多層次導向的變革型領導對多層面創新績效的提升機制

摘"要：為探究多層次導向的變革型領導對多層面創新績效的協同提升機制，推動煤礦企業智能化轉型的順利實現，基于IPO系統模型和自我概念理論，構建以團隊反思和組織自尊為中介變量的多層次導向的變革型領導與多層面創新績效的跨層次理論模型。為更好地理解變量間統計關系和集合關系，采用跨層回歸和模糊集定性比較分析（fsQCA）的混合方法，對21家國家智能化示范建設煤礦的34個知識型團隊（34名團隊領導，412名團隊成員）開展實證研究，結果表明：團隊導向變革領導對團隊創新績效和員工創新績效均有顯著正向影響；個體導向變革型領導對員工創新績效具有顯著正向影響；團隊反思在團隊導向變革型領導與團隊、員工創新績效之間起著中介作用；組織自尊分別在團隊、個體導向變革型領導與員工創新績效之間發揮中介作用。

關鍵詞：變革型領導；團隊反思；組織自尊；創新績效；模糊集定性比較分析

中圖分類號：F 272.3

文獻標識碼：A文章編號：1672-7312（2024）02-0151-11

The Improvement Mechanism of Multi-level Focused

Transformational Teadership on Multi-level

Innovation Performance：A Study Based on

Cross-Level Regression and fsQCA

WANG Bin，XUE Xiaofang，JIANG Kefan

（College of Economics and Management，Taiyuan University of Technology，

Jinzhong 030600，China）

Abstract：In order to explore the collaborative improvement mechanism of multi-level focused transformational leadership on multi-level innovation performance，so as to promote the smooth realization of intelligent transformation of coal mining enterprises，based on the IPO system model and self-concept theory，this paper constructs a cross-level theoretical model of multi-level focused transformational leadership and multi-level innovation performance with team reflexivity and organization-based self-esteem as the mediating variables.In order to better understand the statistical associations and the set relations between variables，a mixed method with cross-level regression and fuzzy-set qualitative comparative analysis （fsQCA） method is used to carry out a empirical research on 34 knowledge teams （34 team leaders and 412 team members） in 21 national intelligent demonstration construction coal mines.The results show that team oriented transformational leadership has a significant positive impact on team innovation performance and employee innovation performance；that individual oriented transformational leadership has a significant positive impact on employee innovation performance；that team reflexivity plays a mediating role between team oriented transformational leadership and team innovation performance，employee innovation performance；that organization-based self-esteem plays a mediating role between team oriented transformational leadership，individual oriented transformational leadership and employee innovation performance.

Key words：transformational leadership；team reflexivity；organization-based self-esteem；innovation performance；fsQCA

0"引"言我國《能源技術革命創新行動計劃（2016—2030年）》和《中國制造2025—能源裝備實施方案》等一系列發展規劃和政策中都明確提出推動智能化煤礦建設，我國煤礦業進入了智能化轉型發展的新階段。在當前全球產業競爭日益激烈、能源行業低迷的環境下，創新成為煤礦企業獲得競爭優勢并順利轉型的關鍵驅動力[1]。組織的創新是員工個體或團隊整體的創新能力在組織層面的成功實施，創新績效則是衡量員工和團隊在工作中創新能力的標準。組織通常難以僅靠個人力量來完成創新任務，往往都要借助團隊當作創新依托[2]，而團隊作為一個系統和整體，其創新的實現又需依賴團隊中每個成員的共同努力。因此，探究個體與團隊創新績效的協同提升對激發組織創新潛能、推動煤礦企業智能化轉型有著重大意義。

領導作為組織中的關鍵人物，不僅是組織環境的塑造者[3]，而且是影響員工行為、績效以及團隊有效性的重要情境因素，領導風格與創新績效的關系成為近年來學者們關注的焦點[4-5]。變革型領導一直被企業和學界視為一種有效的領導方式[6]，以往文獻大多采用團隊層次或對偶層次將變革型領導當作一個整體構念來進行研究，而忽略了變革型領導本身的層次性，無法全面揭示變革型領導各成分分別對團隊和個體結果的復雜作用。基于此，WANG等[7]、WU等[8]在傳統變革型領導理論的基礎上，提出了多層次導向的變革型領導，即領導者對團隊整體和員工個體以兩種不同領導風格進行管理的領導行為。但現有關于多層次導向變革型領導的研究或聚焦于對個體層面創新行為和績效的影響，或關注于對組織、團隊層面的創造結果的作用，僅有少數研究在考察團隊過程的同時兼顧微觀個體[9-10]，深入探討團隊、個體層間交互效應的研究更是寥寥無幾，尤其是多層次導向的變革型領導與多層面創新績效間的關系尚未有明確的解釋。那么，多層次導向的變革型領導對多層面創新績效究竟有何影響？兩者間的互動機制是什么？領導者需要分別展現哪些變革型領導行為，才能同時賦能員工個體和整個團隊涌現出高創新績效？

