業(yè)財融合背景下國有企業(yè)財務管理轉型思路探討

【摘要】市場環(huán)境的變化，使得國有企業(yè)傳統(tǒng)財務管理模式的弊端逐漸顯現(xiàn)，國有企業(yè)需要對自身財務管理模式進行轉型升級，在業(yè)財融合背景下，結合信息技術完成企業(yè)財務管理轉型工作，幫助企業(yè)適應復雜多變的市場環(huán)境和激烈的市場競爭，促進企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。文章闡述了財務管理轉型的相關基礎內容，探討了國有企業(yè)業(yè)財融合下財務管理轉型存在的問題，并提出了國有企業(yè)財務管理轉型的具體措施。

【關鍵詞】國有企業(yè) 財務管理轉型 優(yōu)化策略

引言

當前，內外部環(huán)境的變化，迫使國有企業(yè)需要對自身財務管理模式進行優(yōu)化調整，實現(xiàn)企業(yè)財務管理理念的升級、財務管理制度的完善，促使企業(yè)財務管理與業(yè)務管理有效融合，真正發(fā)揮企業(yè)財務管理的職能優(yōu)勢。

一、相關基礎內容

（一）業(yè)財融合

業(yè)財融合是指企業(yè)在現(xiàn)有資源條件下，為了促進管理工作順利進行，幫助其適應內外環(huán)境變化，需要財務人員擴大自身職能作用，在掌握企業(yè)業(yè)務活動運作狀況的條件下，對財務管理進行統(tǒng)籌規(guī)劃，促進財務數(shù)據與業(yè)務數(shù)據的有效融合，為企業(yè)管理層制定決策提供數(shù)據支持，確保決策方案的可靠性和合理性。在業(yè)財融合過程中，業(yè)務部門需要認識到財務管理在企業(yè)經營管理工作中的重要性，在業(yè)務實施過程中樹立財務理念和風險意識，基于財務部門的決策方案實現(xiàn)規(guī)避業(yè)務風險、提高企業(yè)經濟效益的目的。站在財務部門角度，財務人員需要前往一線了解業(yè)務活動的實際運作狀況，將財務管理活動與業(yè)務實際運轉狀況相結合，通過有效的財務工具進行分析，為業(yè)務部門工作開展提供必要的建議，并對業(yè)務活動進行全程監(jiān)督管控，通過數(shù)據分析和監(jiān)督管控保障業(yè)務活動的安全穩(wěn)定。但是值得注意的是，財務部門僅僅擁有監(jiān)督權和建議權，無法越權直接干涉業(yè)務活動，在業(yè)財融合過程中，財務部門對于業(yè)務活動實施僅提供輔助作用，而非主導作用[1]。

（二）財務管理轉型

財務管理轉型是指企業(yè)在內外環(huán)境快速變化的背景下，為了確保企業(yè)能在激烈的市場競爭中獲取穩(wěn)定經營發(fā)展，需要對企業(yè)現(xiàn)有的財務管理觀念、組織架構以及制度體系進行整體優(yōu)化升級，確保企業(yè)目前的財務管理體系能夠在現(xiàn)有資源環(huán)境條件下，發(fā)揮財務管理應有的職能作用，提高企業(yè)資源使用效率，促進企業(yè)資產保值增值，同時減少企業(yè)財務管理風險。

二、業(yè)財融合背景下國有企業(yè)財務管理轉型存在的問題

（一）財務與業(yè)務管理目標不統(tǒng)一

企業(yè)在推進業(yè)財融合工作過程中，需要設立明確的業(yè)財融合管理目標，為企業(yè)業(yè)財融合工作提供指導方向，但是目前部分國有企業(yè)的財務與業(yè)務管理目標不統(tǒng)一。第一，業(yè)財融合工作未結合戰(zhàn)略目標。部分國有企業(yè)在進行業(yè)財融合工作時，未能將長遠戰(zhàn)略目標作為核心依據，導致企業(yè)的業(yè)財融合工作與戰(zhàn)略目標背離，使得國有企業(yè)的業(yè)財融合過程中投入的大量資源被浪費。第二，財務管理目標與業(yè)務管理目標背離。國有企業(yè)進行業(yè)財融合過程中，企業(yè)業(yè)務部門的主要目標是盡可能提高企業(yè)的業(yè)績數(shù)據，而財務部門則是注重企業(yè)的風險把控和利潤實現(xiàn)，兩者在管理目標上存在分歧，導致企業(yè)的財務管理和業(yè)務管理目標背離，部門之間存在利益沖突。

