集團公司分支機構財務管理問題研究

摘 要：在當前經濟全球化的影響下，我國企業所面臨的市場環境愈發復雜，經濟結構的轉變勢必會影響到集團公司的良好發展。而集團公司要想在行業中嶄露頭角、勇往直前，需對內部財務管理模式進行改革，提高其管理水平，為內部各項經營管理活動的有序開展提供有力支撐。當前，集團公司各個分支機構的財務管理模式儼然已無法適用于現代化企業實際發展需求，無法對內部財務工作實現有效監控，在一定程度上也會影響企業的整體競爭能力。因此，集團公司需重視分支機構的財務管理工作，優化并完善管理體系，提高資金使用效率，為集團公司長久穩健性發展奠定基礎。基于此，本文首先分析了集團公司分支機構加強財務管理的重要意義，然后探究了集團公司分支機構財務管理現存的問題，最后針對具體問題提出了有效的解決措施，旨在提高集團公司分支機構的財務管理水平。

關鍵詞：集團企業分支機構；財務管理

集團公司要想實現發展壯大，勢必會出現諸多分支機構，要想實現長遠穩定發展，加強對分支機構財務管理工作的研究與探討十分重要。而財務管理作為企業日常經營管理的重要組成部分之一，亦是支撐企業正常運轉的必要保障，同時也能優化資源配置，提高財務管理水平，對于推動企業良好發展有著十分重要的作用。目前，很多集團公司越來越重視分支機構的財務管理與控制工作，意識到了加強財務管理管控對總部健康發展的重要性。

一、集團公司分支機構加強財務管理的重要意義

其一，有助于預防經營風險，保障企業穩定性發展。集團公司產權結構較為復雜，一般是通過控股等形式將若干個公司組成一種產權關系，對其進行財務管理工作時需要同時兼顧多方的利益。并且，很多企業的總部與分支結構之間的職能存在兩極分化，如果分支機構不能及時將自身實際運營情況傳輸到總部，會使得企業總部對分支機構是否存在財務風險不甚清晰，也會影響財務管理工作的有序開展。而加強分支機構的財務管理工作，旨在幫助企業規避不必要的經營管理風險，為集團公司的健康穩定性發展打下良好的基礎。

其二，有助于形成協調模式，有效避免利益沖突。集團公司與分支機構之間往往是各自獨立的法人實體，因此在管理過程中總部需尊重分支機構法人的獨立性，該機構也需保障內部各項活動的開展能夠滿足總部的各項要求，形成合作共贏的局面，為集團獲得更好的經濟效益。因此，抓好總部與分支機構之間的財務管理工作能夠使得各項數據形成一種共享模式，有助于協調總部與分支機構之間的關系。同時，也便于總部對所有分支機構的資源進行整合，避免資金的閑置與浪費，根據各機構實際需求將資金進行合理調配，充分發揮集團公司的資金優勢，實現利益最大化。同時，還能避免分支機構之間出現資源爭奪問題，有效規避彼此之間的利益沖突，從而形成和諧共贏的發展局面。

其三，有助于提高企業經濟效益，實現企業戰略發展目標。集團公司發展的主要目的是獲得更多的經濟效益，為內部各項業務活動的有序開展提供充足的資金支持。而加強分支機構的財務管理工作旨在提高企業資金利用效率，充分發揮資金的使用價值，幫助集團公司實現既定的戰略目標。同時，加強財務管理工作便于集團總部對分支機構的財務管理現狀進行適當干預，確保各項決策的科學合理性，能夠站在集團層面對各項預算活動、管理活動展開安排，確保所有的財務資金都能得到充分利用，用最有限的資金發揮最大的經濟價值，促進企業經濟效益水平的提高。

二、集團公司分支機構開展財務管理存在的問題

（一）財務管理目標不明確，管理效果不佳

很多集團公司在對分支機構進行財務管理與控制工作時，由于部分企業并未制定明確的財務管理目標，使得企業在管理過程中過于盲目，不僅不能有效改善分支機構的財務管理模式，還會擾亂該機構現有的管理模式，這也是很多集團公司開展該項管理工作時容易出現“弄巧成拙”現象的原因。部分分支機構出現財務管理問題是由于總部的管理目標不明確，使得分支機構經營管理者無法真實有效地理解總部管理目標，從而在開展該項管理工作時會與總部原定的管理目標之間出現較大的出入。此外，部分分支機構的財務管理問題主要是由于總部經營管理者未能根據各分支機構的不同為其制定科學合理的財務管理目標，使得財務管理工作壓力較大，無法有效完成。

