本土制造企業(yè)高端化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略決策邏輯研究

高 昕 蘇敬勤

(1.大連海事大學(xué)航運經(jīng)濟與管理學(xué)院; 2.大連理工大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院)

1 研究背景

改革開放以來,中國本土制造企業(yè)多依靠成本優(yōu)勢在低端市場起步,作為后發(fā)企業(yè)在全球價值鏈中面臨著“低端鎖定”風(fēng)險,各領(lǐng)域的高端市場也長期被國際品牌大量占據(jù)[1]。隨著“十四五”時期中國經(jīng)濟全面開始從高速增長邁向高質(zhì)量發(fā)展階段,在國家戰(zhàn)略和消費升級的共同推動下,開始涌現(xiàn)出波司登、飛鶴、雅迪等大量民族品牌,以滿足高端市場需求為立足點,通過系統(tǒng)性躍遷升級占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先位勢,即依托“高端化轉(zhuǎn)型”[2]推動“中國制造”在大國博弈和國際市場競爭中突圍而出。鑒于轉(zhuǎn)型經(jīng)濟背景下,本土企業(yè)多處于制度、市場等情境的高度不確定性與動態(tài)性中,管理者亟需在轉(zhuǎn)型升級過程中不斷調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略決策,以隨時打破或重構(gòu)自身競爭優(yōu)勢。因而,深入挖掘企業(yè)成功實現(xiàn)高端化轉(zhuǎn)型背后更具普適性的戰(zhàn)略決策規(guī)律,將為更多亟待轉(zhuǎn)型的本土企業(yè)提供認知層面的理論參考與經(jīng)驗借鑒。

基于效果邏輯理論區(qū)分出的因果邏輯和效果邏輯,多被認為是普遍存在且相互對立的兩種戰(zhàn)略決策情形[3],并分別就不同情境下的決策邏輯適用性展開了豐富的研究。但隨著數(shù)字化、信息化的飛速發(fā)展和行業(yè)界限日益模糊,復(fù)雜動態(tài)的情境無疑增加了傳統(tǒng)決策理論中使用單一邏輯進行決策的風(fēng)險[4],也使企業(yè)所處的外部環(huán)境很難再以“未來是否確定、可預(yù)測”為基本前提,因果邏輯和效果邏輯的適用邊界逐漸模糊[5]。進而,研究關(guān)注到企業(yè)使用混合邏輯的傾向性,并證實當(dāng)需要對環(huán)境變化做出頻繁、迅速的響應(yīng)時,共同使用兩種邏輯會帶來更好的績效[6,7]。鑒于兩種邏輯在目標清晰度、手段來源和決策過程方面的差異,如果企業(yè)想同時追求因果邏輯下的效率性和效果邏輯下的靈活性,那么不僅會帶來積極的互補,也可能產(chǎn)生消極的沖突[7]。但已有研究對于兩種邏輯如何交互、共存與演化,以及怎樣應(yīng)對二者間潛在的矛盾與張力等問題仍知之甚少。

此外,對于效果邏輯與因果邏輯的適用邊界,已有研究多從外部環(huán)境不確定性等單一維度展開[4,5],雖關(guān)注到企業(yè)可掌控資源的變化可能影響戰(zhàn)略決策的轉(zhuǎn)換[8],但較少將內(nèi)部資源和外部環(huán)境同時作為先決條件納入效果邏輯理論研究框架。本土制造企業(yè)作為轉(zhuǎn)型經(jīng)濟背景下的后發(fā)企業(yè),常面臨顯著的外部不確定性和內(nèi)部資源約束[9],這使其既需要依托效果邏輯,利用手邊可獲取的資源探索新的機會,也有必要依據(jù)因果邏輯設(shè)定明確的目標,以提高決策效率并獲得生存。因此,探索本土制造企業(yè)如何感知并協(xié)調(diào)內(nèi)外部情境的動態(tài)變化,及其背后的決策邏輯演化機制,恰恰是本土企業(yè)在頻繁的監(jiān)管變化、動態(tài)的市場競爭等高度不確定性下實現(xiàn)轉(zhuǎn)型突圍的重要規(guī)律。

基于此,本研究將在企業(yè)從低端起步向高端化轉(zhuǎn)型的動態(tài)發(fā)展過程中,回答以下研究問題:本土制造企業(yè)如何在內(nèi)外部雙重壓力下實現(xiàn)高端化轉(zhuǎn)型?背后的戰(zhàn)略決策邏輯有何特征、如何動態(tài)演化?

2 理論回顧

效果邏輯理論區(qū)分了企業(yè)家經(jīng)常采用的兩種截然不同的戰(zhàn)略決策邏輯:因果邏輯和效果邏輯[3]。因果邏輯也稱為目標導(dǎo)向邏輯,作為一種傳統(tǒng)的決策方式,認為企業(yè)家應(yīng)該提前設(shè)定好目標,通過預(yù)測和計劃選擇能夠?qū)崿F(xiàn)目標的諸多手段[10]。然而,由于創(chuàng)業(yè)過程中的高度不確定性使未來難以預(yù)測、目標難以確定,對因果邏輯的有效性提出了挑戰(zhàn)。對此,SARASVATHY[3]在2001年提出了效果邏輯(也稱手段導(dǎo)向邏輯),強調(diào)在面對不確定的未來時,企業(yè)從已有手段和可掌控的資源出發(fā),進而通過不斷試驗、迭代,在一系列可能創(chuàng)造的結(jié)果中進行選擇。

早期研究更加注意區(qū)分因果邏輯和效果邏輯之間的差異,圍繞兩種邏輯的定義和屬性開發(fā)出一系列不同的區(qū)分原則:手段或目的、可承受的損失或預(yù)期收益、伙伴關(guān)系或競爭分析等[3],具體劃分依據(jù)見表1。此類研究主要關(guān)注因果邏輯與效果邏輯之間的差異,因此多采用二分法,將因果邏輯和效果邏輯視為連續(xù)體中相反的兩端,進而分辨效果邏輯或因果邏輯的適用范疇、轉(zhuǎn)換規(guī)律及作用結(jié)果。具體地,部分研究將影響企業(yè)決策邏輯的個人和環(huán)境因素確定為前提條件,比如先前經(jīng)驗、網(wǎng)絡(luò)或社會關(guān)系,以及企業(yè)家的自我效能感和環(huán)境不確定性等[11]。由此發(fā)現(xiàn)企業(yè)傾向于在發(fā)展的早期階段采用效果邏輯,因果邏輯的使用則隨著企業(yè)發(fā)展到更成熟的階段而逐漸增加[12]。也有學(xué)者對比了兩種邏輯對企業(yè)績效、新產(chǎn)品開發(fā)以及企業(yè)國際化等不同結(jié)果變量帶來的差異化影響[13]。

