著正向影響；員工工作重塑在發展型人力資源管理實踐與員工主動變革行為間發揮部分中介作用；中庸思維會進一步強化發展型人力資源管理實踐與主動變革行為間關系，且該調節效應會被工作重塑中介。

關鍵詞：發展型人力資源管理實踐；主動變革行為；工作重塑；中庸思維

DOIDOI：10.6049/kjjbydc.2022120365

中圖分類號：F272.2???文獻標識碼：A???文章編號：1001-7348（2024）09-0119-11

0 引言

隨著人工智能、大數據等數字化技術的快速發展和應用，組織發展迎來重大且深遠的變革，商業環境變得更加動態和難以預測[1]。員工對組織中有哪些低效環節以及客戶想要什么有更多的了解[2]，因此，組織越來越依賴員工的主動性來改變現狀，發起戰略變革[3]。主動變革行為作為一種典型的主動性行為，強調員工自愿通過建設性努力促進工作或組織環境中的功能性變化，有利于激發員工創造力，提高工作績效和組織效率[4-5]。

鑒于主動變革行為的積極意義，識別其影響因素成為重要的研究話題。有學者指出，人力資源管理實踐可能是工作場所建設性變革的強大驅動因素[2]。然而，已有研究僅關注了關系型、高績效人力資源管理實踐對員工主動變革行為的影響[6-7]，對其它新興的人力資源管理實踐關注較少。當前，企業人力資源管理模式面臨新的挑戰。在員工層面，就業動機由“可雇傭”轉變為“同發展”；在組織層面，更加依賴員工的主動性和創造性來維持競爭優勢，與員工的關系由“雇傭”轉向“合作”[8]。同時，將西方文化下總結出的管理理論應用于中國人力資源管理實踐時，“水土不服”的現象頻出。因此，將中國優秀傳統文化與管理實踐相融合，構建以組織—員工協同發展為核心，通過組織資源支持員工發展、通過員工發展推動組織提升競爭優勢的發展型人力資源管理實踐，逐漸成為企業發展的迫切需要[9-10]。

發展型人力資源管理實踐專注于員工潛力開發與未來職業發展，以實現組織與員工共同發展[9]。不同于以往研究中的人力資源管理實踐，發展型人力資源管理實踐注重對員工發展進行投資，培養員工長期職業發展所需的各種能力，賦予員工充分的自主權，并為員工提供多樣化的工作發展機會，從而增強員工的能力、動機和機會，有助于員工對組織承擔更大責任，采取主動變革行為。

如果發展型人力資源管理實踐能夠促進員工主動變革行為，那么，其內在機制是什么？資源保存理論指出，個人具有努力獲取、保持、培育和保護其所珍視的資源的傾向，當員工擁有充足的資源時，會更有動力參與工作，努力獲得額外資源并形成“收益螺旋”[11-12]。發展型人力資源管理實踐被視為基于組織的支持資源[13]，能夠為員工提供長期職業發展所需的各種資源。而工作重塑作為一種資源獲取策略[14]，是指員工主動對工作資源和工作需求進行重新設計[15-16]，使員工與工作更加匹配，進而有效促進員工的積極工作行為。因此，工作重塑很可能在發展型人力資源管理實踐影響員工主動變革行為的過程中發揮中介作用。已有研究證明，通過工作重塑，員工可能創造更多工作資源，不僅可以滿足組織規定的績效要求，還能促進角色外行為[17]。因而，本文從資源保存理論視角，將發展型人力資源管理實踐對員工主動變革行為的影響機制視為員工對資源進行獲取、積累、再投資的過程，探討工作重塑在其中的中介作用。

為進一步認識發展型人力資源管理實踐的作用機制，本研究將探討發展型人力資源管理實踐影響員工主動變革行為的邊界條件。根據資源保存理論，資源存在于特定環境中，環境特征對個體資源既可能發揮培育作用也可能發揮限制作用。這意味著，個體所處的文化環境在其資源塑造過程中發揮了重要作用[12]。因此，在中國情境下探究發展型人力資源管理實踐的影響邊界是很有必要的。然而，鮮有文獻針對發展型人力資源管理實踐開展中國情境化的研究。在儒家文化影響下，中庸思維深刻影響著中國人社會交往中的認知態度，其是看待事物、人和環境的認知思維[18-19]，影響人們的行為和工作原則[19]。高中庸思維的員工可以結合外部環境調整自身觀點，并融入他人的思維，還能夠根據環境的具體要求和內在的個人期望，表現出適當而靈活的自我形象和行為[20]。而低中庸思維的員工缺乏多元思考能力，難以兼顧內部需求和外部環境。金輝等[21]、吳士健等[22]強調，中庸思維是影響員工行為的邊界條件。因此，結合中國本土文化，員工中庸思維可能成為影響發展型人力資源管理實踐與員工工作重塑及主動變革行為之間關系的重要因素。

綜上，本研究基于資源保存理論和“能力—動機—機會（AMO）”框架，結合中國本土文化情境，探究發展型人力資源管理實踐對員工主動變革行為的影響機制，以及中庸思維的調節機制[23-24]。