（二）財務與業(yè)務缺乏協(xié)調合作

企業(yè)業(yè)財融合需要財務部門與業(yè)務部門在推進過程中統(tǒng)一管理目標，由業(yè)務部門為財務部門提供資源支持，從而擴大企業(yè)財務管理職能，但是從實際情況來看，部分企業(yè)財務部門與業(yè)務部門缺乏協(xié)調合作。第一，財務部門與業(yè)務部門缺乏溝通交流。當前部分國有企業(yè)的財務部門和業(yè)務部門在業(yè)財融合方面缺乏正確認知，依然以傳統(tǒng)觀念對待業(yè)財融合工作，在開展工作期間，財務部門和業(yè)務部門各自為政，中途缺乏溝通交流，導致財務部門并不了解業(yè)務部門的工作進展，使得業(yè)財融合工作流于表面形式。第二，業(yè)務流程和財務流程彼此獨立。部分國有企業(yè)的業(yè)務流程和財務流程彼此獨立，財務人員無法有效參與到業(yè)務管理環(huán)節(jié)當中，使得業(yè)務活動的關鍵節(jié)點無人監(jiān)管，無法發(fā)揮財務管理的職能作用。

（三）財務對業(yè)務風險控制不足

與業(yè)務部門注重工作業(yè)績的思維不同，財務部門更關注企業(yè)的整體經營風險，希望通過把控財務風險幫助企業(yè)獲取更多利潤。兩部門思維重點的不同體現(xiàn)了業(yè)財融合工作的必要性，但是目前部分國有企業(yè)的財務管理對業(yè)務風險控制不足。第一，財務人員未發(fā)揮審核監(jiān)督作用。從管理流程上來看，財務人員未能在業(yè)務管理流程中擔任審核監(jiān)督角色，僅僅發(fā)揮了事后分析職能，使得業(yè)務活動過程無法被有效監(jiān)控，從而增大了業(yè)務管理風險。第二，風險管控機制落后。目前部分國有企業(yè)的財務風險管控依然是以人工模式為主，由于人工的經驗性和低效性，無法及時發(fā)現(xiàn)業(yè)務活動中的管理風險，使得財務對業(yè)務的風險控制不足[2]。

三、業(yè)財融合背景下國有企業(yè)財務管理轉型問題的原因分析

（一）財務部門組織架構不完善

財務部門組織架構不完善是企業(yè)財務管理出現(xiàn)問題的原因之一。第一，傳統(tǒng)組織架構無法發(fā)揮管理職能。部分國有企業(yè)現(xiàn)有的財務組織架構是基于傳統(tǒng)財務管理觀念和模式的需求建立的，隨著企業(yè)財務管理轉型升級工作的不斷推進，企業(yè)傳統(tǒng)組織架構的局限性開始暴露，比如僅僅具備核算財務和戰(zhàn)略財務，缺乏業(yè)務財務，無法為企業(yè)業(yè)財融合工作推進提供支持作用。第二，企業(yè)組織架構各自為政。在企業(yè)傳統(tǒng)管理環(huán)境下，各部門之間缺乏橫向聯(lián)系紐帶，通常表現(xiàn)出各自為政的管理現(xiàn)狀。而從業(yè)財融合的管理思路來看，企業(yè)需要加強部門之間溝通聯(lián)系，利用信息管理系統(tǒng)開展管理工作，而目前的管理現(xiàn)狀顯然無法滿足企業(yè)業(yè)財融合的實施要求。

（二）財務缺乏對業(yè)務流程的有效控制

在業(yè)財融合管理理念下，財務部門需要融入業(yè)務管理關鍵節(jié)點，對重要環(huán)節(jié)進行審批和控制，但是實際上部分國有企業(yè)的財務活動對業(yè)務流程缺乏有效控制，具體問題如下：第一，未能實現(xiàn)全程監(jiān)督管控。部分國有企業(yè)的財務管理僅僅對業(yè)務流程進行事前審批、事后分析，未能有效發(fā)揮事中控制職能，使得財務監(jiān)督未能覆蓋業(yè)務全流程，從而對業(yè)務流程的控制力度不足，無法及時識別業(yè)務管理風險；第二，財務管理缺乏業(yè)務人員支持。部分國有企業(yè)的財務管理工作，缺乏業(yè)務人員的支持，比如未提供高質量的業(yè)務數(shù)據信息，使得財務人員在缺乏數(shù)據依據的情況，無法及時獲知業(yè)務的實際情況，難以對業(yè)務流程進行有效管理。

（三）預算缺乏對業(yè)務的績效考核

預算管理是一項系統(tǒng)性的工作內容，需要其他部門輔助預算人員完成預算執(zhí)行工作，但是當前部分國有企業(yè)的部門成員將預算管理視為財務部門的本職工作，導致預算管理缺乏應有的約束作用。第一，缺乏對業(yè)務的績效考核。部分國有企業(yè)未能將績效考核范圍覆蓋所有業(yè)務工作內容，業(yè)務人員對于業(yè)財融合工作缺乏足夠重視，不愿積極參與到預算編制工作當中，未起到預算管理對業(yè)務人員的約束作用。第二，未明確業(yè)務部門與財務部門的職責范圍。部分國有企業(yè)在進行預算績效考核工作時，并未明確劃分業(yè)務人員和財務人員的職責范圍，使得績效考核在應付任務的態(tài)度下隨意進行，導致業(yè)務人員對于某些績效考核結果缺乏認同。