表1 因果邏輯和效果邏輯的屬性對比

另一類研究則指出,因果邏輯和效果邏輯都是有效決策的認知組成部分,可以同時發(fā)生、重疊或交織,且其與情境變化和時間性息息相關(guān)。實踐中管理者不太可能完全傾向于某一種邏輯,而是經(jīng)常將兩者結(jié)合使用[14],由此提出“混合邏輯”構(gòu)念[15],以強調(diào)因果邏輯和效果邏輯可以用不同的強度,同時使用或重現(xiàn),其中的主導(dǎo)力量可能呈現(xiàn)出從效果邏輯向因果邏輯轉(zhuǎn)移的特點。但在二者的混合共存過程中,對于其究竟是交替作用還是同時發(fā)生,二者間的微觀共存模式仍未可知。進一步,有研究證實了兩種邏輯并存相較于單一邏輯對產(chǎn)品創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新或組織績效等帶來的積極影響[16,17],反映在企業(yè)可以避免僅依賴單一邏輯可能帶來的極端風(fēng)險,并兼具兩種邏輯的決策優(yōu)勢。但此類研究多以整體性外部視角對比混合邏輯與單一邏輯,較少從內(nèi)部視角揭示混合邏輯間的內(nèi)在交互特征,因而對于兩個屬性和原則截然不同的決策邏輯為何可以共存,其共存時的內(nèi)在機制與演化規(guī)律等均缺乏深入探索。事實上,兩種邏輯在目標的明確性、所需決策信息、決策效率等方面都存在顯著差異[3],在不同決策邏輯主導(dǎo)下,企業(yè)的機會選擇、資源分配及組織結(jié)構(gòu)等也可能存在沖突。如果一家企業(yè)想同時追求效率性和靈活性,那么可能不僅會帶來積極影響,也會引致消極的緊張關(guān)系[7]。盡管GALKINA等[18]和READ等[19]曾呼吁研究有待更詳細地探索協(xié)調(diào)兩種邏輯的有效方法,YU等[7]和李怡欣等[20]也呼吁揭示二者間的雙元性特征,但當(dāng)前對于混合邏輯共存時潛在的緊張關(guān)系等仍知之甚少。

此外,對于決策邏輯的適用條件與邊界,SARASVATHY[3]正式提出效果邏輯時提及了兩個特定背景特征,一是高度不確定的環(huán)境,二是可使用的手段受到嚴重限制。多數(shù)研究已將外部不確定性作為效果邏輯適用的明確前提,并討論了不確定性的演變對決策邏輯的影響[6]。但較少將另一邊界條件,即企業(yè)可獲得手段及其背后隱含的資源條件的動態(tài)變化同時嵌入研究框架。事實上,企業(yè)的資源基礎(chǔ)不僅是決定“可獲取手段”的重要來源,而且還是企業(yè)在應(yīng)對外部變化作出戰(zhàn)略決策時必須參考的內(nèi)部因素[9]。因而,當(dāng)企業(yè)考慮如何決策以應(yīng)對動態(tài)環(huán)境時,同樣不能忽略內(nèi)部資源狀況所帶來的可行性約束[8]。綜上,本研究將在研究框架中,同時納入內(nèi)部資源情況和外部不確定性作為邊界條件組合,并在企業(yè)內(nèi)外部雙重壓力的動態(tài)變化過程中,探索因果邏輯與效果邏輯在微觀層面的共存模式與演化過程,從而嘗試打開本土制造企業(yè)通過高端化實現(xiàn)轉(zhuǎn)型突圍的認知過程與機理。

3 研究設(shè)計

3.1 研究方法

單案例研究方法通常用于探索性過程研究,因為其允許對復(fù)雜、具有時代性,且難以被直觀理解的現(xiàn)象進行縱貫式的深入分析,并能夠提供現(xiàn)有理論和經(jīng)驗之外的新見解[21]。本研究聚焦本土制造企業(yè)高端化轉(zhuǎn)型過程背后的決策邏輯,屬于當(dāng)代復(fù)雜情境下企業(yè)行為背后的認知問題,很難從背景中分離,且相關(guān)理論研究仍處于初步探索階段。因此,適合依托縱貫式單案例研究,在動態(tài)情境下深描決策邏輯的混合模式與演化機制,發(fā)揮其探索性作用推動理論研究進程。

3.2 樣本選擇與描述

本研究選擇電動兩輪車行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)——雅迪科技集團有限公司(簡稱雅迪)為案例研究對象,主要有以下幾方面原因:①電動兩輪車屬于直接面向消費者的一般消費產(chǎn)品,雅迪作為該行業(yè)中的規(guī)模制造商,是本土傳統(tǒng)制造企業(yè)中的典型代表;②雅迪創(chuàng)立于2001年,不僅起步于行業(yè)規(guī)制缺失和市場競爭激烈?guī)淼母叨炔淮_定性背景下,也面臨著整個產(chǎn)業(yè)鏈技術(shù)起點低所帶來的配套能力限制與核心資源約束,契合本研究所關(guān)注的動態(tài)的、不確定性的內(nèi)外部情境特征,符合理論抽樣原則;③雅迪經(jīng)歷了整個行業(yè)從無到有的發(fā)展過程,從小規(guī)模創(chuàng)業(yè)企業(yè)逐步成長為市場占有率第一的行業(yè)領(lǐng)先企業(yè),能在一定程度上涵蓋企業(yè)創(chuàng)立、成長到領(lǐng)先的動態(tài)發(fā)展過程,符合本研究的縱貫式過程研究特征;④雅迪的高端化轉(zhuǎn)型既體現(xiàn)在消費端對高端智能產(chǎn)品需求的滿足,也體現(xiàn)在供給端與國際知名供應(yīng)商合作研發(fā)、升級供應(yīng)鏈體系等,從而系統(tǒng)地實現(xiàn)了“更高端的電動車”這一新定位,因而在高端化轉(zhuǎn)型這一研究場景下具有較好的代表性。

