員工對企業數字化轉型的反應研究：基于壓力的理論視角

摘 "要""在數字經濟蓬勃發展的時代背景下， 數字化轉型已成為推動企業高質量發展的關鍵環節。然而， 很多企業在數字化轉型過程中都遇到缺乏員工支持、消極合作等來自企業內部的挑戰。目前， 有關企業數字化轉型的研究主要集中在宏觀戰略層面， 探討數字化轉型對企業內部員工影響的研究尚不充足。因此， 本文從企業內部微觀層面著手， 采用工作壓力動態過程模型， 將數字化轉型視作一種壓力源。通過聚焦數字化轉型給員工帶來的工作壓力， 試圖揭示員工對數字化轉型產生的差異化反應及其內在機理。第一， 探究壓力源， 基于扎根理論歸納員工對數字化轉型中壓力源的感知和識別。第二， 追蹤壓力結果， 基于變革分析框架， 探索數字化轉型對員工工作績效的影響及其隨時間的動態變化。第三， 分析壓力體驗， 分別從認知和情緒視角， 探討員工支持或抗拒數字化轉型的作用機制、邊界條件及后續結果。本文不僅豐富了企業數字化轉型在人力資源管理領域的研究范疇和內容， 還為企業科學推動數字化轉型、提升員工對數字化轉型的支持水平提供了實踐啟示。

關鍵詞""數字化轉型， 壓力動態過程， 壓力認知評估， 壓力源?情緒模型

分類號""B849： C93

1 "問題提出

隨著云計算、大數據、人工智能等新一代數字技術的不斷突破和廣泛應用， 數字經濟在我國蓬勃發展， 已成為高質量發展的重要支撐（戚聿東 等， 2021）。企業作為數字技術和數字經濟發展的核心單元， 正在積極進行數字化轉型。2022年中國企業數字化轉型的調研數據顯示， 81.6%的企業已經開始了數字化轉型， 萬人以上企業開展數字

化轉型的比例為92.3%， 而在上市公司中這一比例更是高達98.1%。由此可見， 數字化轉型已成為企業最重要的發展戰略之一1。然而， 在蓬勃發展的同時， 企業數字化轉型也遇到了一些新的挑戰。例如， 某A股上市集團在上線數字化招投標系統時遇到了來自內部的阻力， 銷售人員因不熟悉系統、時間緊迫、流程固化等原因拒絕在系統里提交投標申請， 消極配合系統應用。波士頓咨詢公司在全球范圍內開展的一項調研也發現， 員工對企業數字化轉型表達出強烈的擔憂， 高達三分之一的員工明確表示拒絕接納新的數字化工作方式， 同時， 超過半數的員工認為轉型不會對職業發展產生實際價值。相比之下， 僅有五分之一的員工認為自己有機會參與到數字化轉型的相關決策中。

在員工消極配合數字化轉型現象的背后， 實際反映了員工在數字化轉型過程中所承受的多重壓力， 包括工作超負荷、工作場所監控以及數字技能學習壓力等。根據一項涵蓋19個國家的全球數字技能指數調查顯示， 近75%的員工認為自身缺乏目前所需的數字技能， 同時76%的員工感到無法應對數字化帶來的挑戰。盡管數字技術為員工的工作帶來了便利， 但由于員工對于數字化轉型的理解不足， 以及數字技術的不斷變化對工作流程、溝通方式和績效考核等多方面持續提出新要求， 當員工的數字技能與實際需求不匹配時， 他們很可能表現出消極的態度， 導致工作投入度下降、離職率上升等工作退縮行為。麥肯錫的一項調查顯示， 有70%的企業數字化轉型因員工的抵制而失敗， 這凸顯了員工參與和支持企業數字化轉型的重要性。因此， 在推動數字化轉型的過程中， 充分認識到數字化轉型對員工的影響， 關注員工的內在需求， 明確他們對轉型的積極和消極反應， 并采取措施引導和支持， 是確保企業成功實施數字化轉型的關鍵。

總體而言， 與傳統的組織變革不同， 企業數字化轉型給員工帶來了新的工作要求， 這些要求通常超出了員工原有的資源水平， 新技術和新工作方式甚至會對其職業生涯構成潛在威脅， 因此導致新的工作壓力（Cavanaugh et al.， 2000; Lazarus amp; Folkman， 1984; Williams amp; Cooper， 2002）。在這一過程中， 員工能否正確理解和應對這些壓力非常關鍵， 因為這不僅關系到員工在數字時代的適應能力和可持續發展， 還直接影響企業數字化轉型的實施和成效。為推動企業數字化轉型的高質量發展， 我們迫切需要深入探討企業開展數字化轉型對內部員工的影響， 以更好地理解員工對于數字化轉型所產生的壓力反應， 從而采取相應的管理措施， 增強員工對數字化轉型的理解和支持， 最終推動企業實現高質量發展。

盡管學者們也已經開始關注企業數字化轉型對內部員工的影響， 但現有研究還相對有限。部分研究采用案例等定性方法， 主要探討不同類型企業的數字化轉型戰略、路徑和意義等， 包括商業銀行（謝治春 等， 2018）、餐飲企業（谷方杰， 張文鋒， 2020）、國有企業（戚聿東 等， 2021）、零售企業（王硯羽 等， 2019）等。另一部分研究采用定量方法， 主要關注企業采納某種數字技術后對企業戰略（劉洋 等， 2020）、組織結構（陳冬梅 等， 2020）、流程管理（陳劍 等， 2020）、商業模式（王硯羽 等， 2019; 邢小強 等， 2019）、創新績效（Hanelt et al.， 2021）等方面的影響?？傮w而言， 目前有關數字化轉型的研究大多集中在企業宏觀管理領域（例如戰略、創新、運營管理等）， 而對轉型中員工管理問題的探討尚不充分， 鮮有研究直接關注企業數字化轉型所產生的工作壓力及其對員工的影響， 以及員工對數字化轉型的認知反應和行為結果。

因此， 為了應對數字化時代下的員工管理新挑戰， 本文將重點從工作壓力的視角出發， 探究員工對企業數字化轉型形成的“助力”或“阻力”的雙面反應。一方面， 基于社會認知理論（social cognition theory， Fiske amp; Taylor， 1991）， 本研究關注員工對企業數字化轉型這一組織變革的個體感知， 即工作場所數字化轉型程度對其認知、情緒和行為后果的影響。已有研究顯示， 相比于客觀的組織特征， 員工感知到的組織特征會對其認知、態度和行為產生更為直接的影響（如Frew amp; Bruning， 1987; Reis et al.， 2016）。即便在同一企業或同一部門中， 員工也可能由于崗位、職務和個人背景等因素的差異， 對數字化轉型程度產生差異化感知（Meske amp; Junglas， 2021; vom Brocke et al.， 2018）。因此， 在本研究中， 我們將基于社會認知理論， 重點關注數字化轉型對微觀個體層面的差異化影響。另一方面， 本研究將采用壓力的理論視角去理解和揭示數字化轉型對員工工作的影響。本文認為， 作為一場深刻的組織變革， 數字化轉型會給員工帶來諸多新的工作壓力。通常， 在面對不確定的變革收益和可能新增的工作負擔時， 員工會天然地存在抗拒心理， 導致變革阻力的產生（Choi， 2011; Fugate et al.， 2012; Oreg， 2003; Venus et al.， 2019）。因此， 本文以“數字化轉型是員工的一種壓力源（Stressor）”為出發點， 基于工作壓力動態過程模型（Process Theories of Occupational Stress， Williams amp; Cooper， 2002）， 探究數字化轉型可能引發的不同類型工作壓力， 員工對這些壓力的認知和評價， 以及不同壓力對員工的差異化和動態化影響。本文將結合多種研究方法， 綜合運用經過三角驗證的案例和深度訪談資料、客觀檔案數據、實驗數據以及多來源?多時點的問卷調查數據等， 以開展數字化轉型的企業和員工為研究對象， 探究員工對企業數字化轉型的雙面反應及其內在機理。

2""研究現狀與述評

2.1 "企業數字化轉型的概念發展

目前， 學者們對企業數字化轉型的定義各有側重。部分學者采用“過程觀”視角， 將企業數字化轉型視作一個過程。Loebbecke和Picot （2015）將動態能力框架引入數字化轉型戰略的分析中， 從感知威脅、抓住機會和轉變能力三個方面分析組織為進行數字化轉型構建動態能力的過程， 提出真正的數字化轉型是在日常組織生活中使用數字技術的持續過程。相應地， 有學者認為數字化轉型是基于人工智能、大數據、云計算等技術所提供的支持， 使業務和技術產生交互， 從而實現覆蓋研發、制造、銷售、服務和產品使用期間的所有環節價值鏈流程的變革（王核成 等， 2021）。

