DB模式下業主對承包商設計質量控制的改善路徑研究

摘要：DB模式下兩階段設計的組織形式使業主控制力度減弱，在總價合同的約束下，模糊的發包人要求易引發承包商降低成本的設計優化，難以保證承包商設計質量滿足業主預期。從業主視角探討提升承包商設計質量的主要路徑，梳理DB模式下設計質量控制難題，進一步基于設定績效目標、強化過程控制、收益分享激勵、深化合作關系4個方面總結承包商設計質量控制的改善路徑。

關鍵詞：DB總承包；承包商設計質量；發包人要求；改善路徑

0 引言

與設計-招標-建造（Design Bid Build，DBB）模式將設計與施工分階段依序進行不同，設計-建造（Design-Build，DB）總承包模式因能充分發揮設計施工一體化效用而受到推崇。同時，DB模式下的設計不是一次完成，而是一個逐次迭代優化的過程。為達到項目預期效果，需要承包商對設計方案不斷完善，直至達到業主滿意程度。從全生命周期來看，要較好地實踐和應用總承包管理模式，很大程度上有賴于設計階段的質量控制水平^[1]。

DB模式下承包商設計質量不僅指設計圖樣的質量，還包括承包商設計管理的質量。從業主的角度將設計質量分為期望內質量^[2]和期望外質量，前者即業主預期對項目本身的質量標準（設計使用年限、技術標準等），后者即承包商對自身設計工作高質量的要求（設計成果的輸出）。與之對應，DB模式下設計質量管理面臨雙重困境：一是由于合同價格、質量標準和工期之間確定順序的變化^[3]，易引發承包商對設計的極致簡化以賺取更高利潤的機會主義行為，如選擇同等品牌的低檔材料、節點做法簡化等；二是承包商主動尋求為業主提供更加優化的設計方案，增加設計創新，對于提高業主滿意度更為明顯，但現有制度情境下對承包商設計優化激勵不足，抑制了承包商設計優化的積極性。

綜上所述，DB模式給予承包商設計更大的彈性空間，大部分質量管理責任和風險都轉移給承包商。盡管理論上業主不再承擔，由承包商完成設計的責任，但實踐中設計質量的保障不能僅依賴于承包商的自覺，仍需要業主對承包商設置控制機制。同時，為解決承包商設計優化動力不足的難題，也需要從激勵視角尋求承包商設計質量改善途徑。鑒于此，本文從業主視角出發，首先從兩階段設計模式、發包人要求模糊、盈余分享缺失及低信任度的伙伴關系4個方面梳理承包商設計質量改善難題；然后分別以績效目標、過程控制、收益分享、合作關系為著手點，歸納出提升承包商設計質量的主要手段，為解決DB模式下項目的設計管理雙重困境提供參考。

1 DB模式下業主控制承包商設計質量面臨的難題

1.1 兩階段設計模式下控制權轉移使業主參與程度和控制力度減弱

DB模式下設計是一個不斷清晰的過程，可看作設計深度能夠連續變化的連續區間^[2]，表現為兩階段設計。第一階段設計的控制權由業主掌握，由業主在招標文件中制定清晰的項目描述，列出功能要求及性能標準，且發包后享有提出意見和設計審批的權利^[4]。第二階段設計的控制權轉移至承包商，負責審核業主提供資料的準確性，在此基礎上進行后續設計。DB模式下兩階段設計組織形式如圖1所示。業主轉移風險節省精力的同時，若忽視設計工作前瞻性把控，后期易導致設計變更和返工等弊端。業主亟須設定目標下的規則和程序，約束雙方合作的過程、結果及履行的責任義務，通過事前主動控制以減少后期變更等影響項目質量的不良因素。