1 理論基礎與研究假設

1.1 發展型人力資源管理實踐與員工主動變革行為

發展型人力資源管理實踐最初由Kuvaas[25]基于員工感知視角提出，其被視為提高員工能力、動機和機會利用的“最佳實踐”[13]。在以往研究的基礎上，國內學者唐春勇等[9]對發展型人力資源管理實踐的內涵與結構進行了新的界定與劃分。與其它人力資源管理實踐不同，發展型人力資源管理實踐秉持協同發展理念，通過搭建組織、員工雙向服務平臺，以組織資源支持員工發展，以員工發展助推組織競爭優勢構建，具體包括多元培訓、發展評估、工作設計和溝通反饋[9]。同時，主動變革行為作為一種典型的主動性行為，指員工自愿通過建設性努力促進工作或組織環境中的功能性變化，其本質是自主的和變革導向的[4]。然而，并非每個員工都想進行主動變革，因為該行為具有一定的風險和挑戰性。員工是否采取主動變革行為，取決于其對該行為成功可能性以及成功意義的評估[4]。

資源保存理論指出，有著更多初始資源的個體擁有更強的抵抗資源損失和獲取新資源的能力[12]。發展型人力資源管理實踐注重對員工發展進行投資，為員工提供豐富的組織資源，是組織與員工建立社會交換關系的潛在催化劑，表現出對員工的關心，使員工感到被重視和賞識[10，23]。擁有豐富資源的員工有較強應對變革挑戰和風險的能力，敢于承擔更大責任，表現出更多的主動性行為。有研究使用“能力—動機—機會（AMO）”框架解釋人力資源管理系統與員工主動行為間關系[2，26]，該模型揭示當員工有能力、動機和機會時，他們會在工作中采取積極行動。借鑒該框架，本研究認為發展型人力資源管理實踐可以提高員工能力、動機和機會利用，進而促進員工主動變革行為。

第一，發展型人力資源管理實踐為員工提供多元培訓，能夠幫助員工獲得長期職業發展所需的知識、技能和能力，為開展主動變革奠定基礎。主動變革行為本身具有一定挑戰性，要求員工在廣泛的工作領域具備熟練的技能和專業知識[6]。對員工而言，充分的培訓是一種重要資源。發展型人力資源管理實踐傳達出組織對員工技能和能力支持的具體信號，不僅為員工提供基于崗位的技術能力與知識培訓，還從員工長期職業發展出發，提供壓力與情緒應對、文化與價值觀等方面培訓，從而提升員工在整個職業生涯的長期競爭力[9-10]。通過多元、多維培訓，確保員工擁有卓越的知識、技能和能力。Fuller等[27]研究指出，獲取知識和技能與變革責任呈正相關關系，具有高度變革責任的員工往往表現出更多主動性行為。

第二，發展型人力資源管理實踐賦予員工充分的自主權，從而提高員工采取主動行為的內在動力[8]。Cai等[28]指出，激發員工主動變革行為要達到3種動機狀態：能做、有理由做、有精力做。一方面，從事主動變革行為對個人而言具有一定難度和風險。發展型人力資源管理實踐可以提高員工感知工作成功的可能性，從而增強個人在工作中冒險的勇氣，使員工在參與組織功能變革時更有信心[3-4]。組織通過發展型人力資源管理實踐為員工提供多元培訓并注重及時有效的溝通反饋，可以提高員工自我效能，使員工有信心參與管理，從而滿足“能變革”“有理由變革”的內在動機。有研究表明，自我效能是影響個體各種主動行為的近端心理動因，包括主動解決問題和主動變革等[3]。另一方面，發展型人力資源管理實踐能夠賦予員工充分的自主權，通過工作設計、溝通反饋實現員工能力和動機向價值的轉化[9]，從而內化主動變革的價值和重要性。在此情況下，員工更有可能認為主動變革與自身選擇的目標一致，并將這種認同融入自我意識，進而激發員工“有理由變革”和“有精力變革”。

第三，發展型人力資源管理實踐可以評估員工相關能力，為員工提供多樣化的職業發展機會，增強組織認同。有研究指出，組織認同對主動變革行為具有積極預測作用[29]。高水平的組織認同可以加強個體與組織的心理聯系，幫助他們意識到自己是組織不可分割的一部分[30]。因此，在發展型人力資源管理實踐的影響下，員工會產生一種去個性化的自我意識和共同命運意識，并將自身目標與組織目標緊密關聯，從而愿意基于組織最佳利益行事[13]，這有助于塑造員工對主動變革行為重要價值的信念。由此看來，組織通過實施包含多元培訓、發展評估、工作設計和溝通反饋的發展型人力資源管理實踐，可以培養員工長期職業發展所需的知識、技能和能力，提供多樣的職業發展機會，并提升員工工作的內在動機，從而增強員工從事主動變革相關的能力、動機和機會利用，進一步激發主動變革的可能性。綜上，本文提出以下假設：

H1：發展型人力資源管理實踐對員工主動變革行為具有正向影響。

1.2 工作重塑的中介作用

工作重塑是指員工主動對工作資源和工作需求進行重新設計[15-16]，具體包括增加結構性工作資源、增加社會性工作資源、增加挑戰性工作需求和減少阻礙性工作需求[16]。工作重塑代表員工對工作變化的快速和自愿適應，能夠激發員工在工作中的意義和身份體驗，提高人與工作的契合度，被認為是組織可持續發展的一種戰略[31]。資源保存理論指出，個人具有努力獲取、保持、培育和保護其所珍視資源的傾向，并需不斷通過資源投資來保護現有資源不受損失以及獲取新的資源[11-12]。發展型人力資源管理實踐被視為基于組織的支持資源[13]，通過多元培訓、發展評估、工作設計和溝通反饋等實踐為員工提供長期職業發展所需的資源。員工不僅可以通過工作重塑進行資源獲取和積累，而且可能尋求其它機會來獲得更多資源，從而更好地參與組織行為。基于資源保存理論，發展型人力資源管理實踐對員工主動變革行為的影響機制可以結合資源獲取、積累、再投資的過程進行理解，員工工作重塑可能在其中發揮傳導作用。