更多的學者采用“變化觀”視角， 圍繞數字化轉型給企業帶來的變化（如組織結構、生產流程、人員管理、企業價值觀等）進行定義。例如， Siebel （2019）認為企業運用數字技術改造自身的生產經營系統、管理模式與核心業務流程， 從而形成破壞性創新和變革的過程就是數字化轉型。Abhari等（2021）進一步將其定義為利用數字技術從根本上改進業務模式或流程， 以提高業務績效的過程。Gong和Ribiere （2021）則強調變革的顛覆性， 指出在變革過程中， 企業要通過創新性地利用數字技術來盤活關鍵資源和能力， 善用戰略杠桿從根本上改善組織， 并重新定義組織利益相關者的價值主張。黃麗華等（2021）將企業界和學術界的定義相結合， 將數字化轉型定義為通過信息技術、計算技術、通信技術和連接技術的組合應用， 觸發組織特性的重大變革， 并重構組織結構、行為及運行系統的過程。

盡管學者們在對企業數字化轉型進行定義時采用了“變化觀”和“過程觀”兩種不同的視角， 但均強調了“數字技術手段的運用”及其“帶來的顯著改變”兩個方面。Vial （2019）綜合了上述兩種觀點， 從目標實體、范圍、手段、預期結果四個方面給出了界定， 并在過往研究的基礎上構建了包含八個模塊的數字化轉型框架， 認為企業數字化轉型是采用信息、計算、溝通和連接技術的組合，帶來企業屬性的重大變化， 旨在實現整體提升的過程。本文采用Vial （2019）的定義， 認為企業數字化轉型同時包含了轉型過程和轉型結果兩方面。這一定義目前也被國內外學者廣泛使用（如劉洋 等， 2020; 單宇 等， 2021; Verhoef et al.， 2021）。

2.2""員工對于企業數字化轉型的反應研究

近年來， 隨著數字化轉型實踐的推進和深入， 學者們開始逐步關注員工對企業數字化轉型的各類反應（如謝小云"等， 2021; Kellogg et al.， 2020; Murray et al.， 2021; Raisch amp; Krakowski， 2021; Raveendhran amp; Fast， 2021; Tong et al.， 2021; Wong et al.， 2020）。然而， 相關研究數量還相對有限， 且尚未得到一致結論。文獻回顧顯示， 企業數字化轉型既會對員工產生積極作用， 也會帶來消極作用。由于這種潛在的雙面影響， 員工在認知、情感和行為三個方面都產生了相應的變化。

首先， 在企業數字化轉型的過程中， 員工經歷著認知方面的變化， 進而產生認知反應。數字化轉型不僅僅是一種技術變革， 更是一場認知與思維革命（史燕偉nbsp;等， 2023）。Chalykoff和Kochan （1989）早在信息化初期的研究就發現， 通過計算機來對員工工作進行監控， 會顯著降低員工的工作滿意度。Shanahan和Smith （2021）基于心理契約理論的研究發現， 員工會將廣泛的數字監控視為對信任的違背， 從而產生憤怒和被背叛的感覺。Jeske和Santuzzi （2015）也證實組織使用數字監控會損害員工的工作滿意度和情感承諾等工作態度。Becker等（2021）進一步通過實證研究發現， 組織對員工進行密切地數字化監控會引發員工的注意力沖突， 進而帶來心理焦慮并影響員工健康， 甚至對員工的家庭生活質量產生負面影響。Meske和Junglas （2021）指出， 在企業數字化轉型的過程中， 員工的工作自主性與賦權感會受到影響， 進而會影響員工對數字技術以及工作內容的認知。Winasis等（2021）認為數字化轉型能夠拓展員工的信息源， 但同時也會降低員工的敬業度。Tang等（2023）基于自我認知理論的研究發現， 在數字化企業中， 依賴智能機器的員工更以任務為中心， 并對工作目標進度的感知程度更高。史燕偉等（2023）根據人?任務?技術匹配框架提出， 數字化工作認知重塑改變了員工對數字技術及其與自身偏好、數字化工作任務三者關系的看法。

其次， 在企業數字化轉型的過程中， 員工也經歷著情感上的變化， 并進一步產生情感反應。在研究員工情感反應的領域中， 目前的研究主要集中于揭示員工在數字化轉型過程中產生的負面情感反應， 只有少數研究證實了員工對企業數字化轉型也可能存在積極的情感反應。例如， Karimi和Walter （2015）發現員工感受到與數字化轉型之間的高心理距離會導致其對數字化轉型產生排斥心理。Dengler和Gundert （2021）認為數字化轉型會增加員工的心理不安全感， 迫使員工付出更多努力以保住自己的工作; 但同時， 由數字化轉型帶來的負面壓力也會抵消這些努力。Yassaee和Mettler （2019）認為雖然數字工具的應用可以強化管理效果， 但同時也給員工帶來更大的精神壓力。周文斌和王才（2021）的研究發現， 工業機器人的廣泛應用與員工的工作不安全感之間存在顯著正相關關系。Selenko等（2022）認為新信息技術所帶來的變化可能導致潛在的工作損失， 這不僅降低了員工的工作質量， 也對員工的心理造成了傷害。張樨樨和郝興霖（2023）指出員工在企業數字化轉型中可能感到控制感被剝奪， 從而產生對數字化轉型的抗拒。然而， Abhari等（2021）的研究卻發現， 在數字化轉型過程中， 員工可以通過與同事交流來改善工作中的社交體驗。總體而言， 當前學者們主要關注企業數字化轉型對員工情感產生的負面影響， 對員工的積極情感反應研究仍需進一步深入。

再次， 在企業數字化轉型的過程中， 員工經歷著行為上的變化， 并進一步產生行為反應。其中， 部分學者認為員工的行為反應主要來源于人工智能、算法等新數字技術對員工工作的輔助功能（Rimon， 2017; Wang et al.， 2020; Winasis et al.， 2021）。例如， Rimon （2017）指出， 基于數字平臺的溝通方式提高了員工之間的對話效率， 滿足了員工的實時需求， 進而提高了工作效率。然而， 員工在享受數字技術所帶來的便利的同時， 也需要通過深入學習來適應這些新技術。vom Brocke等（2018）認為， 數字化促進了員工的探索行為， 激發了員工的創新能力。Kensbock和St?ckmann （2021）基于自我決定理論， 從組織創新的角度提出企業數字化轉型所帶來的顛覆性變化會促使員工致力于提高自身的技術與能力， 以適應這種變化。在這一過程中學習導向的增強使得員工更愿意提出建議和意見， 從而提升了員工的參與度。然而， 許多學者認為雖然企業數字化轉型推動了員工技能提升， 但員工也同時面臨著適應新技術、應對組織價值觀和文化變革的挑戰， 這給員工帶來了更多的工作壓力， 導致其最終可能產生抵制變革的行為。例如， Wang和Han （2020）的研究發現， 具有較強防御心理的員工可能會因為擔心自身利益受損而強烈排斥或抵制企業數字化轉型。這些員工傾向于隱瞞信息或知識， 減少與團隊其他成員的溝通和交流， 從而大大減少團隊中基于資源和技能的互惠行為， 對企業的凝聚力造成了負面影響。

2.3 "對現有研究的評述

基于文獻回顧， 我們發現企業數字化轉型在近年來得到了學者們的廣泛關注。然而， 相較于戰略管理、技術經濟等宏觀管理領域的研究， 在微觀層面， 有關企業員工如何應對數字化轉型這一“壓力源”， 以及員工在這一過程中所產生的認知、情感和行為反應等相關研究仍處于起步階段。通過上文對數字化轉型內涵及其對員工影響研究的梳理， 本文認為現有研究可以從以下三方面展開深入探索。

首先， 在微觀管理領域， 關于企業數字化轉型對內部員工的影響以及員工對企業數字化轉型的反應研究還相對有限?，F有研究主要集中在員工在數字化轉型過程中的行為變化， 而對員工在認知和情感方面的研究相對不足。此外， 現有研究主要采用“人與技術交互”的理論視角， 多關注特定數字技術采納對員工的影響， 少有研究從壓力視角探討員工對企業數字化轉型產生的反應。然而， 實際上， 數字技術應用僅是企業數字化轉型的一個維度， 數字化轉型還包括產品創新、組織結構、協作方式、組織文化等多個方面（史燕偉 等， 2023; 王核成 等， 2021; Meske amp; Junglas， 2021; Raghuram et al.， 2019; Schneider amp; Sting， 2020; vom Brocke et al.， 2018）。員工需要同時應對技術適應、文化變革等多方面的挑戰， 這會給員工帶來不同類型的工作壓力。因此， 未來的研究應當拓展理論視角， 從數字化轉型的多個方面來全面探討員工在企業數字化轉型中所產生的情感、認知和行為等多維度的變化。

第二， 企業數字化轉型對員工的內部作用機理和邊界條件尚需進一步挖掘?；谖墨I梳理， 我們發現現有研究尚未形成一致性的結論。數字化轉型對員工認知（如賦權感、工作自主性等）、情感（如心理距離、控制感等）和行為（如員工創新、主動性行為等）的影響， 既可能是積極的， 也可能是消極的。由此， 較難推斷為何員工在面臨數字化轉型時會產生不同的認知、情感或行為。本文認為， 這些不一致的結論主要是由于過往研究中對企業數字化轉型和員工反應之間的影響機制和邊界條件探討不充分， 缺乏對于不同工作崗位特征、心理動機、技能水平、組織氛圍等因素的考量。此外， 也有學者指出， 當前組織管理研究更多地側重于技術對員工的單向影響（謝小云 等， 2021; Stone et al.， 2015; Wang et al.， 2020）， 未充分考慮員工對數字技術的直接反應和反向作用。因此， 未來研究應進一步挖掘兩者間的雙向影響路徑和邊界條件。