1.2 功能交付導向下發包人要求模糊易引發承包商降低成本的設計優化

招標時點前移，發包人完成的設計部分越淺，其質量要求越體現為抽象性和原則性。因缺乏詳細圖樣及明確的工作量，最終承包商詳細設計核定的工程量與投標報價中的工作量存在差異。DB模式下設計深度不足導致的差異如圖2所示。除工程量風險，承包商從性能標準而非完整的施工文件來定義工作，存在業主對設計標準理解不一致的風險，均由承包商承擔。在總價合同約束下，承包商設計優化成為其履約和獲得利潤的方式，以滿足業主最低標準而降低成本的問題難以避免。對此，業主需依據合同條件對合作過程中承包商的相關行為進行監督和指導，確保合同金額的合理使用，以保障項目預期目標和業主利益的實現。

1.3 項目盈余分享機制的缺失導致承包商設計優化的動力不足

DB模式作為一種集成交付手段，設計優化是其實現價值創造的關鍵途徑。但項目業主在招標文件中給出的設計基礎條件一般比較粗糙，最終的設計成果不確定性高，設計人員的設計理念相對保守，設計方案仍存有部分優化空間。究其原因，不僅涉及技術問題，更多的是設計費與設計工作量的不匹配^[5]。考慮到激勵機制，基于共贏的理念，可使設計方在理性自利原則下，追求在獎勵中實現雙方收益，提高設計質量。由此，若要提倡承包商設計優化，并保證其既得利益，需要明確發承包雙方優化產生的資金結余分配方式，并形成書面條款，在合同中進行約定。

1.4 低信任度的伙伴關系限制發承包雙方設計迭代中的合作程度

我國建筑業長期處于成熟的監管體系下，發承包雙方難以在短時間內從委托關系轉變成強信任關系^[6]。從整體上看，信息不對稱使發包人未能真正信任總承包商，難以實現設計控制權的讓渡^[7]，設計迭代中承包商也因缺乏工作的積極性而無法發揮自身優勢。通常情況下，業主傾向于將風險轉嫁給承包商，而承包商為規避風險，會利用招標文件和合同文本中設計標準的“漏洞”產生機會主義行為。因此，發承包雙方互相信任的基礎決定了設計迭代中雙方合作的程度，也決定了伙伴關系的實施效果。業主既要適當增強對承包商的設計管理，也要與之建立信任關系，以便在合作中更好地履行承諾，保證建設項目的質量與效率。

2 業主對承包商設計質量改善路徑之一——設定績效目標

2.1 招標文件設置承包商資格條件及設計評審因素

招標時往往僅要求投標人的設計達到關鍵技術方案及重要設備選型的深度，待中標后再進行詳細設計。設計質量的風險不僅包括承包商降低圖樣設計標準的設計工作風險，也包括其是否能夠按需提供施工圖設計服務及是否具備各專業協同的設計管理能力的風險。因此，業主選擇承包商時應根據項目需求及實際情況考察其資歷信譽、一體化設計管理水平等能力素質。為防止不平衡報價，還要考核各專項工程的費用指標。發包階段的設計評審設置見表1。

2.2 發包人要求中列明對承包商設計工作的要求

發包人要求基于相關設計、施工和驗收規范編制，確保工程全面覆蓋和延伸業主設計文件中模糊和隱含的功能及配套需求。司法實踐中，總承包項目存在最多的問題之一是發包人要求過于簡潔與粗略、發承包雙方對于合同目的的理解存在偏差，導致工程交付不符合項目預期。因此，業主應充分考慮項目的實際情況和技術難度，參考行業標準和歷史數據，將設計質量目標在發包人要求中明確，其內容基于不同項目情形進行有效細化和靈活調整，并要求承包商對其進行響應。發包階段的設計工作要求見表2。