（1）通過發展型人力資源管理實踐，員工可能被激勵主動增加結構性工作資源。發展型人力資源管理實踐為員工提供多元培訓，向員工發出信號，鼓勵尋求新的知識和技能，刺激員工不斷學習和內化，從而提升個人知識和能力儲備[9，25]。Berg等[32]指出，員工接受的培訓越多，越可能開展工作重塑。此外，當組織實施發展型人力資源管理實踐時，通過賦予員工充分的自主權、提供多樣的工作選擇機會等，可以促使員工更自主地改變工作任務性質和范圍[33]。根據資源保存理論的增益螺旋原則[12]，感知組織為其投入較高資源的員工更愿意冒險，從而增加工作資源收益。當為員工提供充足的培訓機會時，員工更有可能冒險增加結構性工作資源[14]，從而促進工作重塑。

（2）在發展型人力資源管理實踐的支持下，員工可能增加社會性工作資源，如建議和反饋。員工主動尋求反饋的行為取決于同事和主管提供的反饋[34]，這意味著員工需要感知發展性反饋實踐的存在，以主動增加社會工作資源。發展型人力資源管理實踐注重組織與員工間暢通有效的溝通、反饋，傳達組織在社會支持以及自主性資源方面提供的支持[9]，員工傾向于利用這些組織資源構建自身的社會性工作資源。

（3）在強調組織—員工協同發展的工作環境中，員工傾向于將自身從組織獲得的資源投資于主動提高挑戰性的工作需求。增加具有挑戰性的工作要求是改善個人資源基礎的一種方式[14]，感知較高水平發展型人力資源管理實踐的員工可能主動參與新的項目，以改進流程、產品或服務，因為這些項目雖然具有挑戰性，但有助于員工提高自身知識和技能，并建立新的關系[14]，進而促進工作重塑。

（4）發展型人力資源管理實踐有助于減少員工的阻礙性工作需求。發展型人力資源管理實踐被視為基于組織的支持資源[13]，通過組織內有效的溝通反饋以及靈活自主的工作模式等，能夠豐富員工資源庫。有研究表明，隨著可用資源的增加，員工會參與更多工作重塑，以保護現有資源并獲得新資源[35]。員工可以主動減少情緒化的工作需求，并更高效地處理任務[34]，從而有效減少阻礙性工作需求。這種主動減少阻礙性工作需求的方式，一方面是員工對資源的再投資，另一方面也可幫助員工利用更多知識和技能處理認知或情感上的工作需求增加自身資源[36]。

鑒于此，發展型人力資源管理實踐可以通過增加結構性工作資源、社會性工作資源和挑戰性工作需求以及減少阻礙性工作需求，對員工工作重塑產生積極影響。因而，本研究提出以下假設：

H2：發展型人力資源管理實踐對員工工作重塑具有正向影響。

有研究表明，工作重塑會激勵員工自愿做超出要求的事情，其可能是影響員工主動行為的主要因素之一[17]。在組織變革期間，積極的工作重塑可以幫助員工有效完成適應過程。在滿足員工需求匹配的基礎上，進一步激勵員工按照組織目標行動，如主動響應組織管理變革。資源保存理論指出，組織資源的可用性意味著組織相信資源將被負責任地使用，以及期望個人從事變革導向的行為[11]。作為一種資源應對策略，工作重塑可以通過促進員工主動變革獲得額外資源。一方面，通過自下而上的工作重塑，員工將利用豐富的資源實現工作目標和實施新想法[37]，這有利于給工作場所帶來建設性變革。并且，工作重塑有助于員工與工作形成密切的情感聯系[24]，在促進積極情感的過程中，員工面對工作中各種要求和問題時會更加主動，往往表現出較高水平的主動行為。另一方面，工作重塑的過程可以提高個人與組織之間的匹配度[15-16]，使員工更加自信和積極，這種主動適應的過程也會提高員工對工作意義和認同感的認知水平。當員工感到精力充沛并致力于改善現狀時，工作重塑能夠促進創造變革過程[37]，使得員工不僅有效完成組織規定的績效要求，還能促進額外的角色行為。因此，本文提出以下假設：

H3：工作重塑在發展型人力資源管理實踐與員工主動變革行為之間發揮中介作用。

1.3 中庸思維的調節作用

中庸思維起源于儒家哲學，是一種關于如何看待事物、人和環境的復雜認知思維[18-19]，具體指如何從多個角度將外部條件與內部需求結合起來，并在特定情況下采取實際行動的思維模式[20]。中庸思維包括多元思考、整合性、和諧性3個維度。其中，多元思考是指從多個視角進行思考的認知過程；整合性是指兼顧內部需求和外部環境，尋找沖突雙方之間的聯系，試圖以“兼而有之”的方式滿足多種需求；和諧性是指以和諧的方式處理矛盾和沖突[20]。在東方文化影響下，中庸思維成為社會交往中最突出的認知態度，深刻影響著中國人的行為準則，被認為是有效應對當今變化和不確定環境的一種認知策略[19]。有研究發現，中庸思維對員工創新行為[21]、變革行為[38]均具有顯著促進作用。因此，本研究認為發展型人力資源管理實踐作為一種組織情境因素，將與員工中庸思維這一個體認知產生交互，進一步促進員工工作重塑和主動變革行為。