第三， 現有研究大多使用案例分析等定性方法， 相關的實證經驗證據還相對有限。企業數字化轉型作為一個新興的管理實踐， 早期的研究主要采用案例研究方法，以及時地匯總信息， 總結經驗， 為管理者提供詳實的反饋和建議（王子陽 等， 2020; 錢雨 等， 2021）。然而， 隨著數字化轉型的迅速發展， 研究樣本逐步擴大， 大規模數據和統計結果也在不斷完善， 使得實證研究的基礎日

益健全。因此， 越來越多的學者呼吁采用實證方法進行企業數字化轉型研究， 以獲得更普適性的經驗用以指導管理實踐（吳曉波 等， 2022; 肖土盛 等， 2022）。

3""研究構想

本文以工作壓力動態過程模型為理論基礎， 旨在深入探討員工對企業數字化轉型的雙面反應及其內在機理（如圖1所示）。工作壓力動態過程模型（又稱“工作壓力四元模型”， Four-way model）包含壓力源、個性特征、應對策略和壓力結果四個方面。該模型強調， 即便在相同的壓力源條件下， 不同的個性特征和應對策略也會導致積極或消極的壓力體驗產生， 進而造成不同的壓力結果（Williams amp; Cooper， 2002）。相應地， 本研究圍繞工作壓力四元模型， 開展四個研究來實現研究目標。具體而言， 研究1關注員工在數字化轉型過程中的壓力源， 旨在定性地探索和總結員工對企業數字化轉型中壓力源的感知和識別。研究2聚焦于追蹤數字化轉型給員工帶來的壓力結果， 基于變革分析框架， 采用不連續增長模型進行縱向實證分析， 旨在探究企業數字化轉型是否會對員工的客觀工作績效產生影響， 以及這種影響在縱向時間序列上的變化情況。研究3和研究4分別采用對壓力的認知類型視角和情緒反應視角， 關注在不同數字技術特征和個體態度的作用下， 員

工對數字化轉型形成的雙面壓力體驗以及導致不同壓力結果的機制和邊界條件。其中， 研究3從認知類型視角出發， 基于壓力認知評價理論（Transactional Theory of Stress， Lazarus amp; Folkman， 1984; LePine et al.， 2016）， 旨在探討員工對企業數字化轉型形成雙面反應的認知機制、邊界條件和結果。研究4從情緒反應的視角出發， 基于壓力源?情緒理論（Stressor-Emotion Model， Spector amp; Fox， 2005）， 旨在探討員工對企業數字化轉型形成雙面反應的情緒機制、邊界條件和結果。

3.1 "研究1： 員工對企業數字化轉型中壓力源的識別和感知

研究1的主要任務是探索員工在數字化轉型過程中的“壓力源”。通過科學的歸納和探索員工對壓力源的識別和感知， 為后續研究提供豐富詳實的現實依據和理論支撐。盡管過往研究已經證實數字化轉型在企業優化資源配置、提升協作效率、提高決策精準度、創造客戶價值等方面能夠帶來積極的影響， 但數字化轉型對員工情緒、認知和行為的直接影響仍不明確。目前， 關于企業數字化轉型過程中員工所需面對的新工作要求和變化的論述多處于“現實觀察”和“觀點討論”的層面， 暫時缺少對企業數字化轉型過程中產生的各類壓力源的探索、歸納和總結。因此， 本文首先將企業數字化轉型及其所帶來的影響和變化視作“壓力源”， 歸納并總結員工在這一過程中如何進行壓力源的識別和感知。

壓力是指當環境對個體的要求超過個體原有資源水平而引起變動的過程（Cavanaugh et al.， 2000; Lazarus amp; Folkman， 1984; Williams amp; Cooper， 2002）。壓力源是員工接觸頻繁且對其影響較大的情境因素（Bliese et al.， 2017）， 不同的工作壓力研究分支已對壓力源的內容和類型進行了一定的提煉和劃分。例如， 壓力認知評價理論認為， 那些被員工認為對自身成長和獲得報酬有益的工作要求可以被視作挑戰型壓力源， 如工作負荷、時間壓力、工作復雜度、工作責任等（LePine et al.， 2005; Webster et al.， 2011; Zhang et al.， 2014; Zhang et al.， 2018）; 而那些被員工認為無益于個人成長和獲得報酬， 或可能損害自身利益的工作要求則被視作阻斷型壓力源， 如爭權奪利、人際矛盾沖突、角色模糊、角色沖突、資源不足等（LePine et al.， 2005; Webster et al.， 2011; Zhang et al.， 2014; Zhang et al.， 2018）。

盡管現有研究暫未對企業數字化轉型給員工帶來的工作壓力進行系統歸納和提煉， 但根據實際觀察和本研究前期的案例預調研， 企業數字化轉型及其所帶來的工作變化和要求等會被員工視為重要的工作壓力源， 并且， 這些壓力源可能同時給員工帶來積極和消極影響。例如， 在某現代住宅地產公司的調研中， 員工普遍表示能切實感受到“數智賦能”的益處， 但也同時感到時間緊迫和高工作復雜度等壓力。同樣地， 本文在服務行業的案例研究中也發現， 盡管引入數字化系統會顯著提高服務效率， 但員工也可能因此產生“無助感”。

基于對上述現實情況的觀察和討論， 研究1擬采用理論推導和扎根技術相結合的分析方法， 從企業管理實踐中識別和歸納員工的“壓力源”。具體而言， 研究1將基于文獻， 結合企業檔案、深度訪談和觀察資料的數據， 運用扎根技術進行編碼處理， 逐步展現現象之間的內在聯系， 進而比較不同行業和不同類型員工間的差異?；诖?， 研究1旨在回答下述研究問題。

研究問題1： 企業數字化轉型給員工工作帶來的哪些變化或新要求會被員工識別為壓力源？

研究問題2： 來自不同行業或從事不同類型工作的員工， 對上述壓力源的感知和識別會有何差異？

3.2""研究2： 員工工作績效隨企業數字化轉型開展時間的變化規律研究

研究2的主要任務是探索員工在數字化轉型過程中的“壓力結果”， 即企業數字化轉型是否會對員工客觀工作績效產生影響， 以及這種影響在縱向時間序列上的變化， 以此為本研究深入探討員工對企業數字化轉型的雙面反應及其機制提供初步證據。

目前， 學術界關于企業數字化轉型對客觀績效的影響研究多集中在企業層面。已有研究證實， 企業開展數字化轉型或在運營中采納算法等技術， 會對企業優化資源分配、提高協作效率、提升決策精準度、促進組織學習和為客戶創造價值等方面產生積極影響（如Bonanomi et al.， 2020; Yu et al.， 2018; Wang et al.， 2020）。然而， 鮮有研究直接論證企業數字化轉型對員工個體工作績效的影響。目前關于員工績效的研究主要停留在理論探討階段， 缺乏實證依據來驗證兩者間的關系（梁建 等， 2021; Boudreau， 2016）。

因此， 研究2嘗試應用變革分析框架來探討企業數字化轉型對員工工作績效的影響以及其隨時間變化的規律。變革分析框架（Bliese amp; Lang， 2016; Bliese et al.， 2017）通常用于研究事件的影響， 其中事件有一個明確的開始時間， 可以將其劃分為事件發生前和事件發生后。在本研究中， 我們將企業數字化轉型視作一個“事件”， 將企業數字化轉型事件的開始時間定義為該企業（某）數字化轉型項目的“正式上線”時間， 即系統、平臺或其他與數字化轉型相關的措施、技術手段正式投入使用的確切日期。變革分析框架（Bliese amp; Lang， 2016; Bliese et al.， 2017）指出， 事件產生的結果會受到該事件發生時間長度的影響。結合企業預調研的結果， 本文認為在企業正式上線數字化轉型項目后， 員工個體客觀工作績效可能會隨著時間的推移呈現不同的變化規律。由于企業數字化轉型正式上線“事件”對員工個體客觀工作績效帶來的直接影響尚不明確， 本文嘗試性地列舉出幾種可能的變化規律：

可能的情況1： 相較于企業實施數字化轉型前， 數字化轉型正式上線后， 員工個體工作績效可能隨著時間的推移而提升（如圖2情況①所示）。其中可能的原因是， 隨著時間的推移， 員工會不斷適應新工作方法和新數字化場景， 熟悉新技術、新工具和新設備的使用， 在實現“熟能生巧”的基礎上謀求更有創造性、效率更高的工作方法， “助力”的效果隨著時間的推移而不斷顯現， 導致員工個體工作績效隨著時間提升。

可能的情況2： 相較于企業實施數字化轉型前， 數字化轉型正式上線后， 員工個體工作績效可能隨著時間的推移而下降（如圖2情況④所示）。其中可能的原因是， 員工無法適應企業數字化轉型后的新工作模式， 從而需要投入更多時間和精力去學習新技術設備和系統工具， 這在一定程度上擠壓了員工完成本職工作的時間， 且會給員工帶來額外的心理壓力， 員工在新數字化系統和算法下感到無助， “阻力”的作用隨著時間的推移而不斷顯現， 導致員工個體工作績效隨著時間下降。

