國有企業推進財務BP 應用的思考

馮 欣

四川省煙草公司南充市公司 四川 南充

一、引言

現代化的國有企業經濟體系，必然要求財務管理體系為其提供支撐保障。新形勢下，國有企業財務管理工作要錨定現代化建設目標，進一步轉變管理理念、優化管理機制、創新管理手段，以“合規、協同、高效、精益”為標準，建設覆蓋資金管理、資產管理、預算管理、會計核算、成本管控、稅務管理等方面的現代財務管理體系，大力推動財務轉型，發揮“服務戰略、促進管理、創造價值、有效監督”的職能作用，實現資源配置優化、財務管控精準、投入產出高效、風險防控有力、財會監督嚴格，助推國有企業高質量發展。

二、財務BP 概述

BP的全稱為Business Partner，即業務合作伙伴。財務BP也就是業務與財務的合作伙伴，是近年來在業財一體化趨勢背景下，應運而生的一種新型的財務管理組織形式，也是連接財務部門與業務部門之間的關鍵紐帶。

財務BP基于專業知識給業務部門提供幫助，協助業務部門開展財務分析、戰略規劃、風險管理等工作，同時可以搭建業務部門和財務部門之間的橋梁，在兩個部門之間承擔溝通交流的角色。工作職責決定了工作內容，財務BP需要具備專業的財務知識，才能在溝通中讓非財務人員理解相應的制度、流程，還需要優秀的溝通能力，從而將復雜的知識轉化為簡單易理解的內容。

財務BP需要根據業務規劃做出專業分析，評估新業務為企業經營帶來的成本、利潤和風險，保證企業有足夠的資源開拓發展新業務。財務BP通過分析經營數據，能夠發現經營中的管理漏洞，降低企業的風險和損失，無論是擔任溝通角色還是業務輔助角色，其都要具備專業的財務知識，對企業業務有所了解，擁有一定的業務思維，并做到業財融合。同時，財務BP對業務的認識不能只限于企業本身，還要關注行業的發展風向，培養工作敏感性，及時關注公司業務的改變和行業的動態變化，提前規避經營風險，尋求最優解決方案，發揮財務BP的業務伙伴作用。

三、財務BP 的地位和作用

1.夯實會計核算基礎

會計核算貫穿于企業經濟活動全過程，是財務部門最基礎的職能之一。財務人員如果對一些復雜的會計業務了解不深，可能導致會計核算的信息失真，財務BP 則可以通過參與業務部門的經營管理活動，精確匹配核算數據與業務數據，實現會計核算的精準合規。如通過對訪銷、配送等價值鏈活動的了解，可以確定商品控制權的轉移時點，從而能夠更加科學合理地確認企業收入；通過了解業務模式，可以準確對合同進行評估，識別合同中的單項履約義務，并確定各單項履約義務是某一時段履行還是某一時點履行；通過了解銷售業務類型（現銷、直銷、賒銷等），可以確定在已收取客戶對價時是否確認為合同負債；根據受益對象的不同，確定成本費用是計入員工福利、管理費用、銷售費用還是其他業務成本；收到政府補貼時，是計入遞延收益、其他收益還是營業外收入等。

2.加強全面預算管控

預算管理是全面落實企業發展戰略的重要工具，財務BP以業務為先導、財務為協同，將財務思維嵌入企業經營管理活動的各個環節，可以引導業務部門圍繞企業戰略目標，統籌好短期目標與長期目標、整體利益與局部利益之間的關系，科學、合理編制業務預算。同時，還可以通過對業務數據的及時監控和分析，引導業務部門聚焦戰略、專注執行、動態調整，通過業財實時互動、信息實時溝通，開展過程監督和差異分析，促使業務部門日常經營活動按照預算目標“均衡、穩健、有序”地運行，提升預算管控能力，防止經濟運行大起大落，確保企業的相關經營指標控制在合理區間內。