針對上述疑問，本研究同時立足個體、團隊兩個層面來探索多層次導向的變革型領導對多層面創新績效的作用機制。組織情境中，一方面，團隊導向變革型領導向團隊展示榜樣模范，表達出高績效期望和團隊愿景，根據團隊研究的I-P-O模型，領導的這種情境輸入可以有效促進團隊在認知、動機等方面達成共享[11]，進而傳導到團隊反思這一團隊轉化過程，最終推動團隊整體的創新績效輸出；另一方面，個體導向變革型領導對下屬員工進行智力激發和個性化關懷，員工感知到來自領導的關照和自身在組織中的價值，形成基于組織的自尊[12]，出于保持自我評價的一致性，員工會努力提升自我，通過呈現更高的創新績效以維護其在組織中的積極自我概念。同時，由于員工鑲嵌在工作團隊之中，員工的個體行為受到團隊層次因素的跨層次影響[13]。由此，本研究基于I-P-O框架、自我概念等理論，提出“團隊導向變革型領導—團隊反思—團隊創新績效”、“個體導向變革型領導—組織自尊—員工創新績效”以及“團隊導向變革型領導—團隊反思/組織自尊-員工創新績效”3條邏輯主線，著重考察團隊導向變革型領導與團隊創新績效、個體—團隊導向變革型領導與員工創新績效間的跨層次邏輯關系，檢驗組織自尊在個體導向變革型領導與員工創新績效之間、團隊反思在團隊導向變革型領導與團隊創新績效之間的中介效應，并深入探索團隊導向變革型領導通過上述中介變量對員工創新績效產生的跨層作用，試圖揭開多層次導向的變革型領導對多層面創新績效的作用“黑箱”。本研究不僅將彌補以往多次導向的變革型領導研究中存在的不足，也將進一步深化多層面創新績效的相關研究，為我國煤礦企業的管理實踐提供現實指導和管理依據，促進煤礦企業智能化轉型的順利實現。

1"理論基礎與研究假設

1.1"團隊導向變革型領導與團隊、員工創新績效多層次導向的變革型領導是在傳統變革型領導基礎上發展演變而來，指領導者在工作中同時采取團隊導向和個體導向兩種不同的變革型領導方式。具體而言，團隊導向變革型領導旨在激勵團隊所有成員瞄準團隊目標，以自身模范增進團隊成員間的溝通協作，并與團隊交流愿景，產生高績效期望[14]；個體導向變革型領導則注重對下屬智力的激發，展示個性化的關懷，以此啟迪員工的創新思維，發揮個體特長。同傳統變革型領導相比，多層次導向的變革型領導具有更全面的理論內涵和更強的現實解釋力度。團隊創新是團隊在組織內引入新穎的創意、產品或流程等并進行針對性應用的過程[15]，團隊創新績效則是反映團隊創新的質量和效率、衡量團隊創新水平的有效指標[16]。而員工創新績效是指員工出于個體動機在工作中推廣和實施創造性想法并形成有益于組織或團隊的創新成果[17]。團隊導向變革型領導可能同時對團隊創新績效和員工創新績效產生影響。具體如下。在團隊層面，團隊導向變革型領導的3個維度都將有助于提升團隊創新績效。首先，團隊導向變革型領導通過樹立角色榜樣以自身為示范強化團隊認同和依附[18]，在這種認同依附的驅使下，團隊成員主動把自我歸類為“圈內人”，從而促進其共同為團隊整體創新績效努力奮斗；其次，團隊導向變革型領導會向團隊傳遞較高的績效期望并相信團隊有能力實現績效期望，為了不辜負領導的信任，團隊全體成員會更積極地進行資源的整合與共享，開展高質量的合作與互動，不斷探索更高效的程序方法以期取得團隊績效的改進[19]；最后，團隊導向變革型領導會向團隊描繪美好的愿景來提升團隊士氣，強調集體榮譽以激勵下屬超越個體需求，團隊成員因此傾向于將自我概念與團隊目標相融合[20]，產生強使命感為團隊的發展獻智獻力。在個體層面，當團隊導向變革型領導直接指向團隊，成員個體也會形成共享的團隊導向變革型領導行為感知。首先，團隊導向變革型領導的角色模范作用使團隊成員把自身劃分為組織“圈內人”，這種“圈內人”身份會激發個體的工作熱情和對任務的關注度，進而有利于員工創新績效的提高；其次，在實現團隊高績效期望的過程中，領導會希望每個成員以超過平均水準的績效來完成工作，而員工個體為了高績效目標的完成會主動尋求外部的資源和幫助[21]，從而有助于其獲得創新所需的知識和信息；最后，團隊美好愿景的激勵會促使員工內心生發為光明前景奮斗的動力，為了快速實現這美好的愿景，個體會主動加強自身素質建設和能力鍛煉，避免給組織“拖后腿”?；谏鲜龇治?，提出如下假設。H1a：團隊導向變革型領導對團隊創新績效產生正向促進作用。H1b：團隊導向變革型領導對員工創新績效產生正向促進作用。