可能的情況3： 相較于企業實施數字化轉型前， 數字化轉型正式上線后， 員工個體工作績效可能隨著時間的推移而先提升后下降（如圖2情況②所示）。其中可能的原因是， 員工會在企業數字化轉型后的短時間內感受到數字賦能的效果， 實現了工作績效的提升; 但由于數字化轉型對員工提出了更高的要求， 或員工無法及時調整自身在新工作場景中的工作方式和心態， 導致員工無法適配較高的企業數字化工作要求， 工作績效隨時間下降。由此， 員工個體客觀工作績效隨著時間的推移呈現先提升后下降的變化規律。

可能的情況4： 相較于企業實施數字化轉型前， 數字化轉型正式上線后， 員工個體工作績效可能隨著時間的推移而先下降后提升（如圖2情況⑤所示）。其中可能的原因是， 員工一時間無法快速接受企業數字化轉型后的新工作要求， 難以適

圖2 "企業數字化轉型“事件”對員工工作績效產生的影響示意圖

應新工作模式和運行流程， 很難快速掌握新工具或設備的應用， 導致工作績效下降; 然而， 隨著數字化進程不斷加深， 數字化平臺的內部算法和底層邏輯經過前期實際運行的不斷迭代和升級， 逐漸適應于企業和員工的實際工作。企業內外各環節成功經歷磨合和適應階段， 數字化對個體工作的賦能效果更加顯現。由此， 員工工作績效隨著時間的推移呈現先下降后提升的變化規律。

基于上述論述， 研究2旨在回答下述研究"""問題。

研究問題3： 企業數字化轉型項目正式上線是否會對員工個體客觀工作績效產生影響？

研究問題4： 相較于企業數字化轉型前， 企業數字化轉型項目正式上線后， 員工個體客觀工作績效會隨著時間的推移而發生怎樣的變化？

3.3""研究3："員工對企業數字化轉型雙面反應的認知機制和邊界條件研究

研究3的主要任務是從認知角度探究員工在數字化轉型過程中的“壓力體驗”?；趬毫φJ知評價理論（Transactional Theory of Stress， Lazarus amp; Folkman， 1984， LePine et al.， 2016）， 從壓力認知類型視角出發， 本研究將揭示員工對工作場所數字化轉型程度這一壓力源形成“助力”或“阻力”的認知機制， 并探究數字技術特征和員工態度對上述壓力認知類型的影響， 以及其對壓力結果的進一步影響。具體而言， 基于實驗數據和多時點?配對問卷調研數據， 實證檢驗工作場所數字化轉型程度感知會通過員工壓力評估類型（即壓力體驗： 挑戰型、阻斷型）產生相應的回應行為（即壓力結果： 支持轉型、抗拒轉型; 工作績效、退縮行為）。并且， 基于技術接受模型（Technology Acceptance Model， Davis et al.， 1989; Venkatesh amp; Bala， 2008; Venkatesh amp; Davis， 1996; Venkatesh amp; Davis， 2000）， 探究數字技術特征（Davis， 1989; 即感知易用性 perceived usefulness、感知有用性perceived ease of use）和員工態度（General Attitudes towards Digital Technology， Schepman amp; Rodway， 2020， 即積極數字技術態度、消極數字技術態度）在上述影響關系中的調節作用。圖3為本研究模塊的整體理論模型。

3.3.1""“壓力體驗”部分："員工對企業數字化轉型的雙面壓力類型認知評估

根據壓力認知評價理論（Lazarus amp; Folkman， 1984， LePine et al.， 2016）， 個體在面對壓力源時， 會依據自身經歷、認知等因素對壓力源進行評估（stressor appraisal; LePine et al.， 2016）。這一評估結果將影響個體后續的應對方式， 并最終對工作表現產生影響。在這一理論框架下， 當外部環境

圖3 "研究3模型示意圖

對個體的要求超過個體原有的資源水平時， 就會產生壓力源（Lazarus amp; Folkman， 1984）。研究3將壓力源的衡量細化到員工感知層面， 即員工對工作場所數字化轉型程度的感知。基于社會認知理論（Fiske amp; Taylor， 1991）的核心觀點， 即便在同一企業、甚至同一團隊中， 不同員工對企業數字化轉型的感知程度都是不同的， 即員工對數字化轉型這種壓力源的感知存在“個體間”差異。員工會對壓力源進行兩階段評估： “一階評估”是對壓力類型的認知， 即個體將外部環境對自身的要求既可能視為能夠幫助自身成長、帶來發展的機會（挑戰型壓力評估）， 也可能視為讓人受到限制、甚至帶來傷害的事件（阻斷型壓力評估）; “二階評估”則是對“一階評估”結果的回應。個體會基于多種應對機制來確定采用何種行為來應對上述評估， 這一過程稱為“二階評估”。

Webster等（2011）和LePine等（2016）學者指出， 在“一階評估”階段， 即便面對同類的壓力源， 員工也會基于這些壓力源對自身的意義和帶來的影響進行不同類型的壓力認知評估?；诖?， 研究3認為企業開展數字化轉型后引發的工作場所數字化轉型既會帶來員工的挑戰型壓力評估， 也會帶來員工的阻斷型壓力評估。

一方面， 從“助力”角度， 員工會對工作場所數字化轉型程度感知進行挑戰型壓力評估， 進而做出支持數字化轉型的反應。過往研究發現工作量、時間壓力、工作復雜性和責任等工作要求都會使員工進行挑戰型壓力評估， 并帶來積極的工作績效（LePine et al.， 2005; Wallace et al.， 2009; Webster et al.， 2011; Zhang et al.， 2014）?；谄髽I數字化轉型引發的工作場所變化， 員工對數字化轉型的挑戰型壓力評估可能由以下原因引起： 首先， 數字化轉型增加了員工的工作自由度和自主權。數字化、在線化、智能化的遠程辦公系統不斷發展， 使得員工不再局限于現場辦公場景。這樣的高工作自主權賦予員工更多的掌控感（Piszczek， 2017）， 允許員工有更多自行支配的時間和精力來從事特定的行為， 從而讓員工感到自身獲得了更多的發展和成長機會。其次， 數字化轉型中的領導模式、信息交互方式等為員工提供了豐富的信息資源， 員工通過學習掌握資訊和知識， 進而產生更多、更好的工作想法（李燕萍， 苗力， 2020; 梁建 等， 2021; 史燕偉 等， 2023; 姚小濤 等， 2022）。再次， 數字化轉型中運用的技術設備會顯著提升工作效率， 并能幫助員工跨越時間和地理的限制來與同事、客戶建立更密切的連接（Wang et al.， 2020）， 以此提升了員工自身獲得的社會支持。由此， 本文提出：

假設1： 工作場所數字化轉型程度感知會對員工的挑戰型壓力評估產生正向影響。

另一方面， 從“阻力”角度， 員工會對工作場所數字化轉型程度感知進行阻斷型壓力評估。過往研究已指出角色模糊、管理壓力、角色沖突、資源不足等工作要求會使員工進行阻斷型壓力評估（LePine et al.， 2005; Webster et al.， 2011; Zhang et al.， 2014）?；谄髽I數字化轉型引發的工作場所變化， 我們認為員工對數字化轉型的阻斷型壓力評估可能由以下原因引起： 首先， 數字化轉型提高了對員工的工作要求。數字系統的應用和數字化轉型帶來的新工作內容提高了工作復雜性， 并要求員工掌握更強的數據分析能力， 提升數字系統使用水平。這些變化不僅增加了工作難度， 更提出了新的、更富挑戰性的工作角色要求（涂艷 等， 2023; 謝小云 等， 2021; 張樨樨， 郝興霖， 2023）。第二， 數字化轉型會導致員工的工作角色模糊。已有研究表明， 在數字化工作環境中的“遠程辦公”“虛擬團隊”等工作模式會使個體失去意義參考和群體歸屬感， 感到自身角色模糊并陷入自我身份認知的迷茫（Petriglieri et al.， 2019）。此外， 線上溝通也會降低溝通雙方的情感交互， 降低員工感知到的社會支持（Siampou et al.， 2014; Schneider amp; Sting， 2020）。第三， 數字化工作系統具有全面覆蓋、立刻反饋、高互動頻率和不透明性的特點， 全天不間斷的工作連接提高了企業和領導對員工的控制， 降低了員工的工作自主權（Xie et al.， 2019）， 因此也會使員工對數字化的組織控制方式產生抵觸心理（Kellogg et al.， 2020）。由此， 本文提出：

假設2： 工作場所數字化轉型程度感知會對員工的阻斷型壓力評估產生正向影響。

3.3.2""“壓力結果”部分："員工對企業數字化轉型的雙面反應及其行為結果

基于壓力認知評價理論， 個體對壓力類型評估的結果將影響個體后續的應對方式（Appraisal Response）， 并最終影響工作表現（Lazarus amp; Folkman， 1984; LePine et al.， 2016）， 這構成了壓力認知評估的第二階段。在此理論框架下， 本文認為員工在做出不同的壓力認知評估類型后會采取相應的支持/抗拒數字化轉型的反應， 進而影響后續的工作表現。