具體來看,電動兩輪車行業(yè)起步于20世紀末,初始階段行業(yè)規(guī)制和市場秩序都不完善,且技術(shù)門檻較低、市場需求缺口大,因而吸引了大量廠家進入。在此契機下,雅迪也由從事摩托車整車裝配的無錫董氏車業(yè)(雅迪的前身),轉(zhuǎn)型進入電動兩輪車行業(yè),于2001年正式成立雅迪集團。在前期的高速發(fā)展下,2009年規(guī)模企業(yè)和南北兩大產(chǎn)業(yè)聚集地逐步形成,進而整個行業(yè)進入爆發(fā)式增長,2014年行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)已超過2 600家,產(chǎn)量突破3 000萬輛,全國電動自行車保有量超過2億輛。市場逐漸趨于飽和,企業(yè)也因大量同質(zhì)化低端產(chǎn)品而陷入激烈的價格戰(zhàn)。2015年起,經(jīng)過多輪行業(yè)價格戰(zhàn),主要廠家的銷量雖然保持增長,但整條產(chǎn)業(yè)鏈上的利潤都被擠壓的所剩無幾,案例企業(yè)雅迪在激烈的行業(yè)競爭中率先通過高端化轉(zhuǎn)型擺脫了紅海競爭,并逐漸成為行業(yè)領(lǐng)先企業(yè),連續(xù)多年銷量位居行業(yè)首位。依照行業(yè)發(fā)展的階段性特征和雅迪在行業(yè)中的銷量排名,本研究將雅迪的發(fā)展歷程分為以下3個階段:初創(chuàng)起步階段、低端價格戰(zhàn)階段和高端化轉(zhuǎn)型階段(見表2)。

表2 雅迪的發(fā)展歷程與階段特征

3.3 數(shù)據(jù)收集

本研究的數(shù)據(jù)主要收集于2018～2022年,使用了多個數(shù)據(jù)源(分別見表3和表4,相關(guān)資料分組編碼以A～D作為代碼):①對雅迪高管、經(jīng)理和員工的半結(jié)構(gòu)化訪談;②與行業(yè)專家和顧問的訪談;③在工廠、直營店、研討會和開放式論壇中進行非正式訪談;④內(nèi)部檔案材料,以及來自互聯(lián)網(wǎng)、書籍、雜志和行業(yè)研究報告的公共信息。其中,以半結(jié)構(gòu)化訪談為數(shù)據(jù)獲取的主要渠道,主要設(shè)置了3輪訪談內(nèi)容:第一輪訪談重點面向企業(yè)高管,了解企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵節(jié)點及其戰(zhàn)略決策過程,從而對整個行業(yè)及企業(yè)的發(fā)展脈絡(luò)、戰(zhàn)略方向、決策事件及經(jīng)營成果等形成階段性框架;第二輪訪談重點面向企業(yè)的核心業(yè)務(wù)模塊負責(zé)人,旨在了解各部門在企業(yè)不同發(fā)展階段的具體經(jīng)營決策方式、戰(zhàn)略實施情況以及部門間的合作與互動過程;第三輪訪談以員工座談及隨機訪談的形式開展,通過滾雪球法,選擇部分員工代表進行關(guān)鍵事件的驗證性訪談和企業(yè)決策事件的復(fù)盤,以補充前兩輪被忽視或存在爭議的問題。此外,研究團隊還通過旁聽由企業(yè)高管、咨詢專家、行業(yè)顧問等多方參與的戰(zhàn)略研討會,不斷補充數(shù)據(jù)來源直至達到飽和。

表3 訪談數(shù)據(jù)信息

表4 二手資料數(shù)據(jù)獲取信息

3.4 數(shù)據(jù)分析

根據(jù)企業(yè)發(fā)展的時間線和關(guān)鍵階段,研究團隊對獲取的質(zhì)性數(shù)據(jù)進行分類、組織和編碼。遵循GIOIA等[22]提出的允許研究人員在數(shù)據(jù)和理論之間迭代的歸納式分析方法,數(shù)據(jù)分析過程分為以下3個步驟。

首先,在時間序列下創(chuàng)建關(guān)鍵決策事件列表,以排列廣泛的數(shù)據(jù)集,反復(fù)識別案例企業(yè)在不同階段如何進行經(jīng)營管理決策的制定,并盡可能全面地標記相關(guān)語句片段。決策事件需要涉及發(fā)生背景和決策者意圖等,也會輔以采訪信息、高管演講和內(nèi)部會議紀錄等二手資料進行三角驗證。

其次,檢驗不同發(fā)展階段下企業(yè)決策行為對應(yīng)的因果邏輯或效果邏輯具體特征,將標記的語句片段和決策邏輯的具體原則中包含的關(guān)鍵詞進行配對與分類整理。如歸屬于因果邏輯類型下的語句片段主要包含了“明確的目標、評估機會、預(yù)測回報、市場份額估算、競爭對手策略、制定計劃”等范疇下的關(guān)鍵詞;而歸屬于效果邏輯類型下的語句片段主要是包含“可獲取資源、已有手段、試驗、試錯、可承受范圍、靈活、戰(zhàn)略聯(lián)盟、預(yù)設(shè)標準”等范疇下的關(guān)鍵詞。為更直觀地展現(xiàn)企業(yè)的決策邏輯,參照JIANG等[6]對于因果邏輯和效果邏輯的“可視化事件序列”描述策略,將企業(yè)關(guān)鍵經(jīng)營事件中的決策行為與不同決策邏輯的具體原則相匹配,形成相對離散而又互相聯(lián)系的系列節(jié)點,即統(tǒng)計性描述的點陣圖(見圖1)。通過將不同經(jīng)營管理決策按制造企業(yè)最核心的生產(chǎn)、銷售、研發(fā)、品牌四大維度進行細化分類,以觀察同類決策所依托的決策邏輯在時間順序和空間劃分上的共性與差異。

圖1 因果邏輯和效果邏輯的統(tǒng)計性描述點陣圖

最后,通過識別并對比兩種邏輯在不同階段的共存特征差異,及其與內(nèi)外部情境間的聯(lián)系,在已有理論和案例數(shù)據(jù)間反復(fù)迭代,尋找不同階段兩種邏輯共存模式的演化規(guī)律。各階段對應(yīng)因果邏輯和效果邏輯原則的具體決策行為編碼例證見表5。

表5 因果邏輯與效果邏輯的階段性編碼示例

4 案例分析與發(fā)現(xiàn)

4.1 初創(chuàng)起步階段

在2000年代初,為了交通安全和環(huán)境保護,我國100多個城市頒布了禁摩令。后期非典的爆發(fā)又為公共交通帶來隱患,使得摩托車的替代品——電動兩輪車市場需求量暴增,大量摩托車、自行車企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)行進入電動車領(lǐng)域,雅迪的創(chuàng)始人也順勢轉(zhuǎn)行,正式創(chuàng)立雅迪進軍電動車行業(yè)。當(dāng)時,電動兩輪車作為一個新興產(chǎn)品,整個行業(yè)僅有1999年出臺的一項相關(guān)法規(guī)《電動自行車通用技術(shù)條件》,且并未設(shè)立任何管理部門來負責(zé)條例的具體實施和執(zhí)行(如登記營業(yè)許可執(zhí)照、制定交通規(guī)則),對其是否按照“非機動化交通工具”來進行規(guī)制,以及相關(guān)產(chǎn)品屬性和行業(yè)規(guī)則等仍然存在著明顯的監(jiān)管缺位。因而,整個行業(yè)在市場空缺之下面臨著較大的外部制度不確定性。同時,對于從零起步的組裝制造企業(yè)來說,創(chuàng)業(yè)初期雅迪既缺乏產(chǎn)品架構(gòu)設(shè)計與組裝調(diào)校等核心技術(shù)能力,也缺乏銷售渠道等資源,只能完全依靠上下游利益相關(guān)者所能提供的配套服務(wù)來開展生產(chǎn)與銷售活動,即處于資源缺失與拼湊的內(nèi)部情境。

