零售行業要看最優配送效率

陳嘉禾

無論零售行業如何變化，追求“最優配送效率”永遠是零售公司的必選項，也是零售公司在競爭中勝出的重要因素。

在零售行業中，有一個有趣的經濟變量“最優配送效率”。當一家零售公司在經營中達到了“最優配送效率”，就很容易在商業競爭中勝出。

對于零售公司來說，主要有3個工作環節：批發進貨、中途配送、終端銷售。只要把這個貨物的配送效率提高到最佳，就能成就最好的零售公司。

我們討論的就是中途配送的最優效率。當一家零售企業可以在配送效率上顯著超越對手時，它往往就有了非凡的競爭優勢：在以上3個環節中，它已經擁有了非常重要的一環。

那么，零售企業如何才能提高配送效率、做到比競爭對手更有效率的送貨？從本質來說，零售企業就是要縮短“單件商品的平均配送距離、配送時間、配送成本”。在不同的零售領域，聰明的零售企業是如何做到這一點的？

沃爾瑪早期發展采用的最優配送效率

作為全球最著名的零售商之一，美國的沃爾瑪公司在早期擴張時期，就利用“區域規模優勢”的方法，一度達到了最優配送效率，把競爭對手甩在身后。

簡單來說，沃爾瑪在初期擴張時，并沒有采用全國鋪開、到處都設門店的方法，而是在小部分區域里布置許多門店，在其他區域則根本看不到其門店。

這種做法看起來非常奇怪：在有些地方門店布置的密密麻麻，在有些地方則幾乎一個都見不到。但是，對于超市類零售企業來說，這卻是放之中外皆準的配送效率法寶。

當幾十家沃爾瑪門店都集中在方圓一兩百公里范圍內時，一輛沃爾瑪的配送卡車從倉庫出發，把貨物配送到每一家門店，中途平均的配送路程可能只有幾公里（因為門店太密集了）。這樣，每家門店平均攤下來的配送費用就很低廉。同時，由于在一個小區域內配送貨物量巨大，因此貨物從生產商發到沃爾瑪的倉庫，其成本也會變得更低。

反之，如果把幾十幾百家門店分配在全美各州，雖然看起來全國到處都是門店、蔚為壯觀，但是卻沒有享受到實際的好處：當配送卡車從一個門店開到另一個門店時，中間的時間、卡車成本損耗都會更高，甚至新鮮食品的貨物損耗也會隨著配送時間的延長而上升。

依靠集中在區域內開店、同時徹底放棄區域外市場，沃爾瑪在早期擴張期間，取得了更高的配送效率。

但是，根據布魯斯·格林沃爾德和賈德·卡恩在《競爭優勢：透視企業護城河》一書中的分析，這種配送效率在后來下降了：沃爾瑪在規模變大以后，在多地開設新店，而新開設的店面因為距離過于遙遠，就沒能再享受到初期門店那么高的配送效率。

中國市場中零售企業的區域優勢

在中國的零售市場，也可以看到一些聰明的零售企業，牢牢把握本地的市場，在本地幾乎做到“轉過一個街角”就能看到一家門店，但是一旦出了本地市場，則一個門店都看不到。這樣的做法，和沃爾瑪早年所做如出一轍：也是為了達到“最優配送效率”。

比如，蘇果超市是一家在江蘇、安徽兩省非常著名的超市。根據百度地圖在2024年3月19日的搜索結果，在江蘇省有1395個符合“蘇果超市”的搜索結果，在安徽省有370個。

但是，在出了這兩個省以后，蘇果超市在地圖上的出現度就呈現斷崖式下跌，在排名第三的山東省只有41個，第四的河南省只有16個。在其他的許多省份，甚至根本看不到蘇果超市的身影。

無獨有偶，紅旗連鎖也是一家在成都地區家喻戶曉、出了成都沒人知道的超市。

根據紅旗連鎖2023年半年報，共有3592家門店。根據公司營業收入劃分，公司通過門店取得的收入占總收入的91.88%，其中來自成都主城區的占比50.87%，來自成都郊縣的占比36.92%，而來自其他市區的只有4.09%。顯然，紅旗連鎖也充分利用了區域集中的方式，來達到“最優配送效率”。