2.3 合同條款約定業主與承包商的設計責任界面

業主前期對工程只有一些概念性、原則性的功能要求，在項目設計、采購、施工中不可避免地會發生變化，從而影響“發包人要求”內容的實施。業主雖有權改變“發包人要求”，但也要補償承包商因“發包人要求”改變產生的損失和額外費用。同時，如果設計缺陷是由于業主前期的設計或發包人要求存在錯誤所致的，業主也需承擔相應的設計責任。因此，為便于業主對承包商設計質量進行控制，應將雙方設計責任進行明確規定。發包階段的設計責任劃分見表3。

3 業主對承包商設計質量改善路徑之二——強化過程控制

3.1 初步設計與施工圖設計的對比審查

DB模式下項目設計管理的一個要點是初步設計與施工圖設計的銜接。其中，初步設計包括主要的工藝流程和設備選型、工程量及成本估算；施工圖設計則根據批準的初步設計繪制盡可能詳細的圖樣，以滿足設備材料采購和施工的需要，并對初步設計審查的遺留問題進行修正和完善。同時，初步設計與施工圖設計不僅是技術工作的銜接，也是合同界面的銜接。初步設計審批后發包的項目，其合同總價在初步設計范圍內核定，往往無法滿足施工圖設計細化的深度要求。業主應嚴格根據發包人要求、初設標準、合同條款及資金使用合規性進行施工圖設計深化中設計標準的核定。原則上控制施工圖設計不違反初步設計的方案，若有重大修改的，應重新報批。

3.2 施工圖與施工圖預算的聯動審核

實踐中，業主由于缺乏聯動審核的手段，分開審核施工圖和預算存在一定的問題。單獨審核預算易引起承包商為賺取超額利潤而只滿足基本要求合格的行為，與業主預期目的存在差距；單獨審核圖則可能出現滿足業主預期效果但費用超出設計概算的情況，均有損業主的投資效益。因此，施工圖設計審查時不能僅關注價格，也要關注是否滿足發包人要求的設計標準，先審核施工圖，后審核所涉及的施工文件，最后再依據施工圖的工程量審核施工圖預算。相應地，發包人需要將費用價格與質量標準相結合，并行考慮、聯動控制，且確認圖樣和預算存在長期、反復的過程，審核施工圖預算可以與審核圖樣同步進行。

3.3 設計標準與材料價格的調整原則

設計標準即材料規格、品牌檔次、具體做法等過程性指標要求，材料品牌決定了材料價格。雖然招標文件已明確主要材料品牌要求，但存在承包商提出變更品牌的可能，主要情況包括：與合同限定品牌供應商存在采購困難和成本代價較大的情形，增加同等檔次品牌以降低競爭；原推薦材料品牌供貨周期無法滿足實際需求，影響工程進度；工程條件變化原因，如功能布局改變導致原推薦品牌無法滿足新需求；行業文件更新，對設備或材料的性能指標及參數要求提高等。

業主通過檢查品牌限定表執行情況對承包人的變更品牌訴求謹慎處理，如理由為信息公開、價格被鎖定、供貨周期長等，原則上不予同意^[8]；而對于合同中未列出品牌的材料或設備，允許根據實際工程需要新增品牌；確實有必要增加品牌的材料，嚴格要求不能低于招標文件約定的設計標準或品牌檔次，且費用不予增加。此外，未得到業主方認可變更材料價格的，仍按照雙方約定的原價格執行。

4 業主對承包商設計質量改善路徑之三——收益分享激勵

4.1 調整設計取費促進設計施工聯動

現行設計費取費標準主要是按照工程概算以一定比例取定，設計與施工的聯動性關聯低，承包商因無法實現自身利益的增長，優化動機薄弱。由于DB模式下項目業主缺乏足夠資源對承包商進行具體設計管理^[8]，合理的設計取費應能同時解決兩個方面的問題： 一是有效降低業主方風險，使設計成本控制在一定范圍內；二是合理分配風險和收益，激勵并約束承包商的設計優化利益空間，提高項目的經濟效益。通過績效評價將設計效率和效果量化以便更好地匹配報酬，業主可根據自身業務需要或工程要求確定適宜的設計取費模式^[9]：按“概算比例+結算審定”結算，由承包方報審，經審核認可后重新計算；按“概算比例+優化結余”，設置相應標準計取優質優價費用，調動設計與施工融合。