具體來說,在生產(chǎn)方面,雅迪依靠原有的摩托車供應(yīng)鏈與關(guān)系網(wǎng)絡(luò),搭建起最初的供應(yīng)鏈體系。雅迪的創(chuàng)始人回憶道:“成立雅迪時,主要依靠自己原來的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和原始資本投入,雖然規(guī)模比較小,但風(fēng)險也在我們所能承受的范圍內(nèi)。”車架、輪胎、轉(zhuǎn)向裝置等通用一般配件,大多沿用之前的摩托車配件供應(yīng)商,并依托供應(yīng)商對其進行試驗改良,以適應(yīng)電動車的需求和性能。對于電機、電池等摩托車沒有的核心動力系統(tǒng),則需要重新尋找供應(yīng)商。由于整個行業(yè)的技術(shù)積累不足,能提供核心動力系統(tǒng)組件的供應(yīng)商也很少。雅迪的副總裁補充到:“早期我們的訂單量很小,雙方的技術(shù)能力也不足以支撐定制化,所以他們(供應(yīng)商)能提供什么配件我們就用什么,我們的整車架構(gòu)要根據(jù)不同配件性能進行調(diào)整。”由此體現(xiàn)了基于效果邏輯的“在既有手段下的試驗”“可承受的損失”等原則。

在銷售方面,雅迪則主要依靠經(jīng)銷商的渠道及其反饋的市場數(shù)據(jù)來制定銷售和生產(chǎn)計劃。由于創(chuàng)業(yè)初期缺乏品牌知名度,為快速提升市場份額,雅迪與其核心經(jīng)銷商保持緊密的伙伴關(guān)系,并根據(jù)其反饋的銷售數(shù)據(jù)隨時調(diào)整生產(chǎn)計劃。正如雅迪的銷售總監(jiān)所說:“早期我們經(jīng)常會按經(jīng)銷商的要求,模仿暢銷款車型的外觀使產(chǎn)品賣得更好。”隨著市場需求的快速爆發(fā),雅迪引入5條自動化生產(chǎn)流水線以大幅提高產(chǎn)能。雅迪的創(chuàng)始人表示:“連續(xù)幾個月的銷售數(shù)據(jù)告訴我們高速增長的時代開始了,通過投入和產(chǎn)能測算,我們斥巨資引進設(shè)備,將年產(chǎn)量提升到百萬臺。”總體上,雅迪早期的產(chǎn)品外觀和功能與市場上的競品無異,廠商間多相互模仿以迎合市場需求。但由于雅迪采用了摩托車供應(yīng)體系,加上創(chuàng)始人對質(zhì)量把控的重視,其產(chǎn)品在速度、減震、剎車等方面的質(zhì)量更好,成本也更高。由此體現(xiàn)了基于因果邏輯的“在開發(fā)前先確定機會”“表達企業(yè)愿景或目標”“制定產(chǎn)品開發(fā)計劃”和“收集市場數(shù)據(jù)”等原則。

該階段,由于外部高度不確定的政策環(huán)境和內(nèi)部嚴重的資源依賴,雅迪依托因果邏輯和效果邏輯做出的相關(guān)戰(zhàn)略決策都與上下游利益相關(guān)者密不可分。最初制定創(chuàng)業(yè)計劃便依賴于上游企業(yè)實現(xiàn)電池技術(shù)突破帶來的市場機會,正如雅迪的創(chuàng)始人所說:“我從2000年就開始注意到這個行業(yè),但是那時配件公司太少了,技術(shù)也很不穩(wěn)定。直到電池技術(shù)取得初步突破之后,我才決心開始創(chuàng)業(yè)。”此外,雅迪在初創(chuàng)時由于缺乏技術(shù)基礎(chǔ)和品牌知名度,在基于兩種邏輯做出生產(chǎn)或銷售決策時,都嚴重依賴上游的供應(yīng)商或下游分銷商的資源能力。例如,在因果邏輯的驅(qū)動下,為了快速增加市場份額,雅迪必須積極迎合經(jīng)銷商的銷售安排與產(chǎn)品傾向,來及時調(diào)整自身生產(chǎn)計劃與產(chǎn)品外觀設(shè)計。同樣地,基于效果邏輯的整車設(shè)計與功能研發(fā)等戰(zhàn)略決策,也主要取決于核心供應(yīng)商所能提供的配件性能。因此,創(chuàng)業(yè)初期雅迪的生產(chǎn)銷售決策,不只取決于企業(yè)自身的戰(zhàn)略決策,還需要密切關(guān)注并主動迎合供應(yīng)商的配件參數(shù)、技術(shù)能力、經(jīng)銷商的市場反饋等,進而表現(xiàn)出因果邏輯和效果邏輯依賴外部關(guān)系共同主導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營決策的戰(zhàn)略認知特征,故將該階段兩種決策邏輯的混合共存模式定義為依賴上下游利益相關(guān)者的“關(guān)系依賴式共存模式”。

4.2 低端價格戰(zhàn)階段

在前一階段電動兩輪車市場的爆發(fā)式增長和雅迪自身較好的產(chǎn)品質(zhì)量雙重保障下,2009年雅迪的年銷量已突破100萬臺,躋身行業(yè)前十。而隨著2 000多個生產(chǎn)商的加入,國內(nèi)市場需求逐漸飽和。且不同廠家的產(chǎn)品在外觀和功能上幾乎相同,這直接導(dǎo)致了激烈的市場競爭。企業(yè)之間既開始競相降價促銷,也時而推出更新穎的外觀與功能,整個行業(yè)陷入了市場競爭的高度不確定性中。引領(lǐng)行業(yè)價格戰(zhàn)的是當(dāng)時銷量第一的M公司(自行車行業(yè)衍生企業(yè)),擅長采用自行車的供應(yīng)鏈體系生產(chǎn)色彩時尚的低價簡易款車型,巨大的價格空間疊加每年多次的營銷降價活動,使其迅速拉開了市場規(guī)模。雅迪在前期的發(fā)展過程中雖積累了一定的組裝與調(diào)校能力,但仍不足以實現(xiàn)核心配件的技術(shù)研發(fā)與顛覆性產(chǎn)品創(chuàng)新。同時,由于雅迪采用了更貴的摩托車配件和嚴格的質(zhì)量控制,限制了其成本的下降空間,即該階段雅迪受制于技術(shù)和成本壓力而處于內(nèi)部資源約束之中。在內(nèi)外部壓力的共同作用下,雅迪進行了如下的戰(zhàn)略決策。