1.2"個體導向變革型領導與員工創新績效員工創新績效作為員工創意及創新活動在個體層次的產出體現，很可能受到個體導向變革型領導的積極影響。具體而言：首先，個體導向變革型領導重視對下屬的個性化關懷，根據不同員工的需求和特性提供差異化的支持和指導，為員工創新實踐提供了支持性的組織環境[22]。同時，員工創新績效作為一種角色外績效，超出了日常工作職責范圍，個體的一些見解或創新想法可能會遭受其他成員的質疑或抵觸，加之煤礦企業森嚴的等級制度和相對沉悶的工作氛圍，員工在實施創新行為時難免有所顧慮。而領導對下屬的關懷幫助將會提高下屬的心理安全感，減輕員工在提出創新方案或進行創新活動時所產生的擔憂、焦慮等消極情緒體驗[23]，削弱其試錯壓力。相關研究也表明，具備高心理安全感的員工對工作富有充足的信心和活力，更敢于積極開展創新實踐，取得更高水平的創新績效[24]。其次，個體導向變革型領導強調對員工進行智力激發，鼓勵員工發現問題、挑戰現狀和原有的工作模式，并培養其創造性思考的能力。這些行為促使員工主動從多角度看待問題，能夠發展新方法和新思路去解決工作中遇到的困難和阻礙[25]，善于識別組織所面臨環境中的機遇，從而有效提升員工創新績效。據此，提出如下假設。H2：個體導向平臺型領導對員工創新績效產生正向促進作用。

1.3"團隊反思的中介作用團隊反思是指團隊成員為適應當前內外部環境的變化和要求，對團隊目標、決策和程序等工作相關問題進行公開反省[26]，是團隊轉化過程中的核心活動。根據“輸入-過程-輸出”（IPO）的系統模型，團隊反思涉及反省、計劃和行動/調整三個核心要素，屬于典型的“過程”變量，而領導風格作為關鍵性的情境輸入，對團隊反思這一轉化過程產生重要影響。團隊導向變革型領導對團隊的高績效期望和愿景激勵都強調形成共享的目標與理想，基于這一共享認知，團隊成員感知到團隊的高未來預期，會對未來產生更為積極的歸因，從而提升其工作激情，更愿意花費時間精力對工作任務細節進行反思、評估。同時，團隊成員的“命運共同體”觀念更加強烈，會更積極主動地與其他成員交流、合作，探討分歧，進而形成良性互動，有利于及時察覺當前團隊目標、戰略和流程存在的問題，并做出布局和應對[27]。此外，團隊導向變革型領導通過角色榜樣展現出令團隊成員心悅誠服的杰出品行，從而激發其對領導的魅力追隨，能夠設身處地為團隊的發展進行審視思考，以提升團隊在變動環境中的適應性。創新活動具有較強的復雜性和風險性，加之煤礦智能化變革過程中動蕩多變的內外部環境，這些不確定性阻礙了團隊和員工績效目標的順利實現。團隊可以開展持續的自省來發現潛在的問題，摒棄不合理的工作方式，通過團隊反思的轉化過程提升團隊輸出結果（團隊創新績效）的水平。在團隊工作活動中，自我反思可以在團隊整體和員工個體兩個層面進行，幫助團隊成員明確自身的角色定位，提升團隊整體或員工個體在工作執行上的有效性，使團隊在面對變化環境時更具敏銳性和洞察性，從而把握創新機會。一方面，在團隊反思活動中，團隊成員通過系統的溝通和集體性的討論，能夠對團隊所處的現實情況有更清晰的認識并歸納各方見解形成創新性想法[28]，同時團隊內部的良性互動使得有價值的信息、資源等得到合理配置，有利于推動團隊在任務分配、活動協調、方案確定等規劃行動中發揮創造力[29]，為團隊創新績效的提高奠定基礎。另一方面，團隊反思不僅加深了團隊成員對彼此技能和專長的了解，形成交互記憶系統[30]，促進知識共享、成員各盡所能，從而提升團隊整體的創新績效，而且對目標、決策和程序的不斷反思會轉變團隊成員的心智模式，有利于成員更好地審視自身在變革過程中的角色作用及肩負的使命，使其思考問題更具發散性和深入性，從而催生創新性觀點和建設性方案，提升員工個體的創新績效?；谏鲜龇治觯岢鋈缦录僭O。H3a：團隊反思在團隊導向變革型領導與團隊創新績效之間發揮中介作用。H3b：團隊反思在團隊導向變革型領導與員工創新績效之間發揮跨層中介作用。

