集團企業全面預算管理的優化策略

摘 要：全面預算管理是一種以企業戰略為導向，對企業內部經濟活動進行規劃、控制和評價的管理方法，能夠更好地優化企業經營管理效果。本文首先闡述了集團企業實施全面預算管理的意義，然后剖析了集團企業全面預算管理存在的問題，最后提出了相應的優化措施，主要包括健全全面預算組織結構、優化全面預算編制工作以及加強全面預算考核評價，以期為集團企業實施全面預算管理提供一些參考。

關鍵詞：集團企業；全面預算管理；戰略目標

隨著市場經濟的發展和競爭的加劇，企業面臨著日益復雜和不確定的外部環境，如何有效地應對風險和挑戰，實現可持續發展，成為企業管理者關注的重要問題。為此，許多企業采用了全面預算管理這一現代管理工具，以提高管理水平和經營效果。集團企業具有規模大、業務復雜、子公司多等特點，這些特點使得集團企業在經營管理上面臨著諸多困難和挑戰，如資源分配不合理、內部協作不順暢、戰略執行不到位等。因此，集團企業需要實施全面預算管理，以提高資源利用效率，協調內部關系，實現戰略目標。

一、集團企業實施全面預算管理的意義

（一）促進實現企業戰略目標

集團企業是由多個子公司或部門組成的復雜組織，其戰略目標往往涉及多個層面和方向，需要通過有效的協調和整合來實現。全面預算管理可以將集團企業的戰略目標分解為具體的預算目標，并分配給各個子公司或部門，形成一致的工作導向和責任分擔。這樣可以使各個子公司或部門明確自己的工作內容和任務要求，增強自己的責任感和使命感，同時也可以促進各個子公司或部門之間的溝通和協作，形成良好的團隊合作精神。此外，通過預算執行、監控和考核，可以及時發現和解決預算執行過程中出現的問題和偏差，保證預算目標的完成，從而推動戰略目標的實現。

（二）科學配置企業內部資源

集團企業擁有多種類型和規模的資源，如人力資源、財務資源、物資資源等，如何合理地配置和利用這些資源，是影響集團企業效率和效益的關鍵因素。全面預算管理可以根據集團企業的戰略目標和經營計劃，對各項資源進行需求分析和供給安排，優先保障關鍵項目和任務的資源需求，平衡其他項目和任務的資源分配。這樣可以使集團企業在有限的資源條件下，最大限度地發揮資源的效用，避免資源浪費或閑置。同時，通過預算控制和評價，可以監督和檢查資源的使用情況，提高資源的利用率和回報率[1]。

（三）有效預測企業內外風險

集團企業在經營過程中面臨著多種內部和外部的風險，如市場競爭、政策變化、成本波動、財務風險等，這些風險可能對集團企業的經營目標和效果產生不利影響。全面預算管理可以通過對集團企業的內外部環境進行分析和研究，識別和評估可能出現的風險因素，并制定相應的應對策略和措施。這樣可以使集團企業在制定預算時，就能夠考慮到各種可能的風險情況，做好風險預防和應急準備。同時，通過預算調整和修正，可以及時應對風險發生后的影響，減少損失和風險。

二、集團企業全面預算管理存在的問題

（一）全面預算組織結構不完善

一是缺乏專門負責全面預算管理的機構或部門。有些集團企業沒有建立專門負責全面預算管理的機構或部門，而是將全面預算管理分散到各個子公司或部門，導致全面預算管理缺乏統一的領導和協調，難以形成有效的溝通和協作。二是缺乏有效的全面預算管理委員會或領導小組。有些集團企業雖然設立了專門負責全面預算管理的機構或部門，但是沒有建立由高層領導和各個子公司或部門負責人組成的全面預算管理委員會或領導小組，導致全面預算管理缺乏權威性和決策性，難以解決全面預算管理中出現的重大問題和沖突。三是缺乏專業的全面預算管理人員。有些集團企業在全面預算管理機構或部門中沒有配備專業的全面預算管理人員，而是由財務人員或其他業務人員兼任，導致全面預算管理缺乏專業性和技術性，難以完成復雜和繁瑣的全面預算管理工作。