在深受儒家文化影響的背景下，中庸思維可能對發展型人力資源管理實踐與工作重塑之間的關系產生正向調節作用。一方面，個體行為是個體特征與外部環境交互作用的產物[39]。Rudolph等[33]指出，工作重塑嵌于組織情境中，必然受其影響，并且大五人格、自我效能等個體特征也與工作重塑相關。與低中庸思維的員工相比，高中庸思維的員工更善于從全局角度看待問題并以整合、和諧的方式處理問題，采取靈活的策略整合不同甚至矛盾的觀點，從而更能產生彌合分歧、實現和諧的新想法。這種和諧與創新的想法有利于促進發展型人力資源實踐對員工工作重塑的積極影響。另一方面，情境特征在培育個人資源方面可能發揮積極作用，但也可能發揮消極作用。這意味著，個體所處的文化環境可能在塑造和維護資源方面發揮重要影響作用[12]。作為一種文化觀念，高中庸思維會促進發展型人力資源管理實踐對員工工作重塑的資源供給。高中庸思維的員工對環境更敏感，更能感知到組織發展型人力資源管理實踐的支持，從而促進資源獲取，提高工作重塑。此外，基于中庸思維，個體不僅感知和調整內在自我，而且根據不同的外部環境改變外在的行為[20]。面對發展型人力資源管理實踐時，高中庸思維的員工往往采用綜合分析的方式收集信息，并將其與自身內在需求相結合，然后采取最匹配工作需要的行為。因此，本文提出以下假設：

H4：中庸思維正向調節發展型人力資源管理實踐與員工工作重塑之間的關系。

對于高中庸思維的員工來說，發展型人力資源管理實踐對其開展主動變革行為的促進作用更顯著。主動變革行為本身具有一定風險和挑戰性，并強調給現狀帶來積極挑戰[4]，一定程度上會破壞組織和諧，但有利于組織長遠發展。員工中庸思維能夠在其中起到潤滑緩沖的作用[38]，第一，與低中庸思維的員工相比，中庸思維程度較高的員工往往是多元思考的，從長遠角度評價變革行為，這意味著他們需要聽取多方意見，走出思維定式，提出創造性想法以適應所處的變革環境（耿紫珍，2020）。此外，多元思考有助于適應發展型人力資源管理實踐的內部情境支持及外部環境變化，弱化變革過程中的矛盾。第二，中庸思維的整合性鼓勵員工將事物、人和環境結合在一起，有助于整合各種資源。具有高中庸思維的員工不斷思考、學習和優化，積極溝通并從錯誤中學習，從而進行有效變革。第三，高中庸思維的員工致力于通過“和而不同”的方式實現組織和諧，強化發展型人力資源管理實踐的積極作用。和諧的組織內部有利于開展知識和信息交流，為員工創新想法的產生提供良好氛圍與條件，促進變革目標的實現。也就是說，在企業變革中，高中庸思維的員工能夠堅持以變革大局為重，從組織、團隊等多個角度看待變革問題，并在組織發展型人力資源管理實踐的支持下，采用兼容的方式適應不斷變化的外部環境，從而更加積極主動地參與變革。而低中庸思維的員工，一方面由于缺乏多元思考能力，面對組織變革時更多地將注意力放在變革本身，難以理解變革背后的動機和邏輯[38]，僅僅局限于當前任務和資源[22]；另一方面，對外部情境的敏感性不強，難以考慮自身行為對整體的影響，也無法根據情境靈活調整自身行為，從而弱化組織提供的發展型人力資源管理實踐對主動變革行為的積極促進作用。因此，本文提出以下假設：

H5：中庸思維正向調節發展型人力資源管理實踐與員工主動變革行為之間的關系。

根據假設H4和H5，本研究構建一個被中介的調節模型。高中庸思維的員工在全面認知環境的基礎上，通過換位思考從不同角度評估現狀，并積極調節自身行為，從而發現最優解決方案[20]，保持總體平衡與和諧。作為東方文化下一種典型的認知思維，中庸思維會促進員工對組織發展型人力資源管理實踐的積極感知，并采取符合組織期望的行為。因而發展型人力資源管理實踐水平越高，員工工作重塑進一步提升幅度越大，其主動變革行為提升幅度也越大。換言之，中庸思維水平越高，員工主動變革行為提升幅度越大，這是在高中庸思維的影響下員工工作重塑提升引起的。因而，本研究推測中庸思維的調節作用被工作重塑中介。由此，本文提出以下假設：

H6：中庸思維對發展型人力資源管理實踐與員工主動變革行為間關系的調節作用被工作重塑中介。

綜上，本研究構建理論模型，如圖1所示。

2 研究設計

2.1 數據收集

本研究采用問卷調查方式收集數據，2022年7—10月，通過專業的數據收集平臺Credamo向企業員工及管理者推送問卷。目前，Credamo擁有280多萬經過嚴格審查的注冊用戶，可以通過在線論壇或會員推薦招募樣本并獎勵參與者，幫助研究人員找到潛在參與者，其已成為收集國內調查數據的重要選擇之一。為確保問卷填寫的真實性，在問卷調查之前，向被試明確說明本次問卷調查僅用于科學研究，采取匿名方式填寫，并對填寫結果嚴格保密。同時，為盡可能降低共同方法偏差對研究結果的影響，本研究先后在3個時點開展問卷調查，每次間隔一個月。在T1階段，收集被試員工感知到的發展型人力資源管理實踐、被試的中庸思維以及人口統計學變量信息，共發放454份問卷，剔除作答時間過短、選項有明顯規律以及未通過注意力測試等無效問卷，得到有效問卷412份。在T2階段，向T1階段作答的被試發放問卷，收集被試的工作重塑變量信息，發放412份問卷，收回有效問卷384份。在T3階段，向前兩階段都作答的被試發放問卷，收集被試的主動變革行為變量信息，發放384份問卷，收回有效問卷349份，總體有效回收率76.87%。