1.4"組織自尊的中介作用組織自尊是PIERCE等[31]基于自尊概念提出的，指員工個體對自身在組織中自我能力和重要性的感知，反映了個體在組織環境中對自身角色勝任力和價值性的評估與判斷[32]。區別于一般的自我概念，員工的組織自尊是在其所處的工作環境中逐步萌生的，通常容易受領導者行為風格的影響。本研究認為，團隊導向和個體導向的變革型領導兩者均能顯著增加員工的組織自尊。一方面，團隊導向變革型領導向下屬傳達高績效期望和愿景激勵，信任其能夠利用自身優勢幫助組織實現目標，不僅能讓員工感知到領導對自己工作能力的肯定，而且能讓他們意識到自身在組織中的重要作用和價值感，并且在實現共同目標的進程中，領導樂于與員工進行溝通交流，善于傾聽員工的想法，員工在這種溝通氛圍中感受到自己的需求和意見得到了領導的重視和回應，從而增強自我價值感知。另一方面，個體導向變革型領導堅持以員工為本，注重激發員工的智力、尊重和關愛員工，并給予相應的資源支持，這些領導行為會令員工感受到來自領導的關懷和鼓舞，此時員工會將領導的積極評價轉化為對自身的積極評價[33]，從而提升自我認可程度，強化組織自尊水平。自我概念理論認為，員工在與領導互動的過程中建構起積極的自我概念，由此會引發其表現出積極的態度或行為，并且會通過實施相應的利組織或利團隊的舉措來維護這一自我概念，以保持在組織中重要性的認知[34]。因此當員工萌生較強的組織自尊時，他們更有可能涌現高創新績效來強化在組織中的積極自我認知。一方面，高組織自尊的員工認定自己是組織中不可或缺的一員，傾向于將組織目標內化為自身目標，從組織利益角度出發，自發地進行變革、創新等角色外行為以期達到更好的工作效果來改善組織現狀[35]，以此維持自我評價和行為表現的一致性。另一方面，員工的高組織自尊會驅使員工不斷去鍛煉和提升自我，從而更好地勝任具有風險性的創新活動，提高在組織中的競爭優勢，突出自身的價值和影響力。來自我國企業的管理實踐也表明，高水平的組織自尊可以激發員工產生更多的創新行為[36]?；谏鲜龇治觯岢鋈缦录僭O。H4a：組織自尊在團隊導向變革型領導與員工創新績效之間發揮跨層中介作用。H4b：組織自尊在個體導向變革型領導與員工創新績效之間發揮中介作用。綜上，構建研究模型如圖1所示。

2"研究設計

2.1"樣本選取與數據收集創新是一個充滿挑戰的過程，需要一定的知識儲備和信息能力，因此本研究選取煤礦企業中的知識型員工作為樣本來源，以山西、陜西、內蒙古等地21家國家智能化示范建設煤礦的34個知識型團隊（包含412位員工及34位直接領導）為調查對象。研究采取多時段、多來源的問卷調研法來收集樣本數據，并通過領導-員工配對方式發放問卷，在降低同源偏差的同時，提高樣本的代表性。具體如下：第一階段，先對被試問卷進行編碼，然后向團隊成員發放關于團隊導向變革型領導和團隊反思的問卷（均由員工填寫）；第二階段，在第一次問卷發放兩周后，對應編碼將個體導向變革型領導和組織自尊的問卷再次發放給員工填寫；第三階段，在第二次問卷發放兩周后，由團隊直接領導填寫關于團隊創新績效、員工創新績效的問卷，進行整理配對。最終發放員工問卷412份，領導問卷34份，剔除無效問卷（漏填、前后矛盾及無法配對等問卷）后，整理得到有效員工問卷325份（有效回收率78.88%），有效領導問卷28份（有效回收率82.35%）。在員工樣本中，可以發現調查對象以男性居多，占比為86.46%，女性員工僅占13.54%，這可能與煤礦企業的工作性質有很大關系，從事煤礦工作的男性遠遠高于女性；年齡分布主要集中在35歲以下，有263人，占被調查人數的80.92%；學歷以本科和碩士及以上為主，分別占70.46%和18.46%，?？普急葍H為1108%；工作年限方面，大部分員工工作時間在1～5年，占比為63.38%。

2.2"變量測量本研究所用量表均來自國內外學者廣泛使用且得到驗證的成熟量表，對英文量表采取“翻譯-回譯”程序，并在3位管理學教授和兩位礦業工程專業博士研究生的幫助下對題項進行修改完善，同時結合中國本土文化情境和煤礦企業特點形成最終問卷。除控制變量外，其余變量的測量均采納李克特5點量表，1～5分別表示“完全不同意”到“完全同意”。

1）團隊導向變革型領導：選用PODSAKOFF等開發的三維量表，將角色榜樣、高績效期望、闡明愿景作為團隊導向變革型領導的3個維度，共11個題項，示例題項如“我的領導堅持讓我們追求最好的工作績效”。該量表的Cronbach’sα系數為0.964。

2）個體導向變革型領導：選取PODSAKOFF等開發的二維量表，包括智力激發、個性化關懷兩個維度，共7個題項，示例題項如“我的領導經常激勵我對工作方式進行重新思考”。該量表的Cronbach’sα系數為0.946。

3）團隊反思：采用DE JONG等[37]改編的5題項量表，示例題項如“我們團隊經常會評估當前的工作流程和方法”。該量表的Cronbach’sα系數為0.922。

4）組織自尊：參考舒睿等[38]在中國情境下修訂的8題項量表，示例題項如“在單位里，我是有價值的一員”。該量表的Cronbach’sα系數為0954。5）團隊創新績效：借鑒LOVELACE等[39]編制的4題項量表，示例題項如“我們團隊能在工作中產生很多創意或新想法”。該量表的Cronbach’sα系數為0.900。

6）員工創新績效：參考侯二秀[40]改編的5題項量表，示例題項如“該員工能把創新思想轉化成有益的應用”。該量表的Cronbach’sα系數為0924。

7）控制變量：借鑒多數創新績效研究慣例，將可能對員工創新績效產生影響的性別、年齡、學歷、工作年限等人口統計學變量作為個體層次控制變量引入模型，將團隊規模作為團隊層次控制變量。