（二）全面預算編制有待優化

一是預算編制缺乏戰略導向性。有些集團企業在編制全面預算時沒有充分考慮其戰略目標和戰略規劃，而是根據歷史數據或經驗進行盲目的增減或調整，導致全面預算目標與戰略目標脫節或不一致，難以體現集團企業的發展方向和重點。二是預算編制缺乏科學性和合理性。有些集團企業在編制全面預算時沒有采用科學合理的方法和工具，而是根據主觀意愿或上級指示隨意地制定或修改，導致全面預算目標與實際情況不符或不可達，難以體現集團企業的經營狀況和發展潛力。三是預算編制缺乏協調性和一致性。有些集團企業在編制全面預算時沒有進行有效的溝通和協調，而是由各個子公司或部門各自為政，導致全面預算目標之間存在重復或沖突，難以體現集團企業的整體性和協同性[2]。

（三）全面預算考核評價有效性不足

一是預算考核評價缺乏及時性和反饋性。有些集團企業在進行全面預算考核評價時沒有建立有效的信息收集和傳遞機制，而是等到預算期結束后才進行統計和分析，導致全面預算考核評價缺乏及時性和反饋性，難以發現和解決全面預算執行過程中出現的問題和偏差。二是預算考核評價缺乏公正性和激勵性。有些集團企業在進行全面預算考核評價時沒有建立合理的績效考核和激勵機制，而是根據主觀判斷或片面指標進行獎懲或調整，導致全面預算考核評價缺乏公正性和激勵性，難以調動和激發各個子公司或部門的積極性和主動性。三是預算考核評價缺乏改進性和創新性。有些集團企業在進行全面預算考核評價時沒有建立有效的學習和改進機制，而是滿足于完成或超額完成全面預算目標，導致全面預算考核評價缺乏改進性和創新性，難以促進集團企業的持續發展和優化升級。

三、集團企業全面預算管理的優化策略

（一）健全全面預算組織結構

1.優化組織結構

集團企業應該設立專門負責全面預算管理的機構或部門，如全面預算管理委員會或領導小組，由高層領導和各個子公司或部門負責人組成，負責制定全面預算管理的原則、目標、方法和流程，審批和調整全面預算方案，解決全面預算管理中出現的重大問題和沖突。同時，集團企業應該設立專門負責全面預算管理的執行機構或部門，如全面預算管理辦公室或中心，由專業的全面預算管理人員組成，負責組織和協調各個子公司或部門的全面預算編制、執行、監控和考核工作，收集和分析全面預算相關的數據和信息，及時反饋和報告全面預算管理的情況和結果。比如，明確各個機構或部門的職責和權限，建立有效的溝通和協作機制，避免重復或沖突的工作；建立適當的授權和監督制度，賦予各個子公司或部門一定的自主權和靈活性，同時加強對其執行情況的監督和評價；建立專業化和多元化的人才隊伍，提高全面預算管理人員的素質和能力，培養其對全面預算管理的認識和責任感；定期對全面預算管理機構或部門進行評估和改進，根據內外部環境的變化及時調整其設置和運行方式。

2.健全監督機制

集團企業應該建立有效的信息收集和傳遞機制，利用信息技術工具對全面預算管理進行實時監督和分析，及時發現和解決全面預算執行過程中出現的問題和偏差。同時，集團企業應該建立合理的績效考核和激勵機制，根據客觀指標和標準對各個子公司或部門的全面預算執行情況進行評價和獎懲，提高各個子公司或部門的積極性和主動性。比如，建立完善的信息系統，實現全面預算相關數據和信息的及時收集、存儲、處理、傳遞、共享等功能；建立科學的分析模型，利用數據挖掘、數據可視化等技術對全面預算相關數據和信息進行深入分析，提取有價值的信息，并生成可讀性強、可操作性高的報告；建立有效的反饋機制，將分析結果及時反饋給相關人員，并根據反饋情況進行調整或改進；建立公正的考核機制，制定合理的考核指標和標準，并根據考核結果進行獎勵或懲罰；建立激勵機制，將考核結果與薪酬、晉升、培訓等人力資源管理措施相結合，激發各個子公司或部門的工作熱情和創新能力[3]。