有效樣本中，性別方面，女性占58.7%，男性占41.3%；年齡方面，30歲及以下占45.3%，31～40歲占45.8%，41～50歲占5.4%，51歲及以上占3.4%；學歷方面，大專及以下占11.7%，本科占76.2%，碩士占10%，博士占2%；工作年限方面，3年及以下占12%，3～5（含）年占25.8%，5～10年占40.7%，10年及以上占21.5%；工作職位方面，普通員工占41.3%，基層管理者占28.7%，中層管理者占21.5%，高層管理者占8.6%。

2.2 變量測量

為確保問卷測量的信效度，本研究選取在已有研究中被驗證過的中西方成熟量表。工作重塑和主動變革行為采用西方權威量表，通過翻譯—回譯的方式評估問卷中用詞的恰當性和規范性，確保一致后形成最終問卷。除人口統計學變量外，所有量表采用Likert 7點計分法，1表示“非常不符合”，7表示“非常符合”。

（1）發展型人力資源管理實踐：采用唐春勇等[9]編制的量表，從發展評估、工作設計、多元培訓和溝通反饋4個維度測量。包含“我的公司充分了解員工對培訓的需求”和“我的公司賦予員工一定的自主權”等18個題項。該量表的Cronbach′s α系數為0.82。

（2）工作重塑：采用Tims等[16]開發的量表，從增加結構性資源、增加社會性資源、增加挑戰性要求和減少阻礙性要求4個維度測量。包含“我努力從工作中學習新知識和新技能”和“在工作中，我會積極尋求同事的意見或建議”等21個題項。該量表的Cronbach′s α系數為0.81。

（3）主動變革行為：借鑒Li等[29]在中國情境下測量主動變革行為的方式，從Morrison等[4]開發的量表中選取因子載荷系數最高的6個題項對主動變革行為進行測量，如“我經常改變自己的做事方法以使工作更有效率”。該量表的Cronbach′s α系數為0.78。

（4）中庸思維：采用吳佳輝等[20]編制的問卷，從多元思考、整合性、和諧性3個維度測量。包含“我習慣從多個角度來思考同一件事情”和“我通常會以委婉的方式表達具有沖突的意見”等13個題項。該量表的Cronbach′s α系數為0.74。

（5）控制變量：參考相關研究[7，29]，控制可能對主動變革行為產生影響的人口統計學特征變量，包括性別、年齡、學歷、工作年限和工作職位。

3 數據分析與結果

3.1 共同方法偏差檢驗與驗證性因子分析

采取Harman單因素法檢驗同源方法偏差，對發展型人力資源管理實踐、工作重塑、主動變革行為和中庸思維的所有題項進行未旋轉因子分析，共提取出17個特征值大于1的因子，其中，第一個因子載荷量為17.09%，遠小于40%的臨界值，說明本研究不存在嚴重的同源偏差問題。

通過驗證性因子分析，檢驗發展型人力資源管理實踐、工作重塑、主動變革行為和中庸思維的區分效度，結果如表1所示。四因子模型的擬合情況最理想（χ2/df=1.27，RMSEA<0.08，TLI、CFI均大于0.9），明顯優于其它3個模型，表明4個變量具有較高區分效度，可進一步對變量間關系進行檢驗。

3.2 描述性統計與相關性分析

各變量均值、標準差與相關系數如表2所示，發展型人力資源管理實踐與主動變革行為顯著正相關（r=0.36，p<0.01），發展型人力資源管理實踐與員工工作重塑顯著正相關（r=0.55，p<0.01），員工工作重塑與主動變革行為顯著正相關（r=0.41，p<0.01）。由此，本研究的理論模型得到初步驗證，后續可進一步作假設檢驗。

由于部分變量間相關系數略高，本研究對所有回歸模型進行多重共線性診斷。結果表明，所有回歸模型的方差膨脹因子（VIF）在1.07～1.78之間，均小于5，可見不存在嚴重的多重共線性問題，研究結果具有一定可靠性。此外，調節效應檢驗時對所有變量進行去中心化處理，降低多重共線性問題的影響。

3.3 主效應與中介效應檢驗

采用層級回歸方法對假設進行檢驗，結果如表3所示。將員工主動變革行為作為因變量，對員工的性別、年齡、學歷、工作年限和工作職位進行控制，加入發展型人力資源管理實踐作為自變量，由M2可知，發展型人力資源管理實踐對員工工作重塑具有顯著正向影響（β＝0.57，p<0.001）。因此，假設H1得到驗證。