一方面， 從“助力”的角度來看， 工作場所數字化轉型程度感知會通過促進員工進行挑戰型壓力評估， 促進員工支持數字化轉型， 并最終提升其工作績效。當員工將數字化轉型帶來的額外工作要求和工作壓力視為實現個人成長、發展和提高收益的寶貴機會時， 他們會愿意投入更多的時間和精力來學習新的數字技術以滿足新的工作要求， 并做出積極參與、貢獻知識等支持數字化轉型的行為反應。在這個過程中， 員工將學習到更多新知識和新技能， 其工作能力將獲得提升， 工作效率也會因為數字技術的輔助而提高。因此， 最終會提升整體的任務績效和創新績效（Rimon， 2017; Wang et al.， 2020）。此外， 數字化轉型還帶來了更高的工作自主權和數字化的組織氛圍， 這些因素也將不斷提醒員工認識到數字化轉型的重要性和價值， 進一步促使員工積極支持數字化轉型并探索更多新的工作方式， 最終促進工作績效的提升和工作方式的創新（vom Brocke et al.， 2018）。據此， 我們提出：

假設3： 工作場所數字化轉型程度感知會正向影響員工的挑戰型壓力評估， 促進員工支持數字化轉型， 并最終提升工作績效。

另一方面， 從“阻力”的角度來看， 工作場所數字化轉型程度感知會通過引發員工的阻斷型壓力評估， 導致員工對數字化轉型產生抗拒， 并最終導致工作退縮行為。企業數字化轉型所引入的新技術對員工的工作提出了全新的要求， 包括高工作復雜性和嚴苛的時間壓力等（Cavanaugh et al.， 2000）。這些要求可能會對員工的心理和行為產生不利影響（O’Driscoll amp; Dewe， 2001）。當員工認為數字化轉型帶來的工作變化和額外要求會對自身造成潛在損失風險時， 他們會選擇采取回避和拒絕參與的方式來減輕這些負面感受（Lazarus amp; Folkman， 1984; LePine et al.， 2016）。因此， 他們會表現出對數字化轉型的抗拒， 如在工作中消極怠工、缺勤， 甚至采取離職等負面抵抗行為。此外， 數字化轉型也可能會帶來更高程度的組織控制和信息負荷， 這些因素也可能引發員工焦慮情緒和心理壓力（Wang et al.， 2023）。因此員工也會通過表達對數字化轉型的抗拒態度來緩解自身的負面感受， 并相應地做出一系列工作退縮行為。因此， 本文提出：

假設4： 工作場所數字化轉型程度感知會正向影響員工的阻斷型壓力評估， 導致員工抗拒數字化轉型， 并最終產生工作退縮行為。

3.3.3""“技術特征”部分："數字技術有用性、易用性的調節作用

技術接受模型（Davis et al.， 1989; Venkatesh amp; Bala， 2008; Venkatesh amp; Davis， 1996; Venkatesh amp; Davis， 2000）旨在解釋影響用戶對新信息技術使用決策的因素。該模型是在理性行動模型（Theory of Reasoned Action， Fishbein amp; Ajzen， 1975）基礎上經歷了多次演變發展而來的。根據該模型， 用戶對技術的感知有用性和易用性直接影響其使用技術的意圖， 并最終影響實際的使用行為。在這個過程中， 用戶的主觀規范（subjective norm）， 如技術態度， 也會對決策產生重要影響。目前， 諸多研究證實了技術接受模型的解釋力和優勢， 驗證了其對各種技術和環境的廣泛適用性（如Grover et al.， 2019; Majumder et al.， 2022）。作為技術接受模型的核心變量， 感知技術有用性和感知技術易用性已被多次證明是影響技術接受程度的重要前因變量（Grani? amp; Marangunic， 2019）。

感知有用性是指潛在用戶對使用特定技術是否會提高其在組織環境中工作績效的主觀評估（Davis， 1989）。在員工對工作場所數字化轉型程度感知形成的過程中， 員工感知的數字技術有用性越高， 其對數字化轉型形成挑戰型壓力評估的可能性就越高， 同時減少形成阻斷型壓力評估的可能性， 這會進一步促使員工做出更多的數字化轉型支持行為， 并促進后續一系列積極的工作結果。這是因為， 一方面， 當員工面對數字化轉型帶來的復雜挑戰時， 由于他們認識到數字技術能夠幫助自身更好地完成任務， 提升工作績效， 他們更愿意將當前學習掌握新技術的工作要求視為個人成長發展的機會， 將壓力轉化為動力， 從而對數字化轉型形成挑戰型壓力評估。另一方面， 當員工感知數字技術有用性高時， 他們更傾向于通過向同事分享自己遇到的困難和挑戰來獲取相關知識和經驗。在這一非正式交流的過程中， 員工會獲得更多的社會情感支持和實踐經驗， 這可以有效緩沖數字化轉型壓力源可能帶來的潛在不良影響（St?ckl amp; Struck， 2022）， 降低員工因應對和適應數字化轉型而出現的自我懷疑情緒， 降低員工形成阻斷型壓力評估的傾向。由此， 本文提出：

假設5a： 員工感知的數字技術有用性會增強工作場所數字化轉型程度感知與員工挑戰型壓力評估之間的關系， 即員工感知的數字技術有用性越高， 這一正向影響越強。

假設5b： 員工感知的數字技術有用性會削弱工作場所數字化轉型程度感知與員工阻斷型壓力評估之間的關系， 即員工感知的數字技術有用性越高， 這一正向影響越弱。

感知易用性是指潛在用戶認為使用新技術無需耗費過多體力或腦力的程度（Davis， 1989）。我們認為， 在員工對工作場所數字化轉型程度感知形成的過程中， 當其感知數字技術易用性越高時， 即員工認為掌握新數字技術的過程不會過于復雜， 其能夠輕松獲取新知識和技能應對新工作場景時， 員工更可能對數字化轉型中的新要求和新挑戰形成積極評價， 從而提高進行挑戰型壓力評估的可能性、并降低阻斷型評估的可能性。具體而言， 當感知數字技術易用性越高時， 一方面， 由于數字技術的用戶友好性和易操作性能夠幫助員工提升工作效率， 員工可以在相同時間內完成更多的工作任務（Hansen et al.， 2018; Tahar et al.， 2020）， 因此， 員工更可能將新數字技術看作提高自身工作能力、利于自身未來職業生涯發展的工具， 進而對數字化轉型做出挑戰型壓力評估。另一方面， 根據努力?恢復模型， 應對工作要求所需的努力會導致短期的生理和心理負荷反應（Meijman amp; Mulder， 1998）。數字技術易用性降低了員工學習和適應新技術的難度， 使其認為學習和掌握數字技術不需要付出難以承受的代價和努力。因此， 較輕的應對壓力和較少的額外付出能夠減輕員工的心理負擔， 促使他們不將適應數字化轉型視為一種阻礙自我成長的壓力， 進而降低對數字化轉型做出阻斷型壓力評估的傾向。由此， 本文提出：

假設6a："員工感知的數字技術易用性會增強工作場所數字化轉型程度感知與員工挑戰型壓力評估之間的關系， 即員工感知的數字技術易用性越高， 這一正向影響越強。

假設6b： 員工感知的數字技術易用性會削弱工作場所數字化轉型程度感知與員工阻斷型壓力評估之間的關系， 即員工感知的數字技術易用性越高， 這一正向影響越弱。

3.3.4 "“個體態度”部分："員工數字技術態度的調節作用

技術接受模型（Davis et al.， 1989; Venkatesh amp; Bala， 2008; Venkatesh amp; Davis， 1996; Venkatesh amp; Davis， 2000）強調了用戶的主觀規范在影響技術使用決策過程中產生的重要影響。結合數字化轉型的研究情景， 本文探討員工數字技術態度的調節作用。

員工數字技術態度指的是員工對使用人工智能、算法、機器學習等主要數字技術的整體態度， 分為積極和消極兩類（Schepman amp; Rodway， 2020）。隨著數字化進程的推進， 個體對數字技術的態度扮演著越發重要的角色。Schepman和Rodway （2020）指出擁有積極數字技術態度的員工對在日常生活中使用數字技術很感興趣， 他們認為數字技術有許多有益的應用并會在長遠范圍內對工作和生活產生正向影響; 相反， 擁有消極數字技術態度的員工會傾向于認為數字技術本身帶有威脅和風險， 不能完全信任數字技術的算力， 這會在長遠范圍內對工作和生活產生負面影響。

當員工對數字技術持有積極態度時， 他們更可能相信數字化轉型能夠促進自我成長和發展， 進而對工作場所的數字化轉型進行挑戰型壓力評估。首先， 持有積極態度的員工對數字技術抱有好奇心和求知欲， 在面臨數字技術難題時， 他們更可能將其視為一個挑戰而不是威脅， 傾向于付出努力解決問題而不是逃避。其次， 持有積極態度的員工認為數字化轉型符合社會發展和技術進步的總體趨勢， 盡管有可能遭遇挑戰， 但最終會取得成效， 并為個人和企業創造更多發展機會， 實現健康和可持續的發展。最后， 持有積極態度的員工會形成人與技術積極互動的視角， 會在應對數字化轉型的挑戰時抱有更高的自信心和效能感， 更相信自己能夠更快適應新的工作流程和技術要求， 從而超越同事以得到上層的表揚和獎勵， 獲得更多晉升機會。由此， 在員工對工作場所數字化轉型程度形成感知的過程中， 當員工持有積極的數字技術態度時， 員工更可能對數字化轉型形成挑戰型壓力評估。