（二）優化全面預算編制工作

1.采用多元化預算編制方法

集團企業應該根據不同類型和層次的預算目標，選擇適合的預算編制方法，如增量法、零基法、滾動法等，并結合實際情況進行靈活調整。同時，集團企業應該充分利用大數據技術，對內部外部環境進行深入分析和研究，識別并評估可能影響預算目標實現的因素，并制定相應的應對策略和措施。比如，根據預算目標的性質和重要程度，選擇合適的預算編制方法。對于穩定性高、變化性小的預算項目，可以采用增量法，即在上一年度的預算基礎上進行適當的增減；對于重要性高、風險性大的預算項目，可以采用零基法，即從零開始重新評估各個預算項目的必要性和優先級。同時根據實際情況定期更新和修正預算方案。另外，集團企業還需充分利用大數據技術，提高預算編制的科學性和有效性。例如，利用互聯網、物聯網、社交媒體等渠道收集海量數據，利用人工智能、機器學習、云計算等技術處理和分析數據，利用數據挖掘、數據可視化等技術呈現和解讀數據，從而提高對內部外部環境的認識和判斷，識別并評估可能影響預算目標實現的因素，并制定相應的應對策略和措施。

2.加強業財融合

集團企業應該加強業務部門和財務部門的溝通和協作，實現業務和財務的一體化管理。業務部門應該根據財務部門提供的財務數據和信息，制定符合戰略目標和經營計劃的業務預算，同時向財務部門反饋業務預算的執行情況和結果。財務部門應該根據業務部門提供的業務數據和信息，制定符合資源配置和風險控制的財務預算，同時向業務部門反饋財務預算的執行情況和結果。比如，建立共同的目標和愿景，使業務部門和財務部門對全面預算管理有一致的認識和理解，增強其對全面預算管理的支持和參與；建立有效的協商機制，使業務部門和財務部門在全面預算編制、執行、監控和考核等各個環節進行充分的協商和溝通，達成共識和協調；建立互動的信息機制，使業務部門和財務部門能夠及時、準確、完整地交換全面預算相關的數據和信息，提高全面預算管理的透明度和效率。

（三）加強全面預算考核評價

1.規范預算考評和審計監督

集團企業應該建立規范的預算考評制度和流程，明確考評的目的、內容、方法、標準、周期、責任等，對各個子公司或部門的全面預算執行情況進行客觀、公正、及時的考評，并將考評結果與績效考核和激勵機制相結合，形成有效的激勵約束機制。同時，集團企業應該建立獨立的審計監督機構或部門，對全面預算管理的合規性、有效性、風險性等進行定期或不定期的審計檢查，并及時報告審計發現和建議。比如，制定全面預算考評方案，明確考評的目標、范圍、內容、方法、標準、周期、責任等，并將其與全面預算方案相協調，確保考評的一致性和可比性；建立全面預算考評委員會或小組，由高層領導和各個子公司或部門負責人組成，負責組織和實施全面預算考評工作，審核和確認考評結果，并根據考評結果提出改進意見和建議；建立全面預算審計機構或部門，由專業的審計人員組成，負責對全面預算管理的合規性、有效性、風險性等進行定期或不定期的審計檢查，并及時報告審計發現和建議[4]。

2.引入平衡計分卡

集團企業應該引入平衡計分卡作為全面預算考核評價的工具，將全面預算目標分解為財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度，并制定相應的關鍵績效指標（KPI），形成一套完整的戰略執行地圖。比如，制定平衡計分卡方案，明確平衡計分卡的目標、結構、內容、方法、標準等，并將其與全面預算方案相協調，確保平衡計分卡的一致性和可比性；建立平衡計分卡管理委員會或小組，由高層領導和各個子公司或部門負責人組成，負責制定和實施平衡計分卡工作，審核和確認平衡計分卡結果，并根據平衡計分卡結果提出改進意見和建議；建立平衡計分卡管理辦公室或中心，由專業的平衡計分卡管理人員組成，負責組織和協調各個子公司或部門的平衡計分卡編制、執行、監控和考核工作，收集和分析平衡計分卡相關的數據和信息，及時反饋和報告平衡計分卡管理的情況和結果；建立平衡計分卡培訓和宣傳機制，通過培訓、會議、報告、宣傳等方式，提高各個子公司或部門對平衡計分卡的認識和理解，增強其對平衡計分卡的支持和參與[5]。

參考文獻：

[1]丁曉林.戰略管理視角下的集團企業全面預算管理優化策略分析[J].財經界，2022（33）：81-83.

[2]夏月華.以戰略發展為導向的集團企業業財融合全面預算管理策略分析[J].質量與市場，2021（06）：96-97.

[3]劉英迪.集團企業全面預算管理運用分析與完善策略探討[J].財經界，2020（01）：58-59.

[4]周愛玲.芻議集團企業全面預算管理的優化策略[J].商訊，2019（33）：135，137.

[5]韓肖英.全面預算管理在煤礦集團企業中的應用策略分析[J].企業改革與管理，2019（14）：164，168.