探析新時代石油化工企業人才隊伍建設

［摘 要］國有企業是助力我國國民經濟穩定發展的關鍵組成部分，隨著經濟全球化發展進程加快，我國市場經濟迅猛發展，企業間生存發展壓力愈發激烈，唯有增強核心競爭優勢，才能搶占市場份額，實現長久發展目標。新時代背景下，石油化工企業已逐步進入提質增效、轉型發展的攻堅階段，復合型人才是企業長久發展的核心要素，重視企業人才培養以及利用，充分發揮人才價值優勢，能提高整體工作效率以及質量，增強核心競爭能力。為了探討新時代石油化工企業人才隊伍建設路徑，本文以現階段石油化工企業人才隊伍建設現狀為引線，闡述現存問題發生原因，以此為基礎提出可行的優化策略。

［關鍵詞］新時代；石油化工企業；人才隊伍建設；對策

［中圖分類號］F24文獻標志碼：A

石油化工行業是新一輪產業發展的重要組成部分，具有諸多應用前景較為廣闊的關鍵技術，是助力我國國民經濟發展的基礎行業。對石油化工企業而言，其要想實現可持續發展目標，需重視對各類資源的合理利用，尤其是對內部人才的合理配置以及使用，發揮人才的強勢推動力作用，加快實施人才發展戰略，助力企業高質量發展。石油化工企業應加強和優化已有人才隊伍規范化建設，為員工搭建適宜的發展平臺，構建良好的人才培養環境，在其培育、使用等方面投入更多精力，夯實企業人才組織隊伍，增強核心競爭優勢，為企業實現可持續發展目標奠定基礎。

1 石油化工企業人才隊伍建設現狀

1.1 人才隊伍整體素質待提高

當前階段，各地石油化工企業很多員工是非專業出身，未經過系統的、專業化培訓，繼續教育工作較為滯后，使得各類人才學習深造的機會不多，知識以及信息得不到及時補充，從而導致企業人才隊伍整體能力弱化，難以滿足企業崗位實際需求。加之部分員工缺乏自主學習意識，長期安于現狀，難以促進專業技能水平提高。此外，因管理體制存在弊端，導致優秀的人才難以進入企業，而企業自身也難以培養人才，造成人才創新意識以及能力不夠，整體素質較低。

1.2 人才比例及結構不夠合理

近年來，隨著石油化工企業發展規模不斷擴大、用工方式逐步調整以及用工招聘門檻提高，企業人才隊伍在年齡、學歷、專業結構等方面發生了新變化。年齡結構多以具備豐富經驗的老齡員工為主，存在中、青年人才比例失衡現象；學歷結構多趨向高端化人才，出現普、專、研人才比例失衡現象，尤其是新入職員工多以多學歷為主，接觸日常工作后，因諸多因素影響，離職情況頻發［1］。此外，隨著新能源行業步入高速增長期，新能源人才數量與質量難以滿足企業轉型發展所需，落地技術演進的尖端創新型人才、善于發掘增長機遇的復合型人才等較為稀缺。

1.3 人才職業發展渠道較單一

因部分石油化工企業管理者將精力放在業務拓展以及日常經營管理等方面，未能重視對人才的合理利用，投入財力以及物力等資源不足，對人才提供物質等方面的支持較少，加之缺乏系統有效的培訓，導致其多側重自我封閉學習，知識更新以及繼續教育稍顯滯后，實際培養效果不理想。當前階段，有的石油化工企業干部評價體系尚不完善，評價指標科學性有待提高，導致優勝劣汰機制落實效果不佳，難以激發相關人員工作積極性與創造性。甚至很多中高級人才與初級人才做著同樣水平的工作，導致整體工作效率較低。人才需求得不到滿足的情況下，出現人才流失或自身作用發揮受限等現象。該傳統發展渠道存在滯后性弊端，橫向發展渠道以及多重發展渠道更能適應國有企業組織扁平化以及多元化發展其趨勢。但需注意，傳統發展渠道不可被完全淘汰，有些崗位需要保留，可將其與多重職業發展渠道相結合，構建適宜企業自身發展的最佳通道。

