企業業財融合實施存在的問題及策略

摘 要：經濟新常態下，企業經營發展的內外部環境都發生了深刻變化，自身發展也迎來了新的機遇和挑戰。通過業財融合對內部資源進行整合優化，培育提升核心競爭力，已成為當代企業發展的重要路徑。文章闡明了業財融合的內涵與價值，分析歸納了當前企業在業財融合實施中存在的問題，并針對性提出了改進策略，包括統一思想目標、強化理念認識、加強制度建設、完善信息系統、優化組織結構、重塑業務流程、優化崗位設置以及優化隊伍結構。

關鍵詞：業財融合；存在問題；改進策略

經濟新常態下，企業要想達成戰略發展目標，就必須立足實際，在全面考慮內部經營情況、外部市場環境等的基礎上，采用動態化、精細化的管理手段，創新經營管理模式，持續深化業財融合建設，增進企業內部協同，全面提高企業內部治理效能，助推企業實現高質量發展。因此，加強對企業業財融合實施存在問題及改進策略的研究，具有非常重要的現實意義。

一、基本概述

1.業財融合

業財融合屬于財務管理職能拓展的結果，是一種全新的管理概念和應用模式，是管理會計創新發展的重要體現。管理會計基本指引明確指出，企業要以業務流程為依托，將管理會計全面嵌入企業管理各個環節領域，借助管理會計工具方法，促進財務和業務的深層對接。簡單來講，業財融合就是業務活動和財務活動的有機結合。財務可以反饋業務、服務業務，業務能夠支持財務、優化財務。傳統財務管理主要以事后監管為主，而業財融合強調業務驅動財務，財務對業務進行全過程監管，進而兩者相互整合、共同提升，進一步拓寬財務管理價值邊界，以及增強業務活動實效性，全面提高企業價值創造能力。

2.實施價值

經濟新常態下，在政府、技術、平臺等的有力加持下，企業業財融合建設迎來了全新機遇，特別是國家戰略層面對企業降本增效的訴求明確，進一步提高了業財融合的價值地位。企業業財融合的有效實施，可以切實提高財務管理效率和整體質量。因為在業財融合框架內，財務管理需要全面滲透到業務全過程，以戰略目標為導向，從項目可行性、成本管理、稅務籌劃等方面提供財務專業指導，在確保業務活動規范實施的基礎上，挖掘釋放更多業務業績效能。在此過程中，財務人員將進一步掌握企業經營狀況和財務狀況，及時發現潛在風險，然后采取有效措施進行改進，以促進內部資源優化配置，提高財務資源利用效率，為企業創造更多經濟價值。另外，在財務全過程滲透到業務領域的過程中，彼此之間進行相互監督，財務人員可以對業務合規性進行事前預防控制，從整體層面審慎分析企業可能存在的潛在風險，然后進行前瞻性應對，進而增強企業風險防控精準性、有效性，為實現企業健康發展保駕護航。整體來講，業財融合實施有著重要的應用價值，是培育提升企業核心競爭力的重要手段，也是釋放企業內部治理優勢效能的重要路徑。

二、企業業財融合實施中存在的問題

盡管許多企業管理者認識到了業財融合實施的重要性，并進行了一系列的實踐探索，也積累了許多寶貴經驗，取得了顯著成效，但受種種因素的影響，其在現實推進中還存在許多問題，并沒有達到預期的實施效果，問題集中體現在以下幾方面。

1.思想認識不夠

一方面，企業管理者業財融合意識淡薄。許多企業管理者存在重業務、輕管理的認知偏誤，對業財融合內涵價值理解不到位。作為全新的管理理念和管理模式，業財融合盡管得到了業內外廣泛關注和認可，但受傳統財務管理思想與模式的束縛，在企業管理實踐中，許多管理者無法從思想和行為上進行配合執行，大多是從業務端入手圍繞企業戰略目標開展相關活動，而并非從財務端進行整體布局和深層滲透。另一方面，財務部和業務部協同意識淡薄。在企業經營發展中，財務部和業務部有著明確的崗位分工，彼此關注的重點不同，業務部關注于業務目標的達成，要實現績效考核指標，如銷售總收入、應收賬款回款等，而財務部關注于降本增效目標的達成，在價值訴求上存在明顯差異。另外，兩者數據口徑不一，彼此都圍繞各自目標訴求“各自為政”，協同意識淡薄，沒有真正認識到業財融合的價值以及彼此角色定位。

2.體系建設不到位

一方面，企業財務管理制度不完善。業財融合具有較強的系統性要求，要求企業內部相關主體全面參與其中，而要想達成這一目標，就必須有完善的財務管理制度做支撐。但客觀來講，當前許多企業財務管理制度建設滯后，基本是對財務行為進行約束，缺乏對業務的整體引領和長效指導，無法對兩者協同統籌提供制度支撐。另一方面，信息系統不健全。業財融合的高效實施需要對企業內部信息進行全面整合，要求業務部和財務部進行高效溝通和高度共享，但當前許多企業信息系統不健全，業務部和財務部之間存在數據壁壘，信息不對稱問題較為突出，嚴重影響了企業決策的科學生成。此外，當前許多企業辦公系統和財務系統都處于分割狀態，兩者進行系統對接的成本較大，許多企業不愿投入相關成本，這就使得部門之間無法進行數據互通，嚴重制約了業財融合的有效實施。