首先,雅迪嘗試在效果邏輯下改進產(chǎn)品外觀。雅迪的副總裁回憶道:“我們先建立了色彩研發(fā)室和油漆工廠,更換進口油漆和不銹鋼熱交換器,不斷試驗以提升輪廓質(zhì)感。”通過外觀創(chuàng)新,雅迪推出了幾款差異化專利車型,如X戰(zhàn)警等,雖然受到年輕消費者的喜愛,但是銷量上遠不如競爭對手的低價車型。進而,在市場份額下滑的壓力下,雅迪又在因果邏輯下跟隨競爭對手的促銷策略,例如降價、加送贈品、更換明星代言人等。雅迪的營銷總監(jiān)介紹道:“每當(dāng)M公司有新的促銷動作,我們都會盡量跟進。”2012年,雅迪投入的廣告費用高達1億元,盡管市場份額上的差距縮小了,但企業(yè)的利潤率也大幅下降。對此,多位高管曾表示過擔(dān)憂:“雅迪的產(chǎn)品質(zhì)量是多年來我們聲譽的基礎(chǔ),公司不愿為價格犧牲質(zhì)量,那么就必須同時承擔(dān)更高的營銷費用和產(chǎn)品成本,但換來的卻是更低的利潤。”

此后,雅迪再次基于效果邏輯進行新功能研發(fā)嘗試提高利潤。2013年,雅迪通過與博世戰(zhàn)略合作共同研發(fā)新一代智能控制器,推出了智能起步提速、載物緩速前行等新功能。新車型極大提升了消費者產(chǎn)品體驗,但單品的銷量增長始終難以彌補對手全品類低價促銷帶來的市場份額損失。2014年,由于競爭對手再次加大促銷力度,雅迪的市場份額斷崖式下降。不得以,雅迪在因果邏輯的主導(dǎo)下跟進競爭對手的促銷活動以減少庫存積壓,為激勵經(jīng)銷商還曾推出賣車送凈水器等獎勵活動。

該階段,激烈的競爭態(tài)勢使雅迪不斷在因果邏輯和效果邏輯間頻繁轉(zhuǎn)換,時而以降價促銷為導(dǎo)向,緊跟對手促銷活動以維持市場份額;時而以產(chǎn)品創(chuàng)新為導(dǎo)向,投入大量資金對外觀與工藝進行升級以打造差異化新產(chǎn)品。正如一位行業(yè)顧問總結(jié)的那樣:“他們那時候的戰(zhàn)略方向其實是矛盾的,新功能研發(fā)也斷斷續(xù)續(xù),市場份額一旦大幅降低就立馬回歸低端價格戰(zhàn),兩種方向完全相反。”由于采用摩托車供應(yīng)鏈體系,雅迪的成本天然高于對手,其供應(yīng)鏈的整體技術(shù)能力也不足以支撐差異化新產(chǎn)品的自主研發(fā),雅迪在該階段的內(nèi)部資源狀況(例如研發(fā)能力或成本空間),不足以支撐企業(yè)在某一競爭方向下(低成本或差異化)獲得絕對的競爭優(yōu)勢,因而該階段雅迪的經(jīng)營決策在因果邏輯主導(dǎo)的低成本和效果邏輯主導(dǎo)的差異化之間反復(fù)搖擺。比如,對于雅迪反復(fù)要求提高或降低價格,江浙區(qū)域的多位經(jīng)銷商曾經(jīng)表示:“當(dāng)時(雅迪)一會兒強調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量好、功能新要漲價,一會兒又因為看其他(企業(yè))銷量漲得快要求降價促銷,反復(fù)調(diào)價使我們也很難做。”類似地,雅迪的營銷總監(jiān)也確認道:“公司當(dāng)時的營銷投入時增時減,有時候大力支持我們更換國際巨星代言人,還承諾經(jīng)銷商高額的銷售獎勵;有時就突然停止大力促銷,把我們的銷售費用大量縮減以全力支持研發(fā)。”頻繁的決策邏輯轉(zhuǎn)換,使企業(yè)內(nèi)的整體運營包括資源分配都需要隨之改變,導(dǎo)致企業(yè)各部門之間,企業(yè)與供應(yīng)商、經(jīng)銷商之間,不斷生成矛盾或沖突。由此,本研究將這種因果邏輯和效果邏輯在時間軸下分別主導(dǎo)不同戰(zhàn)略方向,且因二者頻繁交替帶來諸多運營矛盾的狀態(tài)定義為混合邏輯的“沖突式共存模式”。

4.3 高端化轉(zhuǎn)型階段

在前期的大力促銷與產(chǎn)品創(chuàng)新交替嘗試下,雅迪在行業(yè)中得以不斷鞏固市場份額,2015年銷量超過270萬臺,并逐步成為行業(yè)前5位的規(guī)模企業(yè)。隨著電動車的低端市場趨于飽和,中國市場的消費升級趨勢也蔓延到了諸多制造服務(wù)業(yè)中,多類消費品開始呈現(xiàn)出智能化、綠色化等高端市場需求。此前,電動兩輪車被普遍定位于依托鄉(xiāng)鎮(zhèn)消費人群起步的低端代步產(chǎn)品,但雅迪的高管團隊在多個國家市場考察后發(fā)現(xiàn):“在越南,人均收入比中國低,但他們使用的摩托車都是名牌,平均價格是雅迪產(chǎn)品的3倍。”由此,雅迪的創(chuàng)始人深信電動車也具備高端市場需求,但這與其在經(jīng)銷商、供應(yīng)商等各類利益相關(guān)者心目中固有的低端產(chǎn)品認知相矛盾,由此產(chǎn)生了市場需求的高度不確定性。但彼時雅迪的銷量持續(xù)增長,品牌知名度不斷提高,夯實了其在整個供應(yīng)鏈中的地位和控制力,對內(nèi)外部資源的整合協(xié)奏能力也獲得了顯著提升,不再受制于國內(nèi)供應(yīng)鏈水平的限制。因此,結(jié)合國內(nèi)消費市場升級趨勢,以及雅迪先前的產(chǎn)品創(chuàng)新基礎(chǔ)和高品質(zhì)聲譽,其創(chuàng)始人堅定了向高端市場轉(zhuǎn)型的決心,并在2015年底的全國經(jīng)銷商大會上正式宣布了雅迪的新定位:更高端的電動車。