3"實證分析

3.1"模型效度檢驗運用Mplus 8.3軟件來考察團隊導向變革型領導、個體導向變革型領導、團隊反思、組織自尊、團隊創新績效、員工創新績效6個潛變量的收斂效度和區分效度。對假設的六因子模型進行驗證性因子分析，結果顯示假設模型中各變量的因子載荷均達到了0.7以上的水平，所有測量項的平均變異萃取量（AVE）值均高于0.5，研究變量具有較高的收斂效度。同時，對5個模型進行比較，結果見表1。其中，六因子模型擬合效果最好χ"2/df=2912，RMSEA=0.077，CFI=0.966，TLI=0.962，SRMR=0.010），可見本研究模型的區分效度良好。

注：+代表因子合并、TTL為團隊導向變革型領導、ITL為個體導向變革型領導、TR為團隊反思、OSE為組織自尊、TIP為團隊創新績效、EIP為員工創新績效、下同。

3.2"團隊層面數據聚合檢驗本研究中，團隊導向變革型領導、團隊反思均屬于團隊層面變量，因此需要將個體層面的變量測量聚合到團隊層面，檢驗組內同質性（RWG）和組間變異性（ICC）以驗證數據是否適合聚合到團隊層次。結果顯示，團隊導向變革型領導和團隊反思的RWG值分別為0.779、0.756，均大于0.70，表明組織內成員呈現較強的一致性。2個變量的ICC（1）值分別為0.622、0.587，均大于0.12；ICC（2）值分別為0.950、0.943，均大于0.70，符合聚合標準要求。

3.3"描述性統計與相關性分析模型中個體層面變量和團隊層面變量的均值、標準差及相關系數見表2。個體層面的個體導向變革型領導與組織自尊顯著正相關（r=0.489，p＜0.01），與員工創新績效顯著正相關（r=0.470，p＜0.01）；組織自尊與員工創新績效顯著正相關（r=0.425，p＜0.01）。團隊層面的團隊導向變革型領導與團隊反思顯著正相關（r=0.681，p＜0.01），與團隊創新績效顯著正相關（r=0.572，p＜0.01）；團隊反思與團隊創新績效顯著正相關（r=0.597，p＜0.01）。這為研究假設提供了初步支持。

3.4"假設結果檢驗為了檢驗多層次導向的變革型領導對多層面創新績效的影響以及團隊反思和組織自尊在其作用過程中的中介效應，本研究利用SPSS 26.0軟件對個體層次和團隊層次效應進行驗證，采用Mplus 8.3軟件進行跨層次效應的檢驗。

3.4.1"個體層次效應檢驗通過層級回歸法對個體層次變量間的直接效應、中介效應進行檢驗，結果見表3。首先，對直接效應進行驗證，Model 3為個體層控制變量對員工創新績效的回歸模型，Model 4在此基礎上加入個體導向變革型領導，結果顯示個體導向變革型領導對員工創新績效有顯著正向影響（r=0.846，p＜0.001），假設H2通過檢驗。其次，對組織自尊的中介效應進行檢驗，Model 2顯示個體導向變革型領導對組織自尊有顯著正向影響（r=0.906，p＜0.001）；Mode 5將個體導向變革型領導與組織自尊同時引入模型中，結果顯示組織自尊對員工創新績效有顯著正向影響（r=0.392，p＜0.001），且相較于Model 4，Mode 5中個體導向變革型領導對員工創新績效的影響系數顯著降低（r=0.846，p＜0.001→r=0.491，p＜0.001），表明組織自尊在個體導向變革型領導與員工創新績效之間發揮部分中介作用，假設H4b得到驗證。

3.4.2"團隊層次效應檢驗

使用Bootstrap偏差校正百分檢驗團隊反思的中介作用，重復抽樣5 000次，結果見表4。其中，路徑TTL→TIP表示團隊導向變革型領導對團隊創新績效的直接影響效應，其95%置信區間為[0209，0.453]，不包含0，表明團隊導向變革型領導正向影響團隊創新績效，假設H1a得到驗證。路徑TTL→TR→TIP的中介效應95%置信區間為[0.484，0.713]，不包含0，效應值為0.552，效應占比為62.506%，表明團隊反思在團隊導向變革型領導與團隊創新績效之間發揮部分中介作用，假設H3a得到驗證。

3.4.3"跨層次效應檢驗

零模型檢驗。針對個體層次的組織自尊和員工創新績效構建零模型，結果表明，二者的組間方差分別為0.881（p＜0.05）、0.817（p＜0.05）?？梢?，組織自尊和員工創新績效均存在顯著的組間差異，即團隊層次的變量可以解釋二者的組均值。因此，能夠進行跨層次分析。跨層中介效應檢驗。采用多層結構方程模型（MSEM）進行路徑分析，模型檢驗結果見表5。假設H1b的表示路徑為TTL→EIP，其中自因變量分別定義在團隊層面和個體層面，屬于“2-1”模型，其95%置信區間為[0.179，0.770]，不包含0，說明“2-1”跨層直接效應存在，團隊導向變革型領導正向影響員工創新績效，假設H1b成立。假設H4a的表示路徑為TTL→OSE→EIP，其中自變量定義在團隊層面，中介變量與因變量定義在個體層面，屬于“2-1-1”的跨層中介模型，團隊導向變革型領導通過組織自尊向員工創新績效傳遞中介效應的95%置信區間為[0.705，0.830]，不包含0，表明“2-1-1”跨層中介效應存在，假設H4a得到驗證。路徑TTL→TR→EIP中的自變量與中介變量均定義在團隊層面，屬于“2-2-1”的跨層中介模型，團隊導向變革型領導通過團隊反思向員工創新績效傳遞中介效應的95%置信區間為[0.159，0.726]，不包含0，表明“2-2-1”跨層中介效應存在，假設H3b得到驗證。