3.組織架構不合理

目前，許多企業都設置了財務部或相關部門負責財會核算、稅務籌劃、成本管理等工作，并賦予其較強的獨立性。但這種組織結構顯然是不適合業財融合的，而是需要打破現有的獨立架構，推進財務部向其他部門的下沉。財務共享就是企業集團總部為了進一步拓寬財務管理職能范圍，創造更多經濟價值，利用數字技術，以財務業務處理流程為基礎，對子公司財務活動進行整合處理的過程。而要想達成這一目標，就必須構建財務共享中心以及完善的信息系統，但顯然，當前許多企業在這方面的建設處于缺位狀態，組織結構不合理，信息系統集成不夠，無法滿足業財融合的現實要求。

4.復合型人才匱乏

業財融合的高效實施離不開復合型優秀人才的支持。但就現狀來講，許多企業在業財融合人才隊伍建設上存在滯后性，復合型人才匱乏，財務人員缺乏足夠的業務知識、業務人員則缺乏相應的財務知識，導致兩者的溝通成本較高，成為業財融合實施的阻礙。另外，財務人員對業務流程了解不夠，對業務工作敏感性不強，無法用專業知識分析指導業務活動，造成業務活動和財務指導脫節，成為業財融合實施的障礙。因此，如何盡快打造一支契合業財融合實施訴求的復合型人才隊伍，是后續改革的重難點，需要引起足夠關注與重視。

5.系統框架不足

數字經濟時代，企業業財融合數字化轉型成了主流趨向，加強相關的信息系統建構，是深化業財融合建設的核心內容以及促進其長效實施的重要保障。但就現狀來講，企業業財融合實施普遍存在系統框架不足的問題。在業財融合建構中，相關技術人員要結合企業業務和財務工作情況，以需求為導向構建相應的信息系統框架，以滿足實際融合需求，但現有系統框架不完善、不嚴謹，對整個業財融合系統的常態化運行造成了負面影響，同時制約了后續數字化轉型發展。

三、企業業財融合實施的改進策略

在明確企業業財融合實施存在的上述問題后，企業管理者及其他相關主體必須重新構建角色定位和職能定位，加強頂層設計和底層邏輯的架構，為業財融合的達成提供全面保障，以充分發揮其優勢作用，助力企業高質量轉型發展。

1.統一思想目標，強化理念認識

首先，企業管理者要充分認識到業財融合實施的價值，在制定戰略規劃時全面融入業財融合內容，做好頂層設計，形成上層示范，引領后續改革活動的正確推進。其次，企業內部要做好業財融合相關的思想教育、內部宣傳工作，確保企業上下對業財融合形成正確認識，達成共識，積極參與到業財融合實施中，夯實企業內部高效協同、聯合推進的基礎，進而強化財務管理整體性、高效性。最后，明確業財融合實施目標訴求。企業管理者要從整體層面入手，對業務部門和財務部門的目標進行協同構建，解決彼此發展目標上的沖突，通過有效平衡與企業戰略目標達成統一。如在制定企業戰略目標時，業務部和財務部要加強溝通交流，尋找業務指標、財務指標的平衡點，隨后進行精準調整，實現雙方的目標統一，夯實業財融合的目標基礎。

2.加強制度建設，完善信息系統

企業在業財融合建設實施中，要對傳統財務管理制度進行優化革新，以及對內部控制體系進行完善調整，要以企業戰略目標為導向，構建契合自身實際的財務內控體系，進而為業財融合的高效實施提供制度保障。首先，要加強業財融合管理制度建設，完善監督與約束機制，對相關人員行為活動加以規范，確保資源配置合理、高效，切實降低財務管理成本。在此過程中，要充分調動相關部門的參與積極性，加大內部宣傳力度，引導企業上下全面參與業財融合建設，提高管理合力。其次，構建完善的責任追究制度，明確相關責任主體責權范圍，細化部門職責和崗位內容，通過標注化、規范化制度確保各項活動精準實施。對工作內容進行細化優化，確保責任到人，并利用有效監管手段全面掌握工作進度，督促相關人員全面履行自身職責。最后，構建完善的溝通機制。引導財務部門與業務部門進行有效交流互動，消除內部信息壁壘，打破各自為政的不利局面，要以戰略目標為指引，構建高效協同的溝通機制，提高內部信息流通效率和共享程度，為業財融合高效實施創造有利條件，為企業高質量發展提供驅動保障。需要重點指出的是，企業要在上述制度建設的基礎上，加強信息系統的優化建設，確保數據整合、應用的規范生成，具體來講，可以從以下三方面著手展開：第一，打造數據庫系統，確保信息資源的完整性、系統性和精準性。定期更換補充數據信息，為業財融合實施提供全方位的數據支持。針對業務流程要明確責任主體，并細化到人。第二，優化庫存模塊。在采購開始后，要及時全面錄入物品種類、數量、價格等信息，規范填寫入庫單，避免出現信息遺漏，為后續各環節的信息整合夯實基礎。第三，優化銷售業務流程。企業在業財融合實施中，要充分認識到銷售業務的重要性，以客戶需求為導向在數據庫內實施精準查詢，然后進行信息整合與挖掘，為銷售策略的精準制定提供支持，提高銷售交易成功率。