相反， 當員工對數字技術持有消極態度時， 他們更可能懷疑數字化轉型的必要性或者擔心新技術會給自己帶來負面影響， 進而對數字化轉型進行阻斷型壓力評估。一方面， 員工的消極數字技術態度導致他們難以理解企業開展數字化轉型的作用， 缺乏動力去學習和適應新技術， 從而將變革看作是一個繁重的負擔。另一方面， 持有消極態度的員工可能對自身工作能力抱有懷疑， 認為自己需要付出額外的努力來適應新的工作要求， 這導致滿意度和效能感的降低， 進而產生更多的抗拒和消極行為。此外， 在面對數字化轉型帶來的高頻率溝通、不間斷工作連接時， 持有消極態度的員工更可能會感到煩躁和拘束， 進而增強他們對數字化轉型的負面評價。由此， 本文提出：

假設7a： 工作場所數字化轉型程度感知與員工積極數字技術態度的交互作用對員工的挑戰型壓力評估具有正向影響。即員工的積極數字技術態度水平越高， 這一正向影響越強。

假設7b： 工作場所數字化轉型程度感知與員工消極數字技術態度的交互作用對員工的阻斷型壓力評估具有正向影響。即員工的消極數字技術態度水平越高， 這一正向影響越強。

3.4 "研究4： 員工對企業數字化轉型雙面反應的情緒機制和邊界條件研究

研究4的主要任務是基于壓力源?情緒理論， 從員工對數字化轉型程度感知這一壓力源的情緒反應視角， 揭示員工對數字化轉型程度這一壓力源形成“助力”和“阻力”的內在情緒機制， 并探究數字技術特征和員工態度對上述情緒類型的影響， 以及其對壓力結果的進一步影響。具體而言， 采用基于情景實驗法和基于經驗取樣法（Experience Sampling Methodology， ESM）的問卷調研數據， 在工作日層次上檢驗工作場所數字化轉型程度感知會通過影響員工積極/消極情緒類型（即壓力體驗： 專注、焦慮）產生相應的回應行為（即壓力結果： 支持轉型、抗拒轉型; 工作績效、退縮行為）。并且， 數字技術特征（即感知易用性、感知有用性， Davis et al.， 1989）和員工自身對數字技術的態度（即積極數字技術態度、消極數字技術態度， Schepman amp; Rodway， 2020）會在上述影響關系中起調節作用。圖4為研究4的整體理論模型。

3.4.1""“壓力體驗”部分： 員工對企業數字化轉型的雙面情緒反應

研究4基于壓力源?情緒理論框架探討員工對數字化轉型這一壓力源的情緒反應。相關研究表明， 員工的情緒會隨著時間的推移而發生變化， 并且持續受到壓力源的影響（Rodell amp; Judge， 2009; Rosen et al.， 2020; Zhang et al.， 2018）。壓力源?情緒理論框架將壓力源、情緒和行為聯系到一起， 指出個體對壓力源的感知會通過影響其情緒狀態而最終影響其行為（Spector amp; Fox， 2005）， 這為研究4的探討提供了理論依據。

圖4 "研究4模型示意圖

現有研究已經證實， 員工對不同類型壓力源的感知會相應地引發不同的情緒反應（Rodell amp; Judge， 2009; Rosen et al.， 2020）。不同類型的壓力源包含不同的信息和特征， 從而讓員工對其可能引發的結果或帶來的價值進行判斷， 并產生相應的情緒（Cavanaugh et al.， 2000）。例如， 阻斷型壓力源通常引發員工的消極情緒， 而挑戰型壓力源則既可能引發積極情緒， 也可能帶來消極情緒（Rodell amp; Judge， 2009）。此外， 同一類型壓力源的水平波動程度也會引發不同類型的情緒。例如， 較波動的挑戰型壓力源水平可能會帶來消極情緒， 而穩定的挑戰型壓力源水平可能會帶來積極情緒（張志鑫， 梁阜， 2021; Rosen et al.， 2020; Zhang "et al.， 2018）。在工作場所數字化轉型的背景下， 員工感知到其執行任務的流程和方式、在組織內的社會關系以及整體工作體驗都會發生巨大改變（史燕偉 等， 2023; 涂艷 等， 2023; Meske amp; Junglas， 2021; Schneider amp; Sting， 2020; vom Brocke et al.， 2018）。這些改變既可能被員工視作成長和發展的機會， 也可能被認為是對自身發展的阻礙?；谏鲜稣撌?， 我們提出員工對工作場所數字化轉型程度感知這一壓力源將產生雙面情緒反應： 員工既有可能產生積極情緒， 如專注（Attentiveness， Watson， 2000）， 來應對數字化轉型帶來的挑戰和機遇; 也有可能產生消極情緒， 如焦慮（Anxiety）， 來面對數字化轉型所帶來的不確定性和可能的負面影響。

一方面， 從“助力”的角度來看， 工作場所數字化轉型程度的感知可能會引發員工專注這一積極情緒。專注是指員工呈現機敏、注意力高度集中和富有決心的感覺， 通常意味著個體已經準備好利用機會或達成目標（Gollwitzer， 1990）， 它是積極情緒的一種（Watson， 2000）。研究表明， 專注這種積極情緒能夠有效促進員工在工作中表現出更好的狀態， 包括提高個體的愉悅感和參與度（Watson， 2000）、提升工作績效（Rosen et al.， 2020）、促進開展組織公民行為（Rodell amp; Judge， 2009; Rosen et al.， 2020）。我們認為， 工作場所數字化轉型所帶來的技術賦能、更高的工作自由度（Boudreau， 2016）、豐富的工作方式、充足的資訊與信息（梁建 等， 2021）等方面的變化都會使員工感受到更多的發展和成長機會。當員工面對數字化轉型時， 他們可能會被激發出更多動力去克服障礙， 積極應對變革， 并產生以更高水平完成任務的決心。這些積極因素將導致員工將更多的注意力投入到重要的任務中。據此， 我們提出：

假設8： 工作場所數字化轉型程度感知會對員工的專注情緒產生正向影響。

另一方面， 從“阻力”的角度來看， 工作場所數字化轉型程度感知可能會引起員工焦慮這一消極情緒。焦慮是員工對不確定性的情緒反應， 可能產生于個體對外界確定的威脅或潛在威脅的感知（Lazarus， 1991）。焦慮反映了個體自我懷疑和缺乏自信的情緒狀態， 在個體感受到事情的發展與自身目標和期望不一致， 或察覺到潛在風險時， 焦慮情緒便會產生（Cheng amp; McCarthy， 2018）。在工作場所數字化轉型中， 海量資訊導致的信息過載（Yu et al.， 2018）、算法控制下的公平感失衡（Newman et al.， 2020）、“遠程辦公”和“虛擬團隊”帶來的角色模糊（Petriglieri et al.， 2019）、數字技術的全方位監督（Curchod et al.， 2020; Glikson amp; Woolley， 2020; Kellogg et al.， 2020）等方面的問題， 可能會使員工的工作掌控感降低， 從而產生焦慮情緒。此外， 數字賦能過程中對員工提出的新學習要求和時間壓力也會讓員工越來越懷疑自己是否有足夠的資源（如時間和注意力）來完成任務， 進而引發焦慮情緒。據此， 我們提出：

假設9： 工作場所數字化轉型程度感知會對員工的焦慮情緒產生正向影響。

3.4.2""“壓力結果”部分： 員工對企業數字化轉型的雙面反應及其行為結果

根據壓力源?情緒理論框架（Spector amp; Fox， 2005）， 個體會在產生了不同的情緒狀態后做出相應的行為反應。在此理論框架下， 員工在做出不同的情緒反應后產生支持/抗拒數字化轉型的反應， 并進而影響后續的工作表現。

一方面， 從“助力”的角度來看， 工作場所數字化轉型程度感知將通過激發員工專注的積極情緒來增強員工對數字化轉型的支持， 從而帶來工作績效的提升?，F有研究表明， 專注情緒能夠很好地預測員工后續的任務績效（Rosen et al.， 2020）以及組織公民行為（Rodell amp; Judge， 2009）。當員工保持專注情緒時， 其注意力會高度集中， 因此能更高質量地完成數字化轉型過程中的工作任務， 帶來更好的工作表現。并且， 專注情緒也有助于員工感受到工作的滿足感與歸屬感（Hodges amp; Clifton， 2004; Peterson amp; Seligman， 2004）， 使他們能更好地理解數字技術對工作帶來的積極影響， 因此員工更愿意將其應用在工作任務上以提升工作績效。另外， 擁有專注情緒的員工也會表現出更高的機敏性和警覺性， 能夠更好地管理自身行為以適應數字化轉型的要求， 確保其行為符合組織變革時期的社會規范， 并減少可能導致反生產力行為的沖動（Rosen et al.， 2020）。據此， 我們提出：