3.5"模糊集定性比較分析（fsQCA）

3.5.1"變量校準本研究選取學歷、個體導向變革型領導、組織自尊、團隊導向變革型領導、團隊反思等5個變量作為前因條件。第一，個體導向變革型領導、組織自尊、團隊導向變革型領導、團隊反思對員工創新績效的影響和團隊導向變革型領導、團隊反思對團隊創新績效的影響均已在上文分析中得到理論和實證的檢驗；第二，已有研究表明學歷的高低與員工創新績效有密切關系，高學歷的員工往往具備更豐富的創新知識，更易催生創新績效[41]，且本研究也發現學歷與員工創新績效正相關（r=0.169，p＜0.05），因此將學歷納入前因條件。參照RAGIN[42]提出的5%（完全不隸屬）、95%（完全隸屬）以及50%（交叉點）的標準進行數據校準，轉化為fsQCA的隸屬值。

3.5.2"必要條件分析完成數據校準后，對單項前因變量是否提升創新績效進行必要條件分析，以判定前因條件對結果變量的解釋程度。具體分析結果見表6，學歷、個體導向變革型領導、組織自尊、團隊導向變革型領導、團隊反思的一致性指數均低于0.9，未達到必要條件的標準，表明各項前因條件并非必然會導致結果出現，因此員工創新績效和團隊創新績效的形成需要考慮不同前因條件的組合進行構型分析。

3.5.3"模糊集分析本研究通過fsQCA3.0軟件進行組態分析，首先構建真值表，其次將一致性閾值設置為0.8，PRI閾值設置為0.7，可接受的個案數設為1，最終得到6種提升員工創新績效的組合構型，2種提升團隊創新績效的組合構型，結果見表7。

表示該條件不存在。

員工創新績效的6種組合構型的總體一致性大于閾值0.8，總體覆蓋率達到0.812，說明6種組合構型對員工創新績效有很強的解釋力度。S1的條件構型為“個體導向變革型領導和團隊導向變革型領導存在”，表示領導者同時展現出高水平的個體導向變革型領導和高水平的團隊導向變革型領導會催生員工的創新績效。S5的條件構型為“組織自尊、團隊導向變革型領導和團隊反思存在”，

表示高水平的團隊導向變革型領導會伴隨高程度的組織自尊和高質量的團隊反思對員工創新績效產生促進作用。S6的條件構型為“學歷、個體導向變革型領導和組織自尊存在”，該構型的核心條件為個體導向變革型領導和組織自尊，輔助條件為學歷，表示高學歷員工在高水平的個體導向變革型領導下萌發高程度的組織自尊從而激發員工創新績效。團隊創新績效的2種組合構型的總體一致性為0.744，總體覆蓋率為0.911，說明2種組合構型對結果變量有較強的解釋力度。由S7和S8的條件構型可看出，高水平的團隊導向變革型領導和高質量的團隊反思分別對團隊創新績效產生促進作用。綜上，模糊集分析結果基本與本研究的假設相吻合。

4"結"語

4.1"研究結論本研究基于IPO系統模型、自我概念理論，運用跨層回歸和模糊集定性比較分析的混合方法，探討了多層次導向的變革型領導催生多層面創新績效的影響機制，并檢驗了團隊反思和組織自尊在其中的中介作用機制。實證研究結果表明：①個體導向變革型領導顯著促進員工創新績效的提升，而團隊導向變革型領導不僅會促進團隊創新績效的提升，也會促進員工創新績效的提升。②團隊反思在團隊導向變革型領導與團隊創新績效、員工創新績效之間發揮中介作用。③組織自尊在團隊、個體導向變革型領導與員工創新績效之間發揮中介作用。此外，fsQCA分析結果顯示：①催生員工創新績效有6類組合構型，比較六種觸發模式的覆蓋率可得，組態S1、S4、S5、S6的解釋力明顯大于S2、S3。在組態S1中，團隊、個體導向變革型領導對員工創新績效的激勵作用得到體現；綜合組態S4和S5，團隊導向變革型領導與團隊反思、組織自尊的促進機制發揮作用；在組態S6中，個體導向變革型領導與組織自尊的激勵機制發揮作用。②催生團隊創新績效有兩類組合構型，團隊導向變革型領導和團隊反思均是團隊創新績效的前因，都能有效激發團隊創新績效。模糊集定性分析的結果也基本證實了本研究假設的因果關系。

4.2"實踐啟示組織的變革和發展離不開持續的創新創造，煤礦企業在數智化時代下實現轉型的關鍵在于團隊、個體層面創新績效的協同提升。文中研究結論對管理實踐具有以下3方面啟示。