3.優化組織結構，重塑業務流程

企業要結合業財融合現實需要，加強組織結構優化建設，利用財務共享中心系統推進業財融合的下沉應用。財務共享中心就是依托信息管理系統，對處于分散狀態的財務業務單元實施整合，以低成本、自動化、集成化、規范化建設財務中心。企業要以業財融合建設目標為導向，全面建立財務共享中心，充分發揮財務管理戰略支持作用，促進企業戰略目標順利達成。財務共享中心打破了以往的組織架構，并將財會核算、資金管理、管理會計等進行整合統籌，利用財務共享服務促進業財深層交互，進而提高會計信息反映業務活動的精準度，為業財融合實施提供組織平臺。在此基礎上，企業還要加強業財融合流程重塑。流程是確保業財融合高效實施的關鍵，通過固化操作，能夠規范指導各個動作的交互關系。企業要利用數字技術對業務流程、財務流程、管理流程進行集成關聯。重塑業財融合流程能夠進一步明確相關部門責權范圍，全面消除內部信息壁壘。對關鍵流程進行重點分析、重新設計，并對其加以執行、推廣，搜集、整合具體實施中的相關信息，全面了解流程時效、質量、成本等績效指標，進而為后續流程優化提供可靠參考，逐步提高業財融合實施質量。

4.優化崗位設置，優化隊伍結構

企業業財融合的高效實施和長效推進，離不開復合型優秀人才的根本支持，對此，企業要優化崗位設施和隊伍結構。首先，企業要構建完善的培訓體系，對財務人員、業務人員進行常態化培訓，確保財務人員全面了解業務活動，業務人員要具備足夠的財務知識，借此打破兩者的專業隔閡，同時提高人力資源利用率。其次，企業要推行輪崗制，除了專業要求極高的崗位外，企業要定期實施業務人員和財務人員的崗位互換，確保理論與實踐的貼合，全面鞏固培訓成果。再次，企業要設置財務BP崗位，專門負責業財融合相關事宜。財務BP崗位兼具財務和業務崗位內容，是兩個部門交流溝通的重要紐帶，關注業務深層次的經營情況和風險狀態，為業務活動提供專業的財務支撐，確保業務部門高效達成業績目標。這一崗位的設置是促進業財融合全面落地最直接、有力的手段之一。最后，企業要在人才引進階段結合業財融合建設需要，定向引入相關人才，形成合力的人才梯隊，從根本上優化財會人才隊伍結構，進而確保業財融合持續向縱深推進。

5.完善系統框架，確保整體生成

企業在業財融合實施中，要重點完善信息系統框架，在充分滿足多元化職能需求的基礎上，確保業財融合建設工作的整體生成。具體來講，企業要構建集操作層、內容層、方法層和數據層于一體的系統框架，其中操作層就是將業務操作由線下轉到線上，打造相應的規范流程，保證各項業務數據、財務數據的完整生成，為企業決策科學生成提供可靠依據。內容層就是對企業內部各項工作內容加以整合，如采購管理、成本管理、預算管理等，借助業財融合系統實現功能集成，促進管理內容與形式創新，提高企業內部治理水平，其是保證業財融合深層滲透的重要依托。方法層就是根據新時代企業業財融合建設實際需求，對全面預算、成本分析、風險防控、業務支持等工作進行定向優化，精準提升管理效率。數據層就是對企業內外部各項數據進行整合，加強新一代數字化技術應用，增強數據整合、分析與利用的實效性、精準性，打造屬于自己的數據庫，完善數據共享中心，為企業業財融合的高效、長效實施提供可靠支撐。

總而言之，業財融合建設實施具有較強的現實必要性和重要性，要求企業管理者立足實際，加強現狀審視，明確業財融合內涵價值，針對實際存在的問題，采取有效措施加以改進，以確保相關改革工作的高效落地，為實現企業高質量發展提供全面保障。具體來講，企業既要統一思想目標，強化理念認識，又要加強制度建設，完善信息系統，既要優化組織結構，重塑業務流程，又要優化崗位設置，優化隊伍結構，同時要完善系統框架，確保整體生成。

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作者簡介：饒升旭（1992— ），女，貴州金沙人，中級會計師，研究方向：財務管理。