參考Baron等[40]提出的中介效應分析步驟，對工作重塑的中介作用進行驗證。首先，將工作重塑作為因變量，所有控制變量放入回歸方程，構建M8；在M8的基礎上，放入自變量，構建M9，檢驗發展型人力資源管理實踐與工作重塑間關系。由M9可知，發展型人力資源管理實踐對工作重塑具有顯著正向影響（β＝0.53，p<0.001），因此，假設H2得到支持。其次，將主動變革行為作為因變量，控制變量和中介變量放入回歸方程，構建M3。由M3可知，工作重塑對主動變革行為具有顯著正向影響（β＝0.64，p<0.001）。最后，在M3的基礎上加入自變量，構建M4。由M4可知，工作重塑對主動變革行為的影響依然顯著（β＝0.48，p<0.001），而發展型人力資源管理實踐的影響下降（β＝0.31，p<0.01）。因而，假設H3得到支持。

3.4 調節效應檢驗

在主效應與中介效應回歸分析的基礎上，對中庸思維的調節效應進行檢驗。表3中M11，加入發展型人力資源管理實踐、中庸思維以及發展型人力資源管理實踐與中庸思維的交互項，結果表明，中庸思維正向調節發展型人力資源管理實踐與工作重塑間關系（β＝0.21，p<0.01），因此，假設H4得到驗證。為進一步保證該調節效應穩健，本研究進行簡單斜率分析。如圖2所示，對于高中庸思維的員工，發展型人力資源管理實踐對員工工作重塑的正向作用更強（β＝0.53，p<0.001），而對于低中庸思維的員工，發展型人力資源管理實踐對員工工作重塑的正向影響相對較弱（β＝0.36，p<0.001）。由此，假設H4進一步得到驗證。

表3中M6，加入發展型人力資源管理實踐、中庸思維以及發展型人力資源管理實踐與中庸思維的交互項，結果表明，中庸思維正向調節發展型人力資源管理實踐與主動變革行為間關系（β＝0.34，p<0.01），因此，假設H5得到驗證。進一步開展簡單斜率分析，結果如圖3所示。對于高中庸思維的員工，發展型人力資源管理實踐對員工主動變革行為的正向作用更強（β＝0.47，p<0.001），而對于低中庸思維的員工，發展型人力資源管理實踐對員工主動變革行為的正向影響相對較弱（β＝0.26，p<0.01）。由此，假設H5進一步得到驗證。

為檢驗中庸思維的調節效應是否被工作重塑中介，參考Muller等[41]提出的3個標準：一是在自變量、調節變量以及兩者交互項對中介變量的回歸分析中，交互項的回歸系數顯著（M11，β＝0.21，p<0.01）；二是在自變量、調節變量以及兩者交互項對因變量的回歸分析中，交互項的回歸系數顯著（M6，β＝0.34，p<0.01）；三是在自變量、調節變量、自變量與調節變量的交互項及中介變量對因變量的回歸分析中，交互項的回歸系數降低或不顯著，同時，中介變量的回歸系數顯著。由M7可知，中庸思維的調節作用被部分中介（β＝0.25，p<0.05）。加入工作重塑后，發展型人力資源管理實踐和中庸思維的交互項與主動變革行為的回歸系數由M6的0.34下降到0.25，顯著性也由p<0.01下降到p<0.05，表明中庸思維對發展型人力資源管理實踐與主動變革行為之間關系的調節效應被工作重塑部分中介，因此，假設H6得到驗證。

3.5 穩健性檢驗

為進一步驗證工作重塑在發展型人力資源管理實踐與主動變革行為間的中介效應，參考劉林等[42]的做法，使用Bootstrap方法，通過Process宏程序，在95%的置信區間，設置樣本量5 000。結果顯示，間接效應值為0.26，標準誤為0.06，置信區間為[0.151，0.404]，不包含0，表明工作重塑在發展型人力資源管理實踐與主動變革行為之間發揮中介作用，因此，假設H3進一步得到驗證。同理，為了進一步驗證中庸思維的調節效應是否會被工作重塑中介，開展條件間接效應分析，結果如表4所示。中庸思維較高時，工作重塑的間接效應值為0.22（[0.12，0.34 ]），不包含0；中庸思維較低時，工作重塑的間接效應值為0.15（[0.08，0.26]），不包含0。進一步檢驗高低調節變量下間接效應差值是否顯著，結果表明，高低中庸思維下工作重塑的間接效應差值顯著，為0.07 （[0.01，0.15]）。因此，假設H6進一步得到支持。

4 研究結論與啟示

4.1 研究結論

本文基于資源保存理論和“能力—動機—機會（AMO）”框架，探討了發展型人力資源管理實踐對員工主動變革行為的影響。研究發現，發展型人力資源管理實踐正向影響員工工作重塑，進而促進員工主動變革行為，即工作重塑在發展型人力資源管理實踐與員工主動變革行為之間發揮中介作用。員工中庸思維調節發展型人力資源管理實踐與員工主動變革行為之間的關系，當中庸思維較高時，發展型人力資源管理實踐與主動變革行為之間的正向關系更強。中庸思維的影響效應會被工作重塑中介，即員工中庸思維水平通過增強/減弱工作重塑間接促進/抑制員工主動變革行為，其中，高中庸思維有助于提升員工工作重塑，有利于員工主動變革行為，而低中庸思維會阻礙工作重塑，不利于員工主動變革行為。