假設10： 工作場所數字化轉型程度感知會正向影響員工的專注情緒， 促進員工支持數字化轉型， 并最終提升工作績效。

另一方面， 從“阻力”的角度來看， 工作場所數字化轉型程度感知可能會引發員工的焦慮情緒， 從而導致員工抗拒數字化轉型， 并最終引發工作退縮行為。現有研究表明， 當員工將數字化轉型視為對于個人成長及任務完成的障礙時， 就會產生焦慮情緒（Boswell et al.， 2004）。這種焦慮情緒可能導致員工降低對數字化轉型中新工作的投入， 以試圖減少與轉型相關壓力源的接觸。此外， 他們也可能對轉型提出異議， 甚至采取一些抵抗性或破壞性的舉動， 例如離職或頻繁缺勤（Bovey amp; Hede， 2001; Oreg， 2003; Venus et al.， 2019）。由此， 我們提出：

假設11： 工作場所數字化轉型程度感知會正向影響員工的焦慮情緒， 導致員工抗拒數字化轉型， 并最終導致工作退縮行為。

3.4.3 "“技術特征”部分： 數字技術有用性、易用性的調節作用

本文認為， 在數字化轉型中， 不同數字工具、平臺和系統的數字技術特征會進一步影響員工對數字化轉型的情緒、行為和后續結果反應。在數字化轉型的過程中， 員工對數字技術的感知有用性越高， 即認為數字技術會對工作績效產生積極影響， 他們越可能體驗到專注的積極情緒。一方面， 較高水平的感知數字技術有用性可能來源于遠程辦公、實時協作等數字化工具的使用， 在這一過程中， 員工能夠進行高效的溝通和協作， 避免了時間和空間的限制， 獲得了更大的自主權和靈活性。這樣的工作環境有助于平衡工作與生活， 減少情緒負擔（Lister amp; Harnish， 2019; Fleischer amp; Wanckel， 2023）， 使員工擁有更多情緒資源， 能夠更專注地完成工作任務。另一方面， 當員工感知到數字技術的有用性較高時， 在數字化轉型過程中能夠更加體驗到數字技術的賦能， 他們期待通過利用新技術來提高工作績效， 并從中獲得更流暢的工作體驗和更高的成就感。相應地， 在這個過程中， 員工更有動力提升自身能力， 專注于重要且有意義的工作， 這時員工由于工作內容變動或工作要求提高而產生的不安和焦慮情緒也得以有效地緩解。因此， 我們提出：

假設12a： 員工感知數字技術有用性會增強工作場所數字化轉型程度感知與員工專注情緒之間的關系， 即員工感知數字技術有用性越高， 這一正向影響越強。

假設12b： 員工感知數字技術有用性會削弱工作場所數字化轉型程度感知與員工焦慮情緒之間的關系， 即員工感知數字技術有用性越高， 這一正向影響越弱。

當員工感知到數字技術易于使用， 即數字易用性較高時， 他們面對數字化轉型的專注的積極情緒可能會增加， 焦慮的消極情緒可能會減少。這是因為， 一方面， 易用性高的數字工具通常會改變學習曲線的形態， 即員工前期所需投入到新數字技術、平臺學習的必要時間會減少， 這有助于員工在工作場所數字化轉型過程中更快地將更多精力專注于完成工作任務， 甚至開展更富創造力的活動， 而非疲于應對復雜的學習、適應過程（Abdullah et al.， 2016; Yang et al.， 2022）。另一方面， 感知易用性較高的數字工具往往擁有直觀的、毋需費力理解的用戶界面， 員工能夠更專注于任務本身而非消耗精力用于前期的準備工作。這種能夠輕松掌握、應用的數字技術不僅能夠使得員工感到更加自信， 更能減少因使用困難、適應障礙所帶來的不確定性和焦慮情緒。因此， 我們提出：

假設13a："員工感知數字技術易用性會增強工作場所數字化轉型程度感知與員工專注情緒之間的關系， 即員工感知數字技術有用性越高， 這一正向影響越強。

假設13b： 員工感知數字技術易用性會削弱工作場所數字化轉型程度感知與員工焦慮情緒之間的關系， 即員工感知數字技術有用性越高， 這一正向影響越弱。

3.4.4 "“個體態度”部分： 員工數字技術態度的調節作用

本文認為， 員工數字技術態度這一個體態度也會影響員工對數字化轉型的情緒反應。當員工持有積極數字技術態度時， 他們會對數字化轉型過程中各種新的數字技術應用、數字化工作場景抱有更加積極、開放和接納的心態， 會更傾向于關注數字技術在特定工作方面的優勢和能力， 這會使他們在經歷數字化轉型變革時獲得更多正向的感受。同時， 持有積極數字態度的員工通常對數字化轉型的目標和益處有清晰的認識， 他們了解數字工具如何改善工作流程， 因此更專注于實現這些目標。當員工持有消極數字技術態度時， 他們會先入為主地認為數字技術存在風險， 會在工作中感受到不安并質疑數字技術的能力和處理工作任務的質量。其次， 持有消極態度的員工容易與組織推進數字化轉型的整體導向產生矛盾， 導致其與團隊脫節， 甚至產生孤獨感。研究表明， 與工作相關的孤獨感意味著員工的重要需求沒有得到滿足， 會引發焦慮并產生負面影響（Wright amp; Silard， 2021）。此外， 員工也會在面對與數字化轉型相關的新學習要求、復雜性工作要求時， 擔心自己是否能夠勝任， 進而產生更多的負面感受。由此， 本文提出：

假設14a： 工作場所數字化轉型程度感知與員工積極數字技術態度的交互作用對員工的專注情緒產生正向影響。即員工的積極數字技術態度水平越高， 這一正向影響越強。

假設14b："工作場所數字化轉型程度感知與員工消極數字技術態度的交互作用對員工的焦慮情緒產生正向影響。即員工的消極數字技術態度水平越高， 這一正向影響越強。

4 "理論構建

開展數字化轉型是企業實現中長期發展的優先選擇。然而， 實際上并非所有員工都能直接感受到數字化帶來的工作便利。相反， 有些員工會認為數字化轉型會增加工作負荷， 帶來工作壓力。例如， 數字化轉型提高了員工在高效處理信息、快速決策、持續學習等方面的要求， 不僅增加了工作難度， 還引發了員工的心理負擔。同時， 數字技術驅動的工作方式要求員工學會在更廣泛的數字生態系統中與內外部合作伙伴建立協作關系， 而組織架構的快速調整和業務團隊之間的重組可能導致員工的角色模糊甚至角色沖突。另外， 數字化轉型的長期性和不確定性也引發了員工持續的不安和焦慮， 進一步加劇了工作壓力。此外， 調研顯示， 員工舊觀念難轉變、對數字化認識不統一、數字人才缺口大也成為企業數字化轉型中的挑戰和困境。由此， 面對這場深刻的組織變革， 員工既可能是積極的“助力”因素， 也可能發揮消極的“阻力”作用。因此， 基于理論和實踐發展需要， 本文將數字化轉型視為員工工作的“壓力源”， 基于工作壓力動態過程模型視角， 構建了一個員工對企業數字化轉型形成雙面反應的理論框架， 旨在探討企業數字化轉型戰略對員工微觀個體產生的差異化影響及其內部機理。由此， 本研究擬構建以下三方面的理論體系：

首先， 本研究構建了企業數字化轉型與員工“助力”和“阻力”的雙面反應理論框架， 拓展了企業數字化轉型在微觀管理領域的研究范疇和內容。過往研究多采用人與技術交互的視角， 討論特定數字技術使用對員工個體或企業人力資源管理的影響（史燕偉 等， 2023; 涂艷 等， 2023; 謝小云 等， 2021; Bhave et al.， 2020; Charlwood amp; Guenole， 2022; Glikson amp; Woolley， 2020; Kellogg et al.， 2020; Man Tang et al.， 2022; Murray et al.， 2021; Rahman， 2021; Raisch amp; Krakowski， 2021; Raveendhran amp; Fast， 2021; Reddy et al.， 2020; Tong et al.， 2021; Vrontis et al.， 2022; Wang et al.， 2020）。本文則將企業數字化轉型整體及程度感知視為“壓力源”， 將企業數字化戰略和員工壓力納入同一理論框架， 為探究員工對企業數字化轉型形成的雙面反應提供理論依據和經驗證據。我們認為在整體上探討企業數字化轉型及其程度對員工的影響具有一定的必要性， 這是因為： 其一， 企業數字化轉型不僅包括采納特定新技術， 還包括組織內部關系、員工整體工作體驗等方面的變化（梁建 等， 2021; 姚小濤 等， 2022; Bonet amp; Salvador， 2017; Meske amp; Junglas， 2021; Raghuram et al.， 2019; vom Brocke et al.， 2018）。其二， 結合社會認知理論（Fiske amp; Taylor， 1991）的基本觀點， 本文認為， 即便在同一企業、甚至同一團隊中， 不同員工也會感知到不同程度的數字化轉型， 并對數字化轉型這一“壓力源”產生不同感知。不僅如此， 員工對這種壓力源的感知水平并非靜止的、單一的， 而是會隨著內在因素和外部環境的影響發生變化。與此同時， 雖然近年來國內外管理學者對企業數字化轉型的關注有了顯著增長， 但現有關于企業數字化轉型對員工個體直接產生的影響還多停留在現實觀察和理論探討階段， 很少有直接論證兩者間關系的理論依據和經驗證據。由此， 本研究首先將企業數字化轉型及其所帶來的影響和變化視作“壓力源”， 歸納并總結員工如何在這一過程中進行壓力源的識別和感知。隨后， 將企業數字化轉型視作變革“事件”， 縱向檢驗員工個體客觀工作績效是否會受到該“事件”的影響， 以及這種影響隨著時間的推移所發生的變化。本研究將數字化轉型這一在企業層面的戰略選擇與員工行為反應、工作結果（工作績效和退縮行為）這些在個體層面的遠端結果建立關聯， 為證實企業數字化轉型在員工個體層面發揮的有效作用提供直接依據， 也為開展企業數字化轉型在個體層面的研究提供初步基礎。