（二）財務管理執行力不足，執行策略上傳下達過于滯后

集團公司不斷發展，相應的也會建立諸多分支結構，并且各個分支在地理區域上也會存在不同，受當地文化與地域等因素的影響，總部的財務管理制度與執行策略在上傳下達方面存在一定的滯后性，使得分支與總部的財務工作相脫離，甚至還有部分分支機構會對總部所制定的財務制度存在一定的抵觸心理。因此，如果不能對分支機構財務管理具體執行情況進行監督，那么會使得總部所設的管理制度流于形式，損害分支機構與總部的共同利益[1]。從主觀角度來講，分支機構相較于集團總部，其財務人員的流動性更大，配置的人員也較少，使得各個分支機構很難完善自身的財務管理工作，從而會嚴重影響到財務管理工作的執行力。

（三）缺乏完善的績效考核，存在片面認知

雖然很多企業已經意識到了績效考核的重要性，并且在日常管理工作中引入了相關的理論方法，但是仍然還有部分企業對該項考核缺乏全面認識，未能意識到績效考核工作的重要性，從而出現很多走形式、走過場的現象。甚至部分企業的考核機制未能依據內部實際情況制定，使得該制度在具體實施過程中會出現適得其反的效果，也無法真正發揮績效考核對企業的激勵和促進作用。在很多集團公司當中，大部分分支機構績效指標缺乏合理性，使其承擔著較大的績效壓力，當績效目標無法達成時，將會面臨降職、解聘等處罰，也會導致分支機構負責人更注重短期利益，往往為達成目標會選擇賬務處理技巧粉飾其真實的管理情況。

（四）財務管理信息化水平較低，信息傳遞有礙

隨著集團公司的發展壯大，其在運行過程中對信息的及時性、真實性要求更高。然而，現階段很多集團所使用的信息系統基本是由總部進行集中采購的，具有普適性較高的特征，但是卻無法滿足各個分支機構的個性化需求，存在系統功能與實際發展相脫離的情況。同時，很多分支機構對于財務人員的培養與配置重視程度較低，針對該類人員的培訓內容依然圍繞財會方面，對信息化、財務業務、戰略財務等方面的內容涉及較少，使得財務人員無法滿足分支機構財務管理轉型要求[2]。

三、集團公司分支機構財務管理的改進

（一）明確財務管理目標，強化管理效果

針對上述問題，集團總部在制定財務工作的具體目標時需要根據內外環境的變化做出適時性轉變，并要依據分支機構的實際運營情況為其制定某階段性的財務管理目標。因此，集團公司應為各個分支機構提供更加全面化、科學合理化的財務工作目標，確保所有的分支機構都能根據該目標以及管理要求開展財務管理工作。總部在制定財務工作目標時需清晰了解自身實際財務管理情況以及各個分支的管理情況。通常來說，總部與各個分支之間以及各個分支內部之間的財務管理狀況有著明顯的不同，這也意味著總部管理層在制定該目標時需要有針對性地根據不同分支的具體情況，為其制定特定的財務管理目標，切忌“一刀切”“一視同仁”[3]。同時，總部管理層還需意識到財務管理目標是一個動態的變化過程，簡而言之，管理層需及時根據各個分支以及總部實際運營情況，選擇不同的財務管理目標，切忌為分支制定一些很難達成的目標，不利于分支機構的良好運行。

（二）健全分支機構的財務管理組織機構，加大執行力度

其一，健全組織機構。完善、合理的組織機構有助于各項管理制度、管理工作的貫徹落實，保障上傳下達的通暢性和及時性。因此，分支機構需完善財務管理的組織機構體系，為提高其管理效率、加大制度的執行力度奠定基礎。總部可建立以集團財務總監為縱向領導、分支機構財務負責人為橫向領導的管理框架，為不同基層財務人員制定清晰的權責義務[4]。簡而言之，是由總部財務總監負責所有的財務管理工作，并且要對各分支財務負責人的執行情況進行監督。而分支機構的財務負責人主要職責是完成自身財務工作，并能及時將實際執行情況上報至總部，同時還肩負著監督基層財務人員工作情況的職責。該種組織框架能夠為企業打通上傳下達雙向通道奠定基礎，有利于各項管理制度、管理策略的落實，還能提高分支機構的執行力，促使其財務管理水平的提高，加強分支機構與總部的溝通協作，為企業實現更大的經濟效益奠定基礎。