3.推動財務功能變革

2022年2月，國務院國有資產監督管理委員會出臺了《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》（國資發財評規〔2022〕23號），明確提出各中央企業要著力推動財務管理功能手段變革。財務BP的本質是基于“跨界合作”的“業財融合”，廣泛參與企業日常規劃、管理決策與控制、績效評價、風險管理等活動，以相關信息促進決策和影響決策，推動財務管理“支撐戰略、支持決策、服務業務、創造價值、防控風險”的功能變革，促進企業內部管理水平的提升和轉型升級。

4.提升財會監督效能

財會監督是黨和國家監督體系的重要組成部分，2023年2月，中共中央辦公廳、國務院辦公廳印發的《關于進一步加強財會監督工作的意見》指出，“到2025年，構建起財政部門主責監督、有關部門依責監督、各單位內部監督、相關中介機構執業監督、行業協會自律監督的財會監督體系”。國有企業的財務管理部門作為企業內部財會監督主體責任部門，負責對本企業經濟業務、財務管理、會計行為進行日常監督。財務BP可以發揮支撐業務和監督業務的雙重職責，通過深度參與業務事前、事中和事后全過程，記錄、監督、反饋業務事項，充分發揮財會監督在保障中央重大決策部署貫徹落實、強化財經紀律剛性約束、落實重點目標任務、加強重大財務風險防控、保障會計信息質量方面的監督作用，從而促進財會監督與其他各類監督貫通協調，提升財會監督的工作成效。

5.加速業財一體化進程

各項經營管理決策主要是以業務數據和財務數據為參考標準，企業掌握的數據質量越高、時效性越強，對內部和外部環境的把握就越精準，決策質量也就越高。數智化時代背景下，通過財務BP能夠有效打通業務部門與財務部門之間的信息壁壘，加速業財數據信息共享，實現業務數據與財務數據的雙向流通，增強業務與財務的黏性，實現合作共贏，為企業的高質量決策提供業財數據支撐，賦能業財一體化建設。

四、財務BP 應用過程中存在的問題和不足

S企業集團是一家國有大型消費品批發企業，在S省下轄21個市州子公司、180個縣級分公司，實行“統一領導、垂直管理、專賣專營”的管理體制，肩負行政管理和生產經營“雙重職能”，近年來在落實國家重大決策部署、保障國家財政收入、助力地方經濟平穩運行等方面發揮著重要作用。

1.財務數字化轉型不夠

財務數字化轉型可以分為財務信息化、財務數字化和財務智能化三個階段，S企業集團目前的子公司、分公司較多，管理層級復雜，存在會計核算分散、財務工作效率低下的現象。市級子公司、縣級分公司還處于將財務工作引到線上的初級階段，財務人員需要花費大量的時間和精力在單據傳遞、憑證生成、銀行轉賬等基礎業務上，距離報銷智能化、核算智能化還有所差距。同時，企業信息系統較多，采購管理、合同管理、物流管理、財務管理、營銷管理等系統之間相互獨立，未實現內部數據的共享互通，數據采集還處于傳統的線下采集方式，財務數字化和財務智能化轉型方面較滯后。

2.業財融合深度不夠

近年來，S企業集團致力于推動自動化、數字化、智能化的業財融合，打破業財流程的協同壁壘，向賦能業務、防控風險、輔助決策轉變。但對于S企業集團的基層企業來說，業財融合的廣度和深度還不夠，財務管理與行業生產、營銷、物流等生產經營活動結合也不夠緊密，財務與業務部門相對獨立、協同力度不足，業務與財務目標存在差異，財務部門未參與業務全流程決策管理，財務數據對業務經營的關聯還不夠，缺乏有效的業財融合工作機制。

3.財務人員轉型不夠

目前，S企業集團基層企業財務人員的工作方式較固化，大部分精力仍然在日常報銷、票據審核、數據填報、審核制單等重復性工作中，尚未從“會計核算”里解放出來。財務人員“思想觀念保守、知識結構單一”，在學習新事物、接受新知識方面的動力不足。財務理念總體局限于傳統財務會計思維，管理會計戰略分析決策思維相對不足，財務人員的知識結構、專業技能還較傳統，“懂財務、懂業務、懂管理、懂技術”的復合型人才嚴重不足。