2 石油化工企業人才隊伍建設存在問題原因分析

2.1 對人才管理重視不足，引才意識較為淡薄

部分石油化工企業管理者對人才管理認知不夠全面，重視程度較低，對人才的需求僅局限于技術崗位以及傳統職能崗位，缺乏強烈的引才意識。甚至在傳統人才管理思維影響下，部分企業管理者更看重經驗以及資歷，排斥新進人才，導致企業后進力量薄弱，缺乏創新性。造成這一現象的主要原因在于管理者將精力放在運營管理上，未能知曉人才隊伍建設的重要性，加之疏于構建自身的企業文化，導致企業員工缺乏對人才隊伍建設必要性的認知，盲目認為只要進入國有企業即可，長期安于現狀，缺乏競爭學習意識，此種滯后的觀念以及意識一定程度上阻礙了企業良性發展，造成了惡性循環。此外，因人才管理理念滯后，石油化工企業管理者多將人才招聘、引進、培訓等工作交付給人力資源管理部門，因其在管理過程中仍采用傳統的招聘程序以及流程，未能考慮創造性地挖掘人才，完成人才科技成果轉化，實現保證人才的有效使用以及管理。

2.2 人才培訓體系不全，管理水平仍需提升

培養體系不健全阻礙了石油化工企業整體效益提高，其原因在于以下方面。第一，企業對培訓體系投入有限。因培訓體系建設過程中需投入相應經費、時間以及精力，此種情況下，大部分企業不愿意投入更多資源打造完善的培訓體系。第二，管理者對培訓體系認知存在片面性弊端，認為該項工作僅是為了提升員工的技能、知識水平等，忽略了培訓體系對企業戰略發展的重要意義，從而導致培訓體系建設違背了企業人才戰略發展需求。第三，傳統授課方法枯燥乏味，未能依據員工需求展開培訓，導致培訓方式單一，難以激發員工學習興趣，保證培訓效果。加之培訓內容籠統，未能考慮到不同部門之間的差異，存在培訓科目設置不合理的問題。第四，因培訓效果評估需準確收集員工培訓前后相關數據，然而在實際操作中，受時間、資源等因素限制，數據收集困難。加之員工個人特征、經驗以及期望等均會影響其對培訓的接受程度以及效果，這種個體差異使得培訓效果評估更為復雜。

2.3 使用管理機制欠缺，人才優勢發揮不夠

部分石油化工企業尚未構建完善的人才使用管理機制，在對人才進行培養以及開發時，未能做到因才施用，忽視了人才的個性化需求，未能依據其特長有側重性地培養以及開發崗位人才。與此同時，在員工職業發展渠道完善以及創新過程中，有的企業固守傳統的規章制度，導致有能力的員工無法調配至適合自己的崗位，使其優勢發揮不夠，難以助力企業高質量發展。

2.4 績效激勵體系亟待完善

部分石油化工企業因激勵體系不完善，仍存在傳統平均主義分配弊端。該分配理念與按勞分配在原則上存在對立關系，不論勞動成果的多少好壞、貢獻大小，一律得到同樣的收入和享受同樣的待遇，抑制了員工主觀能動性的發揮，嚴重挫傷了員工的積極性與創造性，造成協作低效、生產力下降等負面效果。加之激勵形式單一，多以獎金、年薪等形式為主，未能滿足員工個體化需求，難以激發其內在潛能。