（四）企業(yè)信息化建設不足

信息化建設是國有企業(yè)業(yè)財融合工作實施的關鍵，健全的信息化建設能夠為業(yè)財融合工作提供堅實的技術基礎。但是目前部分國有企業(yè)的信息化建設不足，存在很多問題。第一，信息化建設投入不足。部分國有企業(yè)在短視思維的影響下，認為信息化建設對于財務管理轉型工作不重要，對于前期大量投入換取長遠收益持悲觀態(tài)度，不愿在信息化建設工作中投入資源和精力。第二，未搭建信息共享平臺。部分國有企業(yè)各部門科室購置的信息系統(tǒng)型號規(guī)格不一，使得不同部門之間無法實現(xiàn)數(shù)據共享，導致不同部門系統(tǒng)之間出現(xiàn)了信息孤島現(xiàn)象。

四、業(yè)財融合背景下國有企業(yè)財務管理轉型的具體措施

（一）健全企業(yè)業(yè)財組織機構

第一，建立財務管理控制部門。企業(yè)需要明確現(xiàn)階段財務人員的能力素質要求，從外部引進具備扎實財務專業(yè)能力的優(yōu)秀人才，并設立財務管理控制部門，負責在業(yè)財融合工作中與業(yè)財部門進行工作對接，發(fā)揮監(jiān)督管控職能，實現(xiàn)對業(yè)務活動的管理控制，降低業(yè)務活動風險。第二，擴大財務管理職能。國有企業(yè)在推進業(yè)財融合工作時，要以長遠戰(zhàn)略目標為依據，并統(tǒng)一財務部門和業(yè)務部門的管理目標，基于管理目標確認企業(yè)經營方向以及資源配置方案，并對企業(yè)的經營管理現(xiàn)狀進行評估，推進財務部門與業(yè)務部門的深度合作，打破雙方的溝通壁壘，簡化業(yè)財管理流程，使財務管理流程嵌入到業(yè)務關鍵節(jié)點，從戰(zhàn)略管理角度和業(yè)財融合角度，促進企業(yè)業(yè)財管理活動創(chuàng)造更多價值。

（二）實現(xiàn)業(yè)財融合流程再造

第一，加強財務對業(yè)務流程的管控。財務管理轉型意味著企業(yè)的財務管理理念以及財務管理流程的變革，因此企業(yè)在業(yè)財融合初期，需要對財務管理流程和業(yè)務管理流程進行分析評估，取消不必要的工作環(huán)節(jié)，基于成本控制和風險管控，建立科學高效的管理流程體系，實現(xiàn)企業(yè)財務管理與業(yè)務管理的同步融合。第二，強化財務對業(yè)務的全程監(jiān)督管控。國有企業(yè)需要擴大財務職能，從事前審核、事中控制和事后評估三方面，對業(yè)務管理流程進行全程監(jiān)督管控，財務部門需要參與到具體的生產經營工作當中，深入一線了解業(yè)務部門的工作狀況和實際需求，為財務部門提供輔助，發(fā)揮業(yè)財融合管理價值[3]。

（三）應用預算管理推進財務轉型

第一，深入業(yè)務制定預算編制方案。企業(yè)在開展預算管理過程中，需要與實際的業(yè)務管理活動緊密結合，將戰(zhàn)略規(guī)劃落實到業(yè)務管理工作當中，促進財務管理與業(yè)務管理在預算管理工作方面達成一致，促使企業(yè)的預算編制方案更準確、更精細，為預算管理目標落實奠定良好基礎。第二，成立預算管理委員會。由預算管理委員會動員所有部門成員參與到預算管理工作當中，在企業(yè)內部樹立正確的預算管理意識，并將預算執(zhí)行結果與績效考核掛鉤，利用績效考核機制激發(fā)人員執(zhí)行工作的積極性，最終確保業(yè)財融合管理工作落地。

結束語

綜上所述，在業(yè)財融合背景下實施財務管理轉型工作，對于國有企業(yè)提升整體財務管理水平具有重要作用，此國有企業(yè)管理層應當在業(yè)財融合背景下，不斷完善財務管理職能，健全業(yè)財組織機構，實現(xiàn)業(yè)財融合流程再造，應用預算管理推進財務轉型，構建業(yè)財融合信息管理平臺，為企業(yè)各項經營管理活動提供必要支持，促進國有企業(yè)健康長遠發(fā)展。

參考文獻：

[1]陳美珠.業(yè)財融合下國有企業(yè)財務管理轉型探究[J].現(xiàn)代營銷：信息版，2023（3）：3.

[2]桑霞.如何推進國有企業(yè)財務管理的業(yè)財融合[J].經濟技術協(xié)作信息，2023（1）：0235-0237.

[3]崔冬婷.業(yè)財融合背景下的企業(yè)財務管理轉型路徑[J].經濟技術協(xié)作信息，2023（3）：0232-0234.