在研發(fā)和生產(chǎn)方面,由于行業(yè)沒有可模仿的高端產(chǎn)品范例,雅迪沒有明確的研發(fā)方向,主要基于效果邏輯,以試點的方式不斷試驗并逐步改進供應(yīng)鏈,先在廣東基地進行改革試驗。廣東省分公司主管介紹道:“我們對于具有合作研發(fā)能力的供應(yīng)商,就積極推動技術(shù)合作研發(fā)項目,比如與中治電氣合作改造E-Plus電氣綜合升級系統(tǒng)……對于技術(shù)差距較大的減震、烤漆等本土廠家,則將其替換為本田、鈴木的供應(yīng)商。”通過替換80多家供應(yīng)商,并與Panasonic、Bayer等全球16家頂級供應(yīng)商共同探索高端產(chǎn)品搭載的智能化功能,推出全新的鉑金版標準系列車型,并將其逐漸復(fù)制到整個集團。

在銷售和品牌方面,雅迪則基于因果邏輯,在明確的“更高端”目標下制定了系列營銷和品牌推廣計劃。一方面,減少促銷活動并降低低端產(chǎn)品比例,為終端門店和經(jīng)銷商提供資金補貼,拉動直營店面形象升級;另一方面,制定了參加國際展覽會、贊助國際賽事等品牌推廣計劃。同時,也明確了部分控制手段,如調(diào)整公司員工考核的關(guān)鍵績效指標。“為了促進轉(zhuǎn)型,我們的KPI也隨之改變,之前銷售部和門店的考核都以銷量為主,后來則調(diào)整為高端產(chǎn)品的銷售占比,并重點考察終端店面的7項升級指標落實效果。”江蘇某直營店經(jīng)理補充道。

該階段雅迪在營銷與市場開拓方面,主要圍繞“更高端”的目標定位與品牌宣傳推廣計劃,在因果邏輯主導(dǎo)下制定了終端店面升級細則及相應(yīng)經(jīng)銷商考核指標。而在產(chǎn)品研發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新方面,則依托效果邏輯不斷嘗試升級全球供應(yīng)鏈、獲取尖端技術(shù)和研發(fā)資源,成功開發(fā)出多款全新的智能化車型。雖然該階段仍面臨高端市場需求的模糊性,但雅迪不斷提升的市場份額和行業(yè)地位為其帶來了較強的資源整合與協(xié)奏能力,使雅迪能夠以經(jīng)營功能為區(qū)隔,分別在兩種邏輯的共同主導(dǎo)下同步實施全方位的高端化轉(zhuǎn)型升級,且不同邏輯主導(dǎo)下的經(jīng)營決策行為之間體現(xiàn)出了明顯的協(xié)同和互補。正如研發(fā)總監(jiān)介紹的:“公司的品牌部成功獲得了成為FIFA世界杯亞洲贊助商的機會,這為我們在與Kiska等世界知名供應(yīng)商洽談合作時提供了很好的信任背書。”品牌部經(jīng)理也進一步確認道:“當(dāng)時我們的高端產(chǎn)品G5的成功研發(fā),幫助我們獲得了米蘭最大的國際摩托車展覽會EICMA的邀請函……整車通過了歐盟EMARK產(chǎn)品認證標準,也助力了品牌的國際推廣,吸引了很多西方主流媒體的關(guān)注……”隨著整個產(chǎn)業(yè)鏈對電動車產(chǎn)品低端認知的轉(zhuǎn)變和高端產(chǎn)品需求的明確,兩種邏輯分別主導(dǎo)的經(jīng)營活動之間不斷形成互補促進的積極共存狀態(tài)。由此,本研究將這種混合邏輯在功能區(qū)隔下分別主導(dǎo)不同經(jīng)營模塊的決策,且彼此形成協(xié)同互補的狀態(tài)定義為混合邏輯的“互補式共存模式”。

2016年,雅迪在中國香港成功上市。2018年,雅迪自上而下系統(tǒng)地夯實了“更高端的電動車”這一新定位,年銷量在行業(yè)中率先突破600萬輛。直至2022年,已經(jīng)連續(xù)5年銷量全球第一,銷售網(wǎng)絡(luò)布局全球77個國家,多年保持行業(yè)領(lǐng)先地位。雅迪內(nèi)外部雙重壓力下混合邏輯的共存模式例證見表6。

表6 內(nèi)外部雙重壓力下混合邏輯的共存模式例證

5 討論

5.1 高端化轉(zhuǎn)型過程中混合邏輯共存模式的動態(tài)演化機制

通過案例分析發(fā)現(xiàn),在企業(yè)發(fā)展的不同階段,因果邏輯和效果邏輯在共同主導(dǎo)企業(yè)決策時,可以表現(xiàn)出不同的混合與交互特征。這在響應(yīng)了對混合邏輯的研究呼吁基礎(chǔ)上[15],進一步明確了兩種決策邏輯并非獨立、割裂地存在,而是在不同條件組合下具有不同的共存模式。具體地,當(dāng)效果邏輯正式被提出時,不確定性和資源限制被視為兩個創(chuàng)業(yè)階段的特定背景[23],但鮮少被同時納入效果邏輯的理論研究框架[16]。本土制造企業(yè)成長于激烈的市場競爭和后發(fā)資源劣勢之下,使企業(yè)自身的資源狀況常難以應(yīng)對外部的不確定性壓力。鑒于戰(zhàn)略認知理論依賴于情境,隨著時間的推移影響戰(zhàn)略決策制定的條件也會發(fā)生變化[2]。因而,當(dāng)外部環(huán)境出現(xiàn)新的不確定性時,企業(yè)需要積極應(yīng)對并計劃做出改變,而針對具體的轉(zhuǎn)換形式,則必須仔細權(quán)衡企業(yè)內(nèi)部的資源位置[8]。本研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)在不同的內(nèi)外部情境條件組合下,會呈現(xiàn)出因果邏輯和效果邏輯的不同共存狀態(tài),并由此提出了內(nèi)外部雙重壓力下混合邏輯共存模式的動態(tài)演化機制(見圖2)。