五、財務BP 應用的對策及建議

1.加快推進財務共享中心建設

建設財務共享中心是推進國有企業財務管理轉型升級的重要路徑，基于目前S企業集團的現狀，可以在集團層面統一實施財務共享中心建設。一是要明確財務共享中心戰略定位，傳統的財務管理思維在S企業集團的部分子公司、分公司已根深蒂固，導致財務共享中心定位還不夠準確，要明確財務共享中心的財務轉型、服務決策、財務智能化戰略定位，完善報銷、核算、資產、資金、稅務管理模塊，將分散的財務管理模塊和業務集成于同一平臺，針對管理層的不同需求提供個性化的財務信息，自動生成財務報表，發揮財務數據的戰略決策價值。二是要完善財務共享系統功能，S企業集團目前的業務板塊信息系統各自獨立，可以通過財務共享中心的建設契機，實現財務共享系統與財務系統、業務系統的無縫對接，避免出現多條線系統同步運行，減少重復性的財務操作，進一步強化內部集中管控，提升管理效率，降低運營成本，推動財務智能化進程。

2.加快推進業財融合深度

企業在建立財務共享中心的同時，還要進一步打通業財溝通渠道，促進業務與財務深度協同，提高融合效率。一是要完善業財溝通機制，基層企業可以建立“分管領導——部門負責人——經辦人員”的三級溝通協作機制，搭建三級信息交流平臺，全面落實業財信息反饋，打通業財溝通壁壘，確保業務目標一致，實現業財數據實時互通共享。二是要優化業財操作流程，基于事項會計基本理論進一步梳理營銷、物流、采購、薪酬、研發、維修、車輛管理等業務內容、工作程序和原始資料，建立完善的業務事項庫，統一相關業務事項的報銷手續、審核要點、預算指標、核算科目、涉及環節，提高業財流程標準化程度，促進業財流程深度融合。

3.加快推進財務人員轉型

數字化背景下，財務人員的職業發展面臨著嚴峻挑戰，只有加快轉型步伐，才能不被財務信息化和數智化淘汰。一是財務人員要堅持自我革新，強化主動學習和持續學習的意識，牢固樹立“不進則退”的思維理念，在行業發展與技術革新中不“掉隊”。為適應智能財會的發展潮流，財務人員要不斷豐富自身的知識體系，不僅要加強對管理會計、稅收籌劃、成本管理、內部控制、公司戰略與風險管理等專業知識的學習，還要有計劃地增強自身的數據分析能力、計算機操作能力和數據分析軟件的使用能力，掌握一門編程語言來應對財務數字化轉型的挑戰，提升組織管理和協調能力，向“共享型”“業務型”“戰略型”財務轉型。二是要注重高端財務人才培養，對現有財務人員和儲備人員進行全面摸底，了解其技能優勢，匯總分析后進行有針對性的培養，改變現有財務人員缺乏轉型積極性的現狀，促進財務人員技能提升；針對專職財務人員，組織開展多樣化的財務知識培訓，邀請專家針對性地開展職業技能、數據分析、管理能力和決策能力等方面的培訓，同時要打通財務人才的晉升發展通道，保持現有財會隊伍基本穩定。

六、結語

隨著智能財務時代的到來，業財融合是企業管理的大勢所趨，財務BP體系搭建則是促進業財融合發展的基礎。財務BP作為財務和業務之間的橋梁紐帶，承擔著將各部門融合的重要作用，可通過促成財務與業務的全面協同，提高內部溝通效率和組織運作的靈活性，實現企業內部信息互通。此外，財務BP應全程參與業務經營活動，發揮財務專業優勢，將有效管控和敏銳洞察貫穿企業經營的各個層面，深入企業業務條線進行財務賦能，防范財務管理風險，為管理層決策提供更精準的信息，全面支撐企業的價值活動，助推企業高質量發展、行穩致遠。