3 新時代石油化工企業人才隊伍建設對策

3.1 提高人才管理重視程度，拓寬引才渠道

第一，提高人才管理重視程度。企業管理者需知曉人才管理的必要性以及重要性，樹立“以人為本”的理念，提高重視程度，從認識以及行動上把握人才基礎地位，樹立可持續發展人才觀，實現第一資源從物質到人才、從人才管理到人力資源開發的轉變。與此同時，需加大宣傳力度，營造良好氛圍環境，通過條幅、宣傳欄等方式，宣傳石油化工企業人才隊伍建設現狀，包含人才結構情況以及未來培養計劃等。也可借助微信公眾號、官方網站等手段，提高人才隊伍建設活動影響力，強化員工思想認知，激發其自主學習興趣，實現專業技能水平的提高。第二，明確引才需求，合理把控引才結構。一方面，管理者需在企業戰略規劃的基礎上把握各個部門對人才數量以及質量上的需求，為人才引入提供指導；另一方面，在充分調查的基礎上，需合理預測人才隊伍數量需求以及專業結構分布，有重點地引入人才，維持人才隊伍建設專業結構、年齡結構、學歷結構平衡［2］。第三，拓寬人才引進渠道。一方面，需秉持公開、透明的原則，不斷拓寬線上、線下人才引進渠道，通過廣泛宣傳企業文化、招聘需求以及薪資待遇，吸納高素質人才，夯實企業人才組織結構；另一方面，可與重點院校、科研單位交流合作，吸引更多的高水平人才。此外，對于高層次的緊缺人才，企業可采用兼職、特聘專家等形式，吸引其為企業服務，降低企業人才引進成本。也可通過學術交流、論壇等形式，吸引社會人才加入，為企業發展注入新鮮血液。第四，定期評估新進人才質量，確保其符合企業發展需要，為新員工提供必要的培訓以及指導。也要注重人才的激勵，為其提供良好的薪資待遇、晉升機會以及福利待遇，激發員工工作積極性以及創造性。

3.2 健全企業人才培養體系，提高人才素養

第一，加大培訓經費投入力度。完善人才培訓配套資源，如培訓經費、師資力量、培訓基地、信息系統等，建立人才培養基金，定期投入，保障培訓工作正常開展，從而開展新技術、新工藝等知識技能培訓。

第二，制定人才培養計劃。一是針對不同類別的人才，制定長期以及短期人才培養計劃，前者對應企業人才培養藍圖，后者包含年度人才培養目標，明確關鍵培養項目、途徑方法、責任主體等。這一過程中，企業需通過問卷調查、面談等方式，全面了解員工的學習需求以及興趣，實現針對性培訓，激發其學習熱情以及積極性。也可依據市場需求進行前瞻性培訓，提前準備。二是豐富培養內容，打破知識界限，通過知識結構的全面梳理，有效劃分不同知識領域系統，全面提升人才能力、技能、知識儲備以及實踐等多維層面專業化。三是需健全激勵機制，完善獎懲制度、優化晉升機制，激發員工學習熱情以及動力。例如，通過學分制或成長積分制，記錄員工的學習成果以及表現，依據其不同等級提供相應的獎勵機會。可通過晉升機制，提高員工職業發展空間，鼓勵其不斷學習以及提升。

第三，豐富培訓方式。一是人才培養也應注重產學研的深度結合，實現三者的協同發展，從而發展為復合型人才，助力企業高質量發展。二是通過專題講座、名師宣講、輪崗交流、外出學習等方式，滿足不同員工個體化需求，也可通過校企合作、訂單式培養等途徑，為員工提供基礎培訓以及專項需求培訓，提高專業能力。這一過程需結合案例教學法、互聯網教學法等教學舉措，激發員工學習積極性，強化培訓效果。三是聘請行業內外專家進行指導，搭建人才培養基地，讓員工知曉繼續教育的重要性，從而發揮主觀能動性。

第四，加大培訓效果評估力度。一是在培訓開始前，需設定清晰的目標以及預期效果，確保在評估培訓效果時更加具有針對性。二是需注重動態化培訓，落實跟蹤以及觀察工作，通過實時考核明確員工培訓效果，針對不足之處，對培訓內容進行優化，實現目的性培訓，強化培訓效果，提高其綜合素養［3］。三是通過問卷、訪談等方式，收集員工在培訓前后的相關數據，便于對比分析。四是構建反饋機制，促使員工在培訓過程中提供反饋，便于及時調整培訓內容以及方式。