1）充分發揮多層次導向的變革型領導對多層面創新績效的激勵作用。煤礦企業應開展變革型領導風格的培訓課程和項目，培養領導者的變革型領導能力。團隊領導及時調整自身的管理風格，扮演好多層次導向的變革型領導者角色，掌握在不同層面施行不同導向的變革型領導行為，在提升團隊創新績效的同時，進一步催生員工創新績效。

2）鼓勵和引導團隊成員進行持續性的自我反思。通過展現領導魅力、表達績效期望、傾聽員工訴求等方式在團隊中塑造有利于反思的環境氛圍，培養團隊成員的反思意識，鼓勵員工各抒己見，促進團隊成員間的建設性討論和經驗性總結，有效發現問題并及時應對和調整。只有不斷反思自我、適應變化的團隊和員工才能永葆創新活力。

3）積極采取多種方式增強員工基于組織的自尊。相比于制度條例的硬性規定，員工內生的高組織自尊對創新績效有著更為顯著的作用。煤礦企業領導應加深對員工組織自尊的內容與效能的理解，在日常管理中不僅需要以身作則為團隊樹榜樣，加強員工對組織的歸屬感和認同感，同時也要注重對員工個體的關懷和激勵，對員工的成就和表現予以認可和表揚，增強其價值感和滿足感，進而激發員工承擔更多角色外行為以提升創新績效。

4.3"研究局限與展望本研究仍存在一定局限性：①調研范圍主要集中在山西、陜西、內蒙古等地，且樣本的選取為煤礦企業的知識型員工，未來可進一步擴大研究樣本的范圍，增強結論的穩健性和普適性。②本研究僅考慮團隊反思和組織自尊的中介作用，而多層面創新績效的協同提升是個復雜過程，可能存在不同的中介機制，未來研究可以此作為切入點，揭示其他中介變量的內在作用過程。③本研究對多層次導向的變革型領導與多層面創新績效之間存在哪些調節作用未作探討，比如組織學習、支持性組織氛圍等組織層次的因素是否影響兩者之間關系，未來研究可引入調節變量進行調節作用的分析，探索多層次導向的變革型領導催生多層面創新績效的邊界條件。

參考文獻：

[1]"李梅，楊帥偉，孫振明等.智慧礦山框架與發展前景研究[J].煤炭科學技術，2017，45（01）：121-128+134.

[2]李輝，曾偉旭，閻孟杰.研發團隊工作重塑、創造性過程投入與創新績效[J].技術與創新管理，2021，42（06）：653-662.

[3]王永偉，馬潔，吳湘繁等.變革型領導行為、組織學習傾向與組織慣例更新的關系研究[J].管理世界，2012（09）：110-119.

[4]歐偉強，朱斌.基于ABMS的主流與新流創新資源動態配置機制研究[J].運籌與管理，2022，31（06）：182-188.

[5]郭慶，方厚政.營商環境對企業創新績效的影響研究：基于企業家冒險傾向的中介作用[J].技術與創新管理，2023，44（02）：143-150.

[6]梁阜，李樹文，羅瑾璉.差異化變革型領導對員工創新行為的影響：資源轉化視角[J].管理科學，2018，31（03）：62-74.

[7]WANG X H F，HOWELL J M.Exploring the dual-level effects of transformational leadership on followers[J].Journal of Applied Psychology，2010，95（06）：1134-1144.

[8]WU J B，TSUI A S，KINICKI A J.Consequences of differentiated leadership in groups[J].Academy of Management Journal，2010，53（01）：90-106.

[9]DONG Y，BARTOL K M，ZHANG Z X，et al.Enhancing employee creativity via individual skill development and team knowledge sharing：Influences of dual-focused transformational leadership[J].Journal of Organizational Behavior，2017，38（03）：439-458.

[10]石冠峰，牛宇霖，劉朝輝.多層次導向的變革型領導與多層面創造力：知識分享與觀點采擇的跨層中介作用[J].管理評論，2020，32（10）：217-228.

[11]MARKS M A，MATHIEU J E，ZACCARO S J.A temporally based framework and taxonomy of team processes[J].Academy of anagement Review，2001，26（03）：356-376.

[12]KIM M，BEEHR"T A.The role of organization-based self-esteem and job resources in promoting employees’ job crafting behaviors[J].The International Journal of Human Resource Management，2022，33（19）：3822-3849.

[13]張志學.組織心理學研究的情境化及多層次理論[J].心理學報，2010，42（01）：10-21.

[14]PODSAKOFF P M，MACKENZIE S B，MOORMAN R H，et al.Transformational leader behaviors and their effects on followers’ trust in leader，satisfaction，and organizational citizenship behaviors[J].The Leadership Quarterly，1990，1（02）：107-142.

[15]DE DREU C K W，WEST M A.Minority dissent and team innovation：The importance of participation in decision making[J].Journal of Applied Psychology，2001，86（06）：1191.

[16]JIANG Y，CHEN C C.Integrating knowledge activities for team innovation：Effects of transformational leadership[J].Journal of Management，2018，44（05）：1819-1847.