4.2 約定價值工程條款鼓勵優化設計

FIDIC系列合同條款中顯示，當承包商在保證工程質量前提下，提出對現有設計方案優化以達到降低投資和縮短工期的目的，若業主接受，則雙方可以分享由此帶來的盈余，以此鼓勵承包商從收益角度考慮質量的優化問題，縮減不合理設計和冗余功能。雙方可按照專用合同條件約定利益分享，且當合同中明確約定了價值工程條款的，結算中應予以計量。當工程竣工結算總價（不包括減少工作范圍和降低設計標準）低于實際合同總價時，二者的差額即為項目的結余資金，承包商可按累進計分法參與其分成。基于理性客觀的原則，業主評判設計方案時不需過多依賴自身感受，而要重點考慮工程項目對于設計的實際需求。

5 業主對承包商設計質量改善路徑之四——深化合作關系

5.1 借助溝通機制減少設計認知差異

發承包雙方從不同角度獲取項目設計的相關信息并以自身立場進行分析，對設計質量目標的認知水平和期望值各有不同。而DB模式對承包商有著主動的設計要求，涵蓋業主及國家法律法規的要求、相關行業設計標準。因此，業主與承包商需要有效溝通以保證雙方目標的一致性程度，提高項目組織整體參與設計工作的效率及準確性。業主應向承包商傳遞共同實現質量和費用總體最優的價值理念，提供指導以保證達到業主認可、接受的設計標準。此外，雙方達成聯合解決問題的共識，避免業主過度干預，如針對設備/材料的選取，雙方應在保證項目設計質量的基礎上考慮各自期望，且都希望項目進度能夠正常推進。

5.2 以信任為基礎共同協調設計管理

設計質量一定程度上依賴項目實施中業主與承包商的相互合作與信息分享。通過項目互動促進雙方建立信任與合作關系，這種工作關系隨之成為防范機會主義行為的有效措施，可以提高承包商在合作環境中執行合同的能力。這就意味著業主需要較多的關系投資來維持承包商高效、真誠的設計工作基礎，并相應地給予約束。發承包雙方應盡可能地發揮各自優勢，在設計迭代中突破組織壁壘；基于利益與風險分配增進雙方互信，實現組織間信息共享以便實現早期風險預警，識別設計方案潛在問題并加以解決。此外，通過建立與項目組織匹配的反饋機制，在不斷變化的項目內外部環境中共同協調設計管理，以減輕因業主需求變化或理解偏差而導致的設計質量下降的問題。

6 結語

DB模式下兩階段設計組織形式使控制權轉移，我國情景下低信任度的伙伴關系難以滿足總承包模式對發承包雙方設計迭代的合作要求。本文從業主視角出發，針對承包商設計質量控制的難題，提出相應的改善路徑，具體如下：

（1）通過設置設計評審條件、發包人要求、設計責任界面來約束雙方合作的過程、結果，以事前主動控制手段減少后期變更。

（2）強化過程監管，在設計迭代中確保設計方案始終與項目目標相匹配，將質量標準與合同價格并行考慮聯動控制。

（3）通過收益分享、獎勵的方式鼓勵承包商設計優化和技術創新，確定適宜的設計取費模式促進設計施工融合。

（4）借助溝通機制減少設計認知差異以保證整體目標一致性，以信任為基礎共同協調設計管理以適應項目需求及內外部環境變化，為DB模式下有效提升設計質量、提高項目績效提供依據。

參考文獻

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收稿日期：2023-09-20

作者簡介：

嚴玲（1972—），女，教授，博士研究生導師，研究方向：公共項目管理與工程造價。

劉聰（1999—），女，研究方向：公共項目管理與工程造價。