圖2 混合邏輯共存模式的動態(tài)演化機制

其中,創(chuàng)業(yè)初期大量生產(chǎn)者涌入觸發(fā)了雅迪快速構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈以獲得生存的目標,并通過模仿保持與競品的一致性,從而降低產(chǎn)品不被監(jiān)管者接受的制度不確定性風(fēng)險。但因受制于核心供應(yīng)商的技術(shù)水平,雅迪不得不跟隨核心配件的參數(shù)而調(diào)整整車性能,也因自身缺乏品牌認知度而完全依賴于經(jīng)銷商的反饋進行銷售與生產(chǎn)計劃的調(diào)整。內(nèi)部生產(chǎn)和銷售資源的拼湊,使得雅迪該階段形成了混合邏輯的“關(guān)系依賴式共存模式”。同樣地,在成長階段產(chǎn)品同質(zhì)化引發(fā)的價格戰(zhàn),觸發(fā)了雅迪在兩大戰(zhàn)略方向之間搖擺,一方面跟隨競爭對手降價促銷以在同質(zhì)化產(chǎn)品中擴大市場份額,另一方面嘗試功能創(chuàng)新以尋求差異化優(yōu)勢。但受制于雅迪的供應(yīng)鏈體系無法提供比自行車體系更大的降價空間,核心供應(yīng)商的創(chuàng)新能力也不足以支撐顛覆性新功能的研發(fā)。資源約束使得企業(yè)只有將有限的資源暫時地集中于單一戰(zhàn)略方向,才能隨時應(yīng)對短期競爭壓力,由此形成混合邏輯交替主導(dǎo)企業(yè)決策的“沖突式共存模式”。而在高端化轉(zhuǎn)型階段,消費市場升級帶來的潛在需求不確定性再次觸發(fā)了企業(yè)變革,并制定了高端化轉(zhuǎn)型目標。該階段雅迪由于行業(yè)地位的提升和資源整合能力的升級,在銷售模塊能夠利用對渠道、宣傳等資源的控制力,推動終端店鋪升級;在產(chǎn)品模塊也能夠大力推行供應(yīng)鏈體系的替代與升級,從而協(xié)同助力高端產(chǎn)品的研發(fā)和品牌的國際化推廣,形成混合邏輯在不同功能模塊下共同主導(dǎo)企業(yè)決策的“互補式共存模式”。

總體上,鑒于外部環(huán)境的變化(例如市場競爭或行業(yè)政策)將促使企業(yè)改變最初的戰(zhàn)略決策,而要響應(yīng)新的外部要求,則可能存在各種可能的解決方案。正如SARASVATHY等[24]指出,環(huán)境不確定性的變化可能導(dǎo)致企業(yè)家從一種邏輯轉(zhuǎn)向另一種邏輯,或者將不同的邏輯結(jié)合起來。但是,要知道哪個決策可以更有效地實施,則需取決于內(nèi)部資源與不同策略的匹配程度。LINGELBACH等[25]的研究表明,效果邏輯和因果邏輯的混合部分,取決于創(chuàng)新者面臨的資源約束程度與類型。REYMEN等[15]和馬鴻佳等[26]也證實,企業(yè)活動范圍的改變會使戰(zhàn)略邏輯發(fā)生轉(zhuǎn)換,而這一范圍變化可能源自內(nèi)外部多種發(fā)展因素的影響。本研究在此基礎(chǔ)上發(fā)現(xiàn),外部不確定性和內(nèi)部資源狀況對企業(yè)決策邏輯的演變可能產(chǎn)生不同的影響機制。前者作為“觸發(fā)器”決定了混合邏輯的演變時機,后者則作為“使能器”決定了混合邏輯可能的演變模式,而內(nèi)外部雙重情境之間的條件組合與動態(tài)適配,則共同構(gòu)成了混合邏輯動態(tài)演化的重要動力來源。

由此,在已有研究對混合邏輯多采取整體性外部視角的基礎(chǔ)上,本研究依托探索性過程研究,在高端化轉(zhuǎn)型背景下,豐富了混合邏輯在微觀交互特征層面的具體共存模式。此外,通過將已有研究分別關(guān)注的外部不確定和內(nèi)部資源情況,同時作為條件組合納入考量,拓展了混合邏輯的適用邊界與動態(tài)屬性,進而在內(nèi)外部雙重壓力下打開了混合邏輯的動態(tài)演化機制及其動力來源。

5.2 混合邏輯間的積極與消極作用機理

盡管學(xué)者證實了因果邏輯與效果邏輯共存會為企業(yè)帶來更好的研發(fā)績效等積極效果,但如果企業(yè)試圖基于混合邏輯同時兼顧預(yù)測與風(fēng)險控制、追求高利潤和低風(fēng)險等相互矛盾的經(jīng)營目標,也可能面臨緊張和不協(xié)調(diào)的結(jié)果[20],而已有研究較少對混合邏輯的此類微觀作用機理進行詳盡探討。本研究發(fā)現(xiàn),隨著市場需求逐漸飽和,傳統(tǒng)制造企業(yè)在激烈的動態(tài)競爭中很難保持長期的競爭優(yōu)勢,因而需要更加靈活地平衡內(nèi)部資源狀況和外部不斷涌現(xiàn)的不確定性,因為內(nèi)外部壓力之間“相互關(guān)聯(lián)和矛盾”的緊張關(guān)系常常導(dǎo)致企業(yè)陷入矛盾和悖論中[27],如同質(zhì)化與差異化、低價格與高品質(zhì)等。其中,當(dāng)企業(yè)采取分離或整合等不同的悖論平衡方式,以應(yīng)對雙重壓力間的矛盾與悖論時[28],混合邏輯間也會呈現(xiàn)出積極的協(xié)同或消極的沖突等不同交互特征。

具體地,當(dāng)企業(yè)試圖分離矛盾的兩端以實現(xiàn)短期內(nèi)沖突緩解,正如雅迪在低端價格戰(zhàn)階段,不斷在“低成本”和“差異化”兩大經(jīng)營方向之間切換,將導(dǎo)致效果邏輯和因果邏輯在時間軸下交替主導(dǎo)矛盾兩端的不同戰(zhàn)略方向,而企業(yè)的營銷、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈關(guān)系等相關(guān)決策也因缺乏一致性與連貫性而時常陷入緊張乃至沖突,即引致混合邏輯的“沖突式共存”。但正因為交替使用兩種邏輯,企業(yè)得以遞次調(diào)動資源以分別支持矛盾的兩端,從而實現(xiàn)暫時的妥協(xié)[29]。雖然這可能會導(dǎo)致各個方面的不協(xié)調(diào)(例如業(yè)務(wù)沖突和關(guān)系疊加),但從長遠來看,也避免了放棄悖論的任何一端可能造成的不可挽回的損失[30]。