[17]MARTINAITYTE I，SACRAMENTO C，ARYEE S.Delighting the customer：Creativity-oriented high-performance work systems，frontline employee creative performance，and customer satisfaction[J].Journal of Management，2019，45（02）：728-751.

[18]WANG X H F，HOWELL J M.A multilevel study of transformational leadership，identification，and follower outcomes[J].The Leadership Quarterly，2012，23（05）：775-790.

[19]王迪，葛玉輝.基于戰略柔性的高管團隊互動對創新績效的影響研究[J].技術與創新管理，2016，37（06）：661-666.

[20]ZHANG Z，PETERSON S J.Advice networks in teams：The role of transformational leadership and members’ core self-evaluations[J].Journal of Applied Psychology，2011，96（05）：1004.

[21]謝俊，儲小平.多層次導向的變革型領導對個體及團隊創造力的影響：授權的中介作用[J].管理工程學報，2016，30（01）：161-167.

[22]BATISTI"S，EREN M，KA?E R，et al.The role of organizational context in fostering employee proactive behavior：The interplay between HR system configurations and relational climates[J].European Management Journal，2016，34（05）：579-588.

[23]BINYAMIN G，FRIEDMAN A，CARMELI A.Reciprocal care in hierarchical exchange：Implications for psychological safety and innovative behaviors at work[J].Psychology of Aesthetics，Creativity，and the Arts，2018，12（01）：79-88.

[24]AGARWAL P，FARNDALE E.High-performance work systems and creativity implementation：The role of psychological capital and psychological safety[J].Human Resource Management Journal，2017，27（03）：440-458.

[25]CHEUNG M F Y，WONG C S.Transformational leadership，leader support，and employee creativity[J].Leadership amp; Organization Development Journal，2011，32（07）：656-672.

[26]SCHIPPERS M C，DEN HARTOG D N，KOOPMAN P L，et al.The role of transformational leadership in enhancing team reflexivity[J].Human Relations，2008，61（11）：1593-1616.

[27]高中華，趙晨，付悅，等.團隊情境下憂患型領導對角色績效的多層鏈式影響機制研究[J].管理世界，2020，36（09）：186-201+216+202.

[28]LYUBOVNIKOVA J，LEGOOD A，TURNER N，et al.How authentic leadership influences team performance：The mediating role of team reflexivity[J].Journal of Business Ethics，2017，141：59-70.

[29]SCHIPPERS M C，WEST M A，DAWSON J F.Team reflexivity and innovation：The moderating role of team context[J].Journal of Management，2015，41（03）：769-788.

[30]解志韜，王辰軒.科研團隊授權型領導對交互記憶系統的影響研究[J].中國科技論壇，2020（11）：137-146.

[31]PIERCE J L，GARDNER D G，CUMMINGS L L，et al.Organization-based self-esteem：Construct definition，measurement，and validation[J].Academy of Management Journal，1989，32（3）：622-648.

[32]KIM M，BEEHR T A.The role of organization-based self-esteem and job resources in promoting employees’ job crafting behaviors[J].The International Journal of Human Resource Management，2022，33（19）：3822-3849.

[33]LEE J，PECCEI R.Perceived organizational support and affective commitment：The mediating role of organization-based self-esteem in the context of job insecurity[J].Journal of Organizational Behavior，2007，28（06）：661-685.

[34]BONO J E，JUDGE T A.Self-concordance at work：Toward understanding the motivational effects of transformational leaders[J].Academy of Management Journal，2003，46（05）：554-571.

[35]GHOSH R，REIO JR T G，HAYNES R K.Mentoring and organizational citizenship behavior：Estimating the mediating effects of organization-based self-esteem and affective commitment[J].Human Resource Development Quarterly，2012，23（01）：41-63.

[36]XIONG CHEN Z，ARYEE S.Delegation and employee work outcomes：An examination of the cultural context of mediating processes in China[J].Academy of Management Journal，2007，50（01）：226-238.

[37]DE JONG B A，ELFRING T.How does trust affect the performance of ongoing teams？The mediating role of reflexivity，monitoring，and effort[J].Academy of Management Journal，2010，53（03）：535-549.

[38]舒睿，梁建.基于自我概念的倫理領導與員工工作結果研究[J].管理學報，2015，12（07）：1012-1020.

[39]LOVELACE K，SHAPIRO D L，WEINGART L R.Maximizing cross-functional new product teams’ innovativeness and constraint adherence：A conflict communications perspective[J].Academy of Management Journal，2001，44（04）：779-793.

[40]侯二秀.知識員工心理資本對創新績效的影響機理研究[D].大連：大連理工大學，2012.

[41]梁彥清，劉偉鵬.總體報酬對員工創新績效的影響機制研究：基于層級回歸與fsQCA的分析[J].貴州財經大學學報，2019，199（02）：42-49.

[42]RAGIN C C.Redesigning social inquiry：Fuzzy sets and beyond[M].

Chicago：University of Chicago Press，2021.

（責任編輯：嚴"焱）

收稿日期：2023-09-31

基金項目：山西省哲學社會科學規劃一般項目（2020YY045）；教育部“春暉計劃”合作科研項目（HZKY20220506）

作者簡介：王斌（1997—），男，河北石家莊人，碩士研究生，主要從事區域創新管理方向的學習與研究。