第二， 本研究基于工作壓力動態過程模型， 探討了員工在企業數字化轉型這一“壓力源”下所形成的壓力體驗和壓力結果， 為揭示員工對數字化轉型雙面反應的形成機理提供了新的視角。隨著數字經濟在世界范圍的發展， 國內外學者對企業數字化轉型進行了積極的探索， 主要圍繞企業數字化轉型的思路和戰略等宏觀層面的問題開展， 例如組織架構、戰略轉型目標， 以及關鍵技術應用等。對企業數字化轉型發揮的影響研究也集中在對優化資源配置、提升協作效率、提高決策精準度、創造客戶價值等方面的探討（如陳冬梅 等， 2020; 黃麗華 等， 2021; Hanelt et al.， 2021; Verhoef et al.， 2021; Vial， 2019）。然而， 對于企業數字化轉型對員工個體影響的微觀視角研究則相對較少。實際上， 企業數字化轉型就是一場深刻的組織變革， 員工既可能積極“擁抱”變化， 也可能對變革存在天然的“抵觸”心理。在這一背景下， 采用壓力視角來探討這些問題具有重要的理論意義。一方面， 數字化轉型引發了工作要求、內容、方式等各方面的顯著變化， 在新的數字化工作情景下， 員工會面臨新的任務、工作量、時間壓力、角色沖突以及身體和情感需求等諸多方面的壓力和挑戰。因此， 采用壓力視角可以更為直接、全面地揭示數字化轉型給員工帶來的影響。另一方面， 現有壓力相關理論體系， 如壓力認知評價理論、工作要求?資源模型、壓力源?情緒理論視角等， 為分析員工對數字化轉型這一“壓力源”產生的認知、情緒和行為反應提供較為系統的研究框架。實際上， 企業數字化轉型的相關問題具有動態化、復雜化和新興化的特征， 本文以壓力視角作為理論框架和分析工具， 可以形成對研究領域的準確定位， 并對研究問題進行有效劃分， 進而幫助明確研究重點、清晰理論貢獻， 增強結論的解釋力度。因此， 本研究認為工作壓力動態過程模型（即工作壓力四元模型）可以為研究員工個體對宏觀企業數字化轉型的雙面反應及其形成機理提供一個有利的解釋框架， 為員工更好地應對數字化轉型這一壓力源提供了新思路。在研究1中， 以探索性案例研究為方法， 對企業數字化轉型給員工帶來的壓力源感知、類型識別、形成原因進行歸納總結和理論構建， 明確員工對數字化轉型帶來壓力的感知和態度。在研究2中， 關注壓力結果， 探究員工客觀工作績效隨數字化轉型推進時間的變化規律。在研究3和研究4中， 深入聚焦員工不同壓力體驗和后續重要工作結果的形成過程， 探索技術特征和個體態度在其中發揮的調節作用。本研究從工作壓力動態過程模型出發， 試圖揭示數字化轉型對員工個體的影響機理， 為數字化轉型研究領域提供了新視角和新思路。

第三， 本研究聚焦員工對數字化轉型壓力體驗的形成過程， 分別從認知和情緒的視角， 揭示了員工在個體層次和工作日層次對數字化轉型形成雙面反應的內在機制、邊界條件和后續結果。研究在對工作壓力動態過程模型中的壓力源、壓力結果等進行逐一關注的前提下， 還進一步深入聚焦員工不同壓力體驗的形成過程， 并探索技術特征和個體態度在其中發揮的調節作用。一方面， 基于壓力認知評價理論， 本文提出員工既可能對數字化轉型這一壓力源進行挑戰型壓力評估， 采取積極主動的應對行為， 進而提升工作績效; 也可能對數字化轉型這一壓力源進行阻斷型壓力評估， 采取消極和抗拒的應對方式， 進而引發退縮行為。另一方面， 基于壓力源?情緒理論視角， 本文認為員工對數字化轉型這一壓力源的感知是不斷變化和波動的， 其既可能帶來積極情緒， 促進員工采取積極主動的應對行為和工作績效的提升; 也可能帶來消極情緒， 導致員工采取退縮和抗拒的應對方式。在這一過程中， 數字技術的特征、員工對數字技術的態度均會影響員工的壓力體驗， 從而影響其對數字化轉型發揮的“助力”或“阻力”作用。本文在數字化轉型情境下， 強調對員工情緒、認知和行為回應的關注， 能夠在一定程度上回應員工與數字技術相融合的號召（謝小云 等， 2021; Wilson amp; Daugherty， 2018）， 從員工管理的角度豐富對推動企業數字化轉型方法和路徑的探索。

最后， 本文也有一定的實踐價值。當前， 我國企業在數字化轉型過程中仍面臨著多重挑戰， 包括員工思路不統一、數字化人才匱乏、員工倦怠等問題。本文針對數字化時代企業員工管理實踐的挑戰和困境進行了深刻的探討， 通過對工作壓力的引發過程和不同壓力體驗的拆解， 為企業科學理解數字化轉型對內部員工的影響提供了有益的啟示， 以此最終實現員工工作績效的提升和退縮行為的降低。

對于企業管理者來說， 本文通過深入研究員工在數字化轉型中的雙面反應為企業管理者提供了針對性的管理干預措施， 以強化“助力”效果、減少“阻力”作用， 提升員工對數字化轉型的支持程度， 鼓勵員工積極做出貢獻。具體而言， 企業管理者可以從以下兩個方面采取具體措施。第一， 為員工提供充足的資源以減少壓力的負面影響。例如， 在引進數字技術的同時也給員工進行相應的數字化技能培訓， 賦予員工更高的工作自主權， 為員工提供有關應用數字技術的績效反饋和指導等。第二， 適度改變制度來配合數字化轉型以減少壓力的負面影響。例如， 設計與員工能力相匹配的工作， 鼓勵員工積極參與工作決策， 關心員工心理健康和工作狀態。

對于企業員工來說， 在感受到企業數字化轉型帶來的阻力后， 員工可以通過適當的情緒調整和主動學習來積極適應數字化轉型后工作的新要求和變化， 從而提升工作表現， 助力企業整體績效的提升和數字化建設水平的提高。企業員工可以從兩個方面來排解由企業數字化轉型帶來的壓力。第一， 及時調整認知和情緒。在數字化時代， 企業數字化轉型是一個大趨勢， 員工需要轉變工作思維， 積極接受變革。第二， 保持主動學習。企業數字化轉型涉及的技術升級滲透到了工作的各個方面， 因此員工需要積極學習新技能， 例如數據分析、人工智能、機器學習等， 以更好地應對不斷迭代的工作要求。在數字化時代， 員工的積極參與以及企業的適當引導對于企業數字化轉型的成功至關重要。因此， 本文為員工和企業提供了實際的指導和管理思路， 對于推動企業數字化轉型的進程具有積極意義。

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How do employees respond to enterprise digital transformation？A research proposal from stress-based theoretical perspective

ZHOU Qiwei1，2， LI Qian3， LIANG Shuang3

（1"College of Management， Ocean University of China; 2"Innovation and Entrepreneurship Research Center，Ocean University of China， Qingdao 266100， China）"（3"International Business School， Beijing Foreign Studies University， Beijing 100089， China）

Abstract： In the era of digital economy， digital transformation has emerged as a critical factor in driving high-quality enterprise development. However， many companies encounter internal challenges， such as a lack of employee support and passive cooperation during the process of digital transformation. Current research on enterprise digital transformation primarily concentrates on the macro-strategic level， while the impact of digital transformation on employees has not been sufficiently explored. Therefore， our study takes a micro-level perspective within the organization and employs the Process Theories of Occupational Stress. We view digital transformation as a “stressor” and aim to investigate the different responses of employees to it and the underlying mechanisms. First， we investigate the “stressor” by utilizing Grounded Theory to uncover how employees perceive and identify stressors during digital transformation. Second， we explore the “stress outcome” by examining the impact of digital transformation on employees’ work performance and its dynamic changes over time based on the Transition Processes framework. Third， we investigate the “stress experience” from both cognitive and emotional perspectives. We explore the mechanisms， boundary conditions， and subsequent consequences of employees’ different responses to digital transformation. This paper not only expands the scope and content of research in the field of human resource management， but also provides practical insights for companies to systematically drive digital transformation and improve employee support throughout the process.

Keywords："digital transformation， process theories of occupational stress， transactional theory of stress， stressor-emotion model