而當(dāng)企業(yè)試圖通過整合悖論的兩端以緩解矛盾時,則會導(dǎo)致混合邏輯的“互補式共存”。正如在雅迪的高端化轉(zhuǎn)型階段,為了擺脫價格戰(zhàn)并構(gòu)建長遠發(fā)展優(yōu)勢,主動融合“高端市場需求”與“低端產(chǎn)品認知”間的矛盾,整合壓力源的兩端以期實現(xiàn)當(dāng)前矛盾對立狀態(tài)的超越[27]。通過在不同經(jīng)營模塊下分別使用效果邏輯和因果邏輯,同時開展目標導(dǎo)向下的市場推廣活動和手段導(dǎo)向下的產(chǎn)品研發(fā)活動,兩種邏輯導(dǎo)向下的不同經(jīng)營活動力出一孔、相輔相成,逐步重塑了行業(yè)對高端產(chǎn)品的認知。也就是說,為了建立長期穩(wěn)定的發(fā)展優(yōu)勢,企業(yè)可以通過悖論整合積極地合并矛盾,以超越當(dāng)前的對立狀態(tài)[28],從而促進混合邏輯在功能模塊區(qū)隔下的積極協(xié)同與“互補式共存”。

GALKINA等[18]在競合過程中識別出因果邏輯與效果邏輯的混合特征,本研究進一步將這種矛盾決策情境拓展到企業(yè)的一般性經(jīng)營悖論中,發(fā)現(xiàn)混合邏輯間積極的互補或消極的沖突,均是企業(yè)在內(nèi)外部雙重壓力下分離或整合矛盾與悖論的重要途徑,對于在動態(tài)競爭中試圖轉(zhuǎn)型突圍的本土企業(yè)來說具有重要意義。進一步,YU等[7]呼吁將組織同時追求因果邏輯和效果邏輯視為一種組織雙元性,如同組織兼具探索與利用、慣性與變革。本研究則進一步在過程視角下打開了混合邏輯兼具積極面和消極面的雙元性認知特征及其動態(tài)演化規(guī)律,推動因果邏輯與效果邏輯的混合共存邁向了雙元邏輯研究議程。

6 結(jié)語

本研究的理論貢獻主要聚焦于以下方面:①從微觀的共存模式層面豐富了因果邏輯與效果邏輯混合時的動態(tài)演化機制。已有研究雖關(guān)注到單一使用效果邏輯的局限性[6,7],并呼吁對混合邏輯的關(guān)注[4],但尚未在過程視角下探索混合邏輯間的動態(tài)交互特征。本研究在企業(yè)由低端向高端化轉(zhuǎn)型的動態(tài)背景下,識別出混合邏輯的3種共存特征及其演化規(guī)律,推動混合邏輯研究從整體性視角邁向微觀交互關(guān)系層面,豐富了本土企業(yè)高端化轉(zhuǎn)型背后的認知演化規(guī)律。②拓展了混合邏輯研究的邊界組合。不同于當(dāng)前研究多對兩種邏輯的適用情境進行割裂與區(qū)分[3,4],本研究通過將已有研究分別關(guān)注的外部情境不確定性和內(nèi)部資源位置同時納入研究框架,構(gòu)建了內(nèi)外部雙重壓力下的混合邏輯動態(tài)演化模型,由此,在內(nèi)外部情境間的動態(tài)適配下厘清了混合邏輯動態(tài)屬性的來源。③通過引入悖論平衡視角,識別出混合邏輯共存的積極面與消極面,拓展了對其雙元性認知特征的理解。已有研究多強調(diào)混合邏輯的積極效果[17],而對于如何應(yīng)對二者間的潛在沖突仍知之甚少[7,19]。本研究發(fā)現(xiàn),分離或整合等不同的悖論平衡方式,將導(dǎo)致混合邏輯間消極的沖突或積極的互補。盡管這種動態(tài)演變可能給企業(yè)的資源配置或關(guān)系連接帶來矛盾與緊張,但仍有利于企業(yè)暫時平衡悖論兩端的緊張態(tài)勢,并避免因放棄任何一端而產(chǎn)生的不可逆風(fēng)險。由此,推進混合邏輯研究邁向雙元性認知階段。

本研究的實踐啟示如下:①在初創(chuàng)階段,本土制造企業(yè)可通過與外部利益相關(guān)者共同制定明確的目標并拼湊已有手段,從而兼顧對未來的創(chuàng)造性探索和對已有資源的高效利用。雖然部分研究提倡創(chuàng)業(yè)者基于手段導(dǎo)向探索更多的可能性,但本研究表明在后發(fā)追趕情境下,低端起步的初創(chuàng)企業(yè)僅依托手段導(dǎo)向進行試驗與靈活創(chuàng)造,不僅受制于供應(yīng)鏈整體配套能力約束,還會因缺乏效率性考量而面臨生存壓力。因而,制定明確的市場競爭目標并與供應(yīng)鏈同步迭代升級,將有助于后發(fā)企業(yè)兼顧高不確定性與資源約束。②對快速成長階段的企業(yè)來說,既可以在時間交替下分別針對悖論的兩端不斷調(diào)整目標或匹配不同的手段,使企業(yè)在目標或手段的交替主導(dǎo)下,遞次調(diào)動企業(yè)資源以暫時分離矛盾兩端的緊張關(guān)系;也可以在空間區(qū)隔下為不同部門、不同產(chǎn)品模塊分別制定不同的目標或匹配不同的手段,通過上下游各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)間的互補和促進,逐漸整合矛盾的兩端并形成合力以構(gòu)筑新的競爭優(yōu)勢。通過目標導(dǎo)向和手段導(dǎo)向的并重,擺脫多重壓力帶來的兩難悖論境地。

盡管本研究對本土制造企業(yè)從低端起步向高端化轉(zhuǎn)型的動態(tài)決策邏輯進行了有益探索,但仍存在以下局限:①雖然采用單案例研究能夠更細粒度地觀察企業(yè)在不同階段的情境組合及其對應(yīng)的認知特征,但受限于樣本數(shù)量較少,未來仍有待通過大樣本實證研究,以檢驗研究發(fā)現(xiàn)的普適性。②本研究以成功實現(xiàn)高端化轉(zhuǎn)型的一般消費品制造企業(yè)為例,主要關(guān)注了市場、制度等典型情境要素的影響,但鑒于本土制造企業(yè)尚包含復(fù)雜消費產(chǎn)品、復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)等高技術(shù)企業(yè),未來仍有待針對不同類型研究對象,將技術(shù)、社會等多元化情境要素納入本土企業(yè)的認知研究框架。③本研究通過將轉(zhuǎn)型經(jīng)濟、后發(fā)追趕等具象的本土情境,凝練為外部不確定性和內(nèi)部資源位置疊加下的抽象研究邊界,但相關(guān)研究發(fā)現(xiàn)對于其他經(jīng)濟體企業(yè)的適用性,仍有待進一步補充數(shù)據(jù)資料進行佐證,以確保研究結(jié)論的嚴謹性。