3.3 健全人才使用管理機制，實現人盡其才

第一，需完善以及創新用人機制，確保看學歷、職稱等準入門檻的同時也注重員工個人能力，依據崗位需求，制定適應的用人機制。第二，健全選人機制。管理者需明確企業內部各個部門員工晉升標準，秉持公開、公正的原則選拔人才，通過筆試、面試等形式，落實競爭上崗制度，嚴格遵守集體決策制度，保證人才選拔的透明性。第三，健全人才分類管理制度，堅持任人唯賢、德才兼備的原則，盤點企業人才隊伍建設情況，構建人才信息庫，劃分人才類型，實現分類管理以及使用。例如：針對研發型人才，企業管理者可采用項目管理思維，提高科技成果轉化獎勵力度，激發其內在潛力；針對經營管理型人才，可通過提升其學歷水平以及職稱水平等形式，激發其積極性，提高其與對應崗位的適配度。與此同時，可打破傳統人才使用管理機制禁錮，明確不同崗位晉升標準，加強對技術人才的培訓以幫助其提升除技術水平以外的其他能力，如溝通、協調、領導能力等，讓其更好地適應管理崗位，建立技術與管理雙向晉升通道，為技術人員提供更多的晉升以及發展機會。此外，也要注重激勵機制建設，鼓勵技術人員積極參與管理崗位，提升企業整體管理水平。第四，完善人才流動機制，鼓勵高層次的人才在擔任原有職務的同時，能夠通過競聘的形式在企業內部流動，鼓勵企業退休高層次人才返聘其他非固定崗位，滿足企業用人需求，幫助企業其他員工積累更多的經驗以及資源。與此同時，可通過人才晉升、輪崗、交流機制，豐富員工工作經驗，提高其業務能力。

3.4 完善人才績效考核機制，健全激勵體系

第一，健全人才考核評價機制。一是成立考核小組，負責人才績效考核機制的完善以及考核工作的落實。該小組管理人員需強化績效管理意識，以文件宣傳的形式，落實績效考核相關內容宣傳工作，對各部門主管人員進行培訓，使其發揮主體考核職能，早期發現下屬員工實際工作中存在的不足之處，并給予專業化指導。二是管理者需優化以及完善人才考核評價機制，消除傳統考核模式重學歷、資歷，輕能力、業績的思維弊端，針對各崗位人才特點，從崗位職責標準入手，建立三維人才評價體系，即目標導向的能力評價、結果導向的業績評價、價值導向的潛力評價，明確員工綜合素質，幫助員工清醒地認識自身，發現自身優劣勢，尋求不斷提升個人能力、沉淀思想的最佳途徑。三是，需秉持客觀、公正、公開的原則，不斷創新以及改進各類人才的評價方式，探索具有個性化的評價方法，保證評價結果的準確性。此外，需合理運用考核結果，將考評結果與薪酬分配、職務升降、培訓進修掛鉤，切實發揮激勵作用。

第二，完善績效激勵機制。為了激發人才工作積極性以及創造性，企業管理者需完善績效激勵機制，增強員工認同感，有效避免人才流失。一方面，需健全與員工工作業績相聯系、鼓勵人才創新的激勵制度以及福利制度，建立知識、技術以及技能參與分配、收入分配向高技術、高技能以及高業績的人才傾斜的薪酬分配機制，打破平均主義分配弊端；另一方面，需構建職務提升、收入分配傾斜等多種人才激勵機制，激發各類人才的積極性以及內在潛能，深挖其價值優勢，實現全面發展。

4 結語

人才是企業發展的源動力，是增強競爭優勢的核心要素，是實現長久發展目標的重要保證，石油化工企業也不例外。然而當前階段，部分石油化工企業并未重視人才管理工作的開展，普遍存在人才引進機制不完善、培訓體系不健全、使用管理機制缺位等現象，導致企業人才隊伍建設成果難以契合自身發展需求。對此，管理者應革新思想觀念，提高人才管理重視程度，通過人才引進、加大培訓力度、健全人才使用管理機制以及績效考核機制等舉措，激發員工工作積極性以及內在潛能，使其完全發揮自身價值，提高整體工作效率以及水平，推動企業高質量發展。

參考文獻

［1］宋運通. 中國石油煉化企業人才隊伍建設的思考［J］. 北京石油管理干部學院學報，2021，28（3）：14-20.

［2］崔艷茹. 石油企業人才發展面臨的問題與開發思路［J］. 現代企業，2021（10）：60-61.

［3］羅慶英. 淺析石油企業人才培訓與開發［J］. 人才資源開發，2020（11）：86-87.

［作者簡介］吳迪，女，吉林舒蘭人，中國石化銷售股份有限公司貴州六盤水石油分公司，中級會計師，本科，研究方向：人才培養。