4.2 理論意義

（1）揭示了發展型人力資源管理實踐對員工主動變革行為的積極影響，深化了發展型人力資源管理實踐的理論探究。本文不僅拓展了發展型人力資源管理實踐的影響結果研究，而且豐富了從人力資源實踐層面探索員工主動變革行為的前因研究。以往對員工主動變革行為的組織情境影響因素研究主要集中在領導風格方面，如Li等[29]研究發現自我犧牲型領導會促進員工主動變革；占小軍等（2020）指出教練型領導會積極影響員工主動擔責行為。然而，從人力資源管理實踐角度探討主動變革行為影響因素的研究有限。本文將發展型人力資源管理實踐與員工主動變革行為聯系起來，拓展了相關研究。本研究發現，發展型人力資源管理實踐顯著正向影響員工主動變革行為，這與已有關于發展型人力資源管理實踐的研究結果相符，進一步證實了發展型人力資源管理實踐的積極影響，也彌補了當前研究的不足，拓寬了后續發展型人力資源管理實踐和主動變革行為相關研究的思路。

（2）本研究從資源保存理論視角探討了工作重塑在發展型人力資源管理實踐與員工主動變革行為間的中介作用，將影響機制視為員工對資源進行獲取、積累、再投資的過程。研究發現，發展型人力資源管理實踐被視為一種支持性資源，通過多元培訓、發展評估、工作設計和溝通反饋為員工提供長期職業發展所需的各種資源，促進員工通過工作重塑對組織資源進行獲取和積累，進而推動主動變革。本文響應了Wrzesniewski等[15]對組織實踐如何直接或間接觸發工作重塑的研究呼吁，同時，工作重塑對員工主動變革行為的促進作用進一步證實了工作重塑的積極影響，豐富了工作重塑的前因和結果研究。此外，雖然已有研究探討了員工主動變革行為的前因機制，但主要從社會交換、自我決定和社會認知3個理論視角出發[7]，鮮有研究從資源保存視角檢驗主動變革行為的產生機制。

（3）本研究發現員工中庸思維是發展型人力資源管理實踐作用于員工主動變革行為的重要邊界條件。直至目前，鮮有學者解答“中國本土文化情境下組織如何施加影響激發員工主動變革”。本研究將體現中國傳統文化色彩的管理學理念——中庸思維納入員工主動變革行為研究框架，結果表明，對于高中庸思維的員工而言，發展型人力資源管理實踐促進其主動變革行為的作用更顯著。究其原因，高中庸思維的員工能夠積極進行工作重塑，由此提高主動變革行為。此研究結論與耿紫珍等（2020）、金輝等[21]關于中庸思維能夠促進員工積極主動行為的觀點相符。另外，本研究還發現中庸思維對發展型人力資源管理實踐與員工主動變革行為間關系的調節效應被工作重塑中介，進一步深化了發展型人力資源管理實踐影響主動變革行為的作用機制。因此，本文引入中庸思維作為調節變量，不僅豐富了主動變革行為的研究邊界，而且將中庸思維應用到人力資源實踐和主動性行為研究領域，挖掘出在獨特的東方情境下員工主動變革的形成機理。

4.3 實踐啟示

（1）關注發展型人力資源管理實踐在組織中的積極影響。發展型人力資源管理實踐強調協同發展，契合“共同體”發展理念，在國家推進共同富裕的進程中，可能成為未來企業選擇實施的重要組織實踐。發展型人力資源管理實踐會促進員工對資源進行獲取、積累和再投資，進而促進主動變革行為產生，因此，組織管理者需要從長期發展的角度再次思考以績效為核心的人力資源實踐是否依然有效，同時，可從多元培訓、發展評估、工作設計和溝通反饋4個方面詳盡了解員工需求。最終，構建以員工長期職業發展為重點的人力資源實踐，在制度上重視發展型人力資源管理實踐的實施，促進組織、員工共生共榮。

（2）利用發展型人力資源管理實踐促進員工主動性行為時，應促使其自下而上開展工作設計，重點鼓勵員工主動獲取工作資源、滿足工作要求并減少工作阻礙，通過促進員工工作重塑，驅動員工主動變革，為組織變革“添磚加瓦”。同時，新生代員工崛起，其工作價值、就業動機發生轉變，工作重塑可能是一把解開新生代員工管理問題的鑰匙。本研究表明發展型人力資源管理實踐通過工作重塑這一中介機制對員工主動變革行為產生促進作用，這為利用發展型人力資源管理實踐提高員工能力、動機和機會利用進而激發主動變革行為提供了重要路徑。

（3）組織應對不同水平中庸思維的員工采取差異化管理。對于高中庸思維的員工而言，組織可以實施以多元培訓、發展評估、工作設計和溝通反饋為核心的人力資源管理實踐，激發員工對組織支持的感知，促進員工主動變革；對于低中庸思維的員工而言，組織需轉換管理思路，比如將相關指標納入績效考核，或通過外在激勵激發變革行為。同時，組織應重視培養員工的多元思考、整合性、和諧性思維。中庸思維強調通過“和而不同”的方式實現和諧，這對組織內開展積極的信息交流是非常重要的，能夠為組織變革提供良好氛圍與條件。因此，組織可以采取員工特征激活的方式對其主動變革進行激勵，提升員工資源整合、多方位考慮問題的能力。此外，在組織變革過程中，員工會面臨風險與矛盾，企業可以建立不同團隊、不同部門員工間的溝通渠道，促進員工思想碰撞，如定期舉辦研討會，集思廣益，討論對具體變革問題的理解，用中庸思維應對沖突與矛盾。

4.4 研究局限與未來展望

本文仍存在一些不足，需要在未來研究中進一步完善。

（1）盡管本研究通過三時點追蹤配對的方式收集數據，但變量均由員工自我報告進行測量，一定程度上影響變量間因果關系推斷。未來可以通過配對、情境實驗等方法進行研究，從而提供更加充分、嚴謹的因果關系證據。此外，本研究的有效樣本數量不夠多，可能影響研究結論的代表性和說服力，未來可進一步補充樣本數量展開研究。