其二，加大對分支機構財務管理的監督力度。集團總部應全方位落實對分支財務執行力的監督，確保總部所有下達的管理要求、管理制度都能得到有效落實。總部需定期或者不定期對分支機構的財務管理情況進行檢查與測評，針對執行力較弱的分支機構以及相關財務負責人給予相應的懲罰，并責令其及時整改，確保集團財務監管的有效性。而各分支機構也需根據財務管理組織架構，明確不同財務人員的職責權限，將責任落到個人，一旦出現問題可對其進行追責，避免出現責任互相推諉現象。同時，分支機構還可利用考核通報制度約束該項管理工作的有序開展，規避一些違法違紀行為的發生。

（三）制定完善的績效考核制度，實行分級管理

集團總部根據內部實際運行情況，在綜合了解總部與各分支機構具體情況的基礎上，為其制定科學合理的、切實可行的分級管理體系，利用該體系實現對各分支機構資源與權限的合理化配置，以分支機構精準化、差異化管理為目標，提高分級管理水平。為充分體現該管理體系的公平公正性原則，測評指標的制定可依據分支機構所在區域的經濟發展水平，將上年度的GDP水平劃分為不同檔次，為其制定經營、業務管理、團隊建設、客戶服務等方面的指標，指標之間設置不同權重，確保每個大的指標都是由各個小指標組成的。各分支機構也須成立專門的分級評價工作組，專門負責分級評定的實施與協調工作，根據實際打分將不同的分支機構劃分為ABCD四個等級，并將所有的評定結果在全集團進行通報公示。綜合評分在90分以上的歸屬于A等級，該級別的分支機構負責人以及基層員工工資級別最高，所對應的獎金也最高，同時在整個收支兩條線留存備用金額度最高，在資金審批、固定費用報銷、變動費用報銷等方面都具有一定的優先權和最優化對待。將綜合得分70以下的分支機構歸到D等級，其所對應的工資級別最低，也沒有相應的獎金。同時，在收支兩條線留存額度、資金額度審批、固定費用報銷等方面都有所限制[5]。通過該種分級管理激發各分支機構執行財務管理工作的積極性。

（四）加強信息化建設，搭建財務業務信息一體化系統

其一，各分支機構需對現有的信息系統進行有效銜接，將管理會計系統與其他業務系統有效融合。

其二，分支機構需重視管理會計職能的發揮，為其制定統一的信息化平臺，為推動業財融合提供支持，同時為管理會計的有效發揮打下基礎。各分支機構的財務管理系統一般都是由多個子系統構成，在實際運用過程中分支機構需注意各個系統之間信息的互通互聯，避免出現信息傳遞有礙的問題。同時，分支機構在實際發展階段，還需充分發揮財務管理系統的信息整合、分析功能，推動財務工作實現智能化、數字化，進一步提高會計處理的效率。

分支機構的設立是推動集團企業實現戰略發展的必然舉措，為企業獲得更大的經濟效益和經營收益奠定基礎。因此，集團企業需重視該機構的財務管理工作，有效避免各種風險的發生。可針對分支機構實際運行過程中現存的問題，制定有效的解決對策，如制定明確的財務管理目標，提高管理水平；健全科學合理的組織機構，加大對財務管理工作的執行力度；依據內部實際運營情況制定切實可行、科學合理的績效考核機制，實現對不同層級的分級管理，推動財務管理的高效化實施；搭建業財信息一體化系統，為內部各項數據的實時共享奠定基礎。總之，企業需要通過不斷實踐，依據具體實施結果對現有的財務管理模式進行升級與完善，確保該模式能夠滿足分支機構的實際發展需求。

參考文獻：

[1]黃維.財務共享模式下子公司財務管理相關問題探討[J].投資與創業，2023，34（13）：80-82.

[2]韓新剛.業財融合下集團子公司財務管理轉型探究[J].大眾投資指南，2023（05）：101-103.

[3]姜奕嫻.集團公司如何加強對子公司的財務管理[J].全國流通經濟，2022（15）：55-57.

[4]張青鋒.論集團公司對子公司的財務管理與控制[J].環渤海經濟瞭望，2021（08）：138-140.

[5]丁立華.企業分支機構財務管理存在的問題及對策[J].當代會計，2021（11）：41-42.