同樣，在線下醫藥零售行業也就是通俗所說的藥店中，區域優勢也遠比布局全國來的重要，其中很重要的一個原因，就是形成區域優勢的企業更容易提高配送效率。（另一個很重要的原因，則是本地密集出現的門店，更容易形成品牌效應。這和配送效率無關，在此不再詳述。）

比如，根據百度地圖的數據，在2024年3月19日搜索“益豐藥房”得到的結果，排名靠前的省份中，在湖南省、上海市、湖北省分別有2540個、1368個、1116個，在江蘇省和江西省分別有908個、743個，而在其他省份則數量甚少。很顯然，益豐藥房把自己的陣地放在湖南、湖北、江西（公司年報中稱為中南）、江蘇、上海（年報中稱為華東）一線，對其他市場則布局甚少。

同樣，大參林醫藥也選擇了幾乎一樣的策略：只不過它集中在廣東、廣西。根據百度地圖在同一時間的搜索數據，關鍵詞“大參林”在廣東省有4968個結果，在廣西有850個結果，在河南省有502個結果，而在其他省份則結果寥寥。

很顯然，聰明的藥店企業明白，只有集中在一個地區、獲得本地優勢，才是成功的保障。貿然進入對手盤踞的地區，會遭到強大的阻擊，其中密集門店導致的更優配送效率就是阻擊中非常重要的一個因素。

互聯網零售如何實現最優配送效率

在傳統零售行業中，零售的宗旨是“把貨物配送到一個站點（比如超市、藥店、便利店），然后由顧客自行前往購買。”因此，如何提升貨物配送到站點的效率至關重要，故而出現了上述大量在某些區域市場集中開店、同時徹底放棄別的區域市場的商業行為。

但是，正所謂“變化才是唯一的永恒”，當零售行業進入互聯網時代以后，事情突然開始變得不同。由于快遞公司的網絡輻射到全國市場，因此能連接全國所有的買家和賣家，所以任何一家電商平臺都需要提供匹配全國的銷售網絡。

在互聯網時代，如果一家電商只能提供區域服務，那么它就會被同行無情的取代：消費者會發現在上面買不到別的平臺那么多的東西，因而離開，商家也會因為消費者的離開而消失。因此，區域優勢在沒有邊界的互聯網和快遞系統面前，突然蕩然無存。

在這個新的市場里，對于電商平臺來說，誰能在這個整體、巨大的市場中取得最高效率，誰才能占據“最優配送效率”的上風。而取得最高效率的第一個條件，就是巨大的規模。

在京東、淘寶、拼多多等大型電商平臺上，我們經常可以看到諸如“PLUS用戶全場包郵”、“所有用戶全場包郵”的銷售策略。那么，這些平臺是如何做到全場包郵的呢？原因很簡單：它們的規模實在是太大了。

對于電商來說，配送最能顯出差異的，往往是“最后一公里”（貨物送到消費者手上之前的最后一小段距離）的配送最讓人頭疼。相對于配貨中心之間的配送，最后一公里的配送花費巨大，而且最容易喪失時效性。

在網購的“最后一公里”，當一家大型電商平臺給客戶配送貨物時，它的配送員的工作效率可以非常高：在一棟6層的居民樓里，可能每天就會有20個大型電商平臺的包裹抵達。這時候，如果配送員上午下午各來一次，每次其實就可以攜帶10個包裹。

而對于一家小型平臺來說，這樣的配送效率是完全不可能達到的：這棟樓里可能一天只有兩單貨物抵達，它的配送員每次跑一棟樓可能就只能攜帶1個包裹。

在這個簡單的類比例子中，小零售平臺終端“最后一公里”的配送費用，就是大型平臺的10倍。

因此，當區域優勢對傳統零售企業提高配送效率更加有效時，規模則成了電商行業提高配送效率的不二法門。結果，在電商行業，幾個巨型企業壟斷全行業的現象就更加明顯，而在傳統零售行業則可以看到不少中小型的區域零售商，仍然運營的不錯。

當然，配送效率不是造成這種現象的唯一原因，其他原因在此不再詳述。

隨著科技和經濟的日益發展，零售這個古老的行業，在未來仍然會迎來一波波新的變化。但是，無論零售行業如何變化，追求“最優配送效率”永遠是零售公司的必選項，也是零售公司在競爭中勝出的重要因素。

（作者為九圜青泉科技首席投資官。本文不構成投資建議，據此投資風險自負）