（2）本研究采用以中庸思維為文化特征的中國樣本，未來研究可以采用西方國家樣本，對比不同文化背景下其作用機制是否存在差異。

（3）本文僅探究了中庸思維的調節作用，未來可以考慮其它調節變量，挖掘潛在的邊界。有研究表明，不同類型的領導風格（自我犧牲型領導、教練型領導）會對員工主動變革行為產生影響。作為組織的兩大關鍵情境要素，人力資源管理實踐和領導行為之間可能還存在一定的強化作用。因此，未來可以探究一些新興的領導風格（平臺型領導、數字化領導等）與發展型人力資源管理實踐對員工主動變革行為的協同影響。

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責任編輯（責任編輯：萬賢賢）

英文標題The Influence Mechanism of Developmental Human Resource Management Practices on Taking Charge： The Moderating Effect of Zhong-yong Thinking

英文作者Tang Chunyong， Zhou Ang， Deng Ting， Lai Yanzhao

英文作者單位（School of Economics and Management， Southwest Jiaotong University， Chengdu 610031， China）

英文摘要Abstract：With the rapid development and application of digital technology， organizations are facing tremendous changes. Employees′ taking charge at the microlevel is of great significance to organizational change. How to stimulate employees′ taking charge has become a topic of common concern for managers and scholars. In addition， the new generation of employees is becoming the main force in the workplace， and they place more emphasis on long-term career development. Meanwhile， with the application of the management research theory summarized under the western culture in the practice of human resource management in China， the phenomenon of "acclimatization" frequently occurs， and human resource management practices face a series of new challenges. Therefore， it has become an urgent need for enterprises to integrate excellent Chinese traditional culture into management and build developmental human resource management practices with the coordinated development of organizations and employees as the core. Developmental human resource management practices focus on investing in employee development， cultivating various abilities required for long-term career development， giving employees full autonomy， and providing employees with various job development opportunities so as to enhance their ability， motivation and opportunities. It can help employees take greater responsibility for the organization and change their behavior. Therefore， following the theory of resource conservation and the framework of "AMO"， this study explores the impact mechanism of developmental human resource management practices on employees′ taking charge， and analyzes the mediating role of job crafting and the moderating role of Zhong-yong thinking.

This study accurately pushes questionnaires to employees and managers through a professional data collection platform. In order to minimize the impact of common method bias on the results， this study conducts a questionnaire survey in three periods， one month apart each time. Finally， 349 valid questionnaires are obtained by matching the three periods of questionnaires. Hypotheses are tested through multiple hierarchical regressions based on 349 valid samples.

The results show that （1） developmental human resource management practices have a positive impact on employees′ taking charge. Developmental human resource management practices can improve the ability， motivation and opportunity utilization of employees， thereby promoting their taking charge. （2） Job crafting plays a mediating role between developmental human resource management practices and employees′ taking charge. Developmental human resource management practices perceived by employees can provide them with the resources needed for long-term career development. Employees acquire and accumulate resources through job crafting， and are more likely to engage in behaviors aimed at obtaining additional resources， such as taking charge. （3） Zhong-yong thinking positively moderates the relationship between developmental human resource management practices and taking charge， and the moderating effect can be mediated by job crafting. Employees with deep-rooted Zhong-yong thinking are good at looking at problems from an overall perspective and handling problems in an integrated and harmonious way， which can generate new ideas to bridge differences and achieve harmony， thus further promoting the proactive behavior of employees.

This study enriches the relevant theoretical research on taking charge， and has important practical significance for organizations to stimulate employees′ proactive behavior through the implementation of human resource management practices. First， from the perspective of HRM practice perceived by employees， this study discusses the impact on their taking charge， which not only expands the research on the consequences of developmental HRM practices， but also enriches the research on the antecedents of employees′ taking charge. Second， different from previous studies， it reveals the mediating mechanism of job crafting from the perspective of resource conservation theory. In combination with the Chinese local cultural context， this study takes employees′ Zhong-yong thinking as a moderating variable， enriching the research boundary of taking charge. Finally， it is suggested that enterprises should recruit employees with high Zhong-yong thinking and implement developmental HRM practices at the same time， stimulate employees to carry out work design in a bottom-up way， and encourage employees′ taking charge. By attaching importance to the implementation of developmental HRM practices in the system， the organization and employees will be promoted to co-exist and prosper together.

英文關鍵詞Key Words：Developmental Human Resource Management Practices; Taking Charge; Job Crafting; Zhong-yong Thinking

基金項目：國家自然科學基金重點項目（71332002）；國家自然科學基金面上項目（71572157）；四川省博士后資助項目（YH1101012372227）

作者簡介：唐春勇（1965-），女，四川綿竹人，博士，西南交通大學經濟管理學院教授、博士生導師，研究方向為組織行為與人力資源管理；周昂（1998-），男，河南唐河人，西南交通大學經濟管理學院碩士研究生，研究方向為組織行為與人力資源管理；鄧婷（1994-），女，四川資陽人，西南交通大學經濟管理學院博士研究生，研究方向為組織行為與人力資源管理；賴彥釗（1984-），男，四川成都人，博士，西南交通大學經濟管理學院助理教授，研究方向為創新管理、人力資源管理。本文通訊作者：賴彥釗。