業財融合視角下的S企業財務管控問題研究

呂家亮?孫梓瀅?孫梓淇

摘 要：當前企業財務管控工作仍存在很多問題，發現問題并找到解決措施對企業的穩健發展至關重要。如今傳統的財務管控手段已經落后，業務和財務相融合的趨勢不斷加強，實現業財融合已成為企業發展的重點。本文以S企業為例，分析其現存的財務管控問題，剖析問題出現的原因，最后針對具體問題及成因提出相應的解決措施。

關鍵詞：業財融合；財務管控；解決措施

一、引言

如何協調運用好各種資源，實現企業的財務轉型升級，是企業穩定發展的關鍵。對于一個企業，其興衰與財務管控息息相關，財務管控是企業內部管理的中樞，良好的財務管控可以為企業創造更多的價值。近年來，國家出臺一系列改革方案，促進企業更好更快地實現業務與財務融合。在傳統的財務體系框架中，財務人員主要從事憑證填制、簡單核算、報表匯總等基礎工作，但面對日益激烈的外部競爭環境，傳統財務工作已經無法滿足企業日益發展壯大的需求。基于此，將業務工作和財務工作結合到一起，實現財務、業務、信息系統三維一體化，有利于加強企業財務管控，最終實現企業健康可持續發展。本文在已有文獻研究的基礎上，選取S企業作為研究對象，分析了企業存在的財務管控問題及成因，并對其提出一些具有現實指導意義、可供參考的建議，也希望能為存在類似問題的企業提供借鑒幫助。

二、文獻研究

我國財務管控理論的研究起步較晚，理論尚不能完全有效解決企業存在的財務管控問題，學術界對業財融合及財務共享理論進行了深入的研究，認為實現業財融合可使企業財務管控水平得到有效改善，同時也分析了企業財務管控存在的一些常見問題，提出了具體的解決對策。徐竹冰（2020）提出隨著國有企業改革的推進，財務管控作為國有企業加強國有資產管理的重要手段之一，也要做出相應的調整，同時分析了某國有企業財務管控存在的問題及應對措施，指出為了強化財務管控，國有企業建立財務共享中心的意義重大。李玉（2020）認為我國國有企業深化改革面臨著很多問題，其中財務管控尤為突出，詳細分析了國有企業財務管控存在的問題及成因，指出財務和業務融合不足，企業財務價值不能夠充分地發揮，應該建立財務共享中心，將企業財務體系與其他管控體系相結合，優化企業財務管控環境。申曉麗（2020）指出財務管控是企業管理工作的重要組成部分，直接影響企業的經營效益，同時指明在當前激烈的市場競爭環境下，企業集團需要轉變以往的管理模式，積極探索解決財務管控問題的方法。趙敬霞（2020）對業財融合提出了新的定義，認為新形勢下國有企業要想長遠發展，必須改變傳統的財務模式，實現業務與財務的充分融合，同時分析了國有企業業財融合的主要內容以及必要性，探究了業財融合視角下國企財務管控中存在的問題，并提出了有針對性的解決措施。趙玲（2020）對煙草商業企業進行了深入研究，指出財務部門和業務部門合作可以促進企業在戰略決策方面的能力提升，實現業財融合，使企業經濟利益最大化，同時分析了業財融合視角下煙草商業企業財務管控的問題，提供了管理優化措施。

三、S企業財務管控存在的問題

S企業主要承接基建項目，企業具備國家公路工程項目施工總承包、房地產施工總承包等多項國家資質。當前企業共有員工700多人，其中各類中高級專業技術人員200多人。該企業業績突出，自身發展潛力大，這些資質和人員配置使得S企業具備了在基建項目、工程施工和房地產開發等方面的實力和經驗。此外，企業的施工生產能力較強，能夠承接大規模的項目，同時可以保證項目的質量和施工效率。作為多元化發展的企業，S企業還涉及物流領域，這為企業提供了更多業務發展機會，使得企業可以提供更全面的服務，更好地滿足客戶的需求。

1.組織結構控制方面

S企業分子企業眾多，隨著企業規模的日益擴大，企業內部各職能部門重復設置，多個崗位權限重疊，在發生問題時責任歸咎不清，沒有形成一個高效率運作的組織架構，制約著企業財務管控功能的正常發揮。在S企業當前管理模式下，總部財務部門（簡稱總部財務）負責企業財務管理整體工作，下屬各分子企業財務部受總部財務和有關行政管理人員的監督和指導。由于分子企業眾多，總部財務不能有效地對下屬各級財務部門實施強有力的約束。要想政令一致存在很多困難，各自為政的現象較為普遍。企業制定的各項規章制度在分子企業落實過程中大打折扣，這嚴重影響了企業日常經營效率。

2.會計體系控制方面

近幾年來，S企業貫徹“一業為主，多元發展”的運營模式，在主營業務之外，新增的業務覆蓋多類行業。各分子企業由于所處行業不同，核算方式也不一致。雖然總部財務從企業整體出發制定了一些辦法和細則，但在操作過程中由于各分子企業業務不同，造成了企業內部會計信息可比性較差。在新經濟形勢下，財務會計向管理會計轉型已經成為企業發展的趨勢，企業管理會計體系的成熟程度對于企業的經營和決策具有重要影響。由于S企業管理會計體系不成熟，會導致數據采集、處理和分析不準確，從而影響企業管理層對經營狀況的判斷和決策的準確性，也會導致管理層在制定戰略和決策時缺乏科學依據，容易受到主觀因素的影響，從而增加了決策的風險，還會導致企業對成本的控制困難，無法準確評估和分析各項成本，從而影響企業的盈利能力和競爭力。

3.信息系統控制方面

一方面，S企業信息系統集成效果差，在信息系統方面更側重于財務會計系統的建設，忽視了管理會計系統建設的重要性；另一方面，S企業目前使用的是ERP系統，該系統中某些模塊尚未開發，配置不全。雖說ERP系統可以充分整合企業的資源和信息，功能強大，但是也并非萬能。因為它只可以對企業一部分的管控目標進行量化，而且需要信息手段與傳統手段有效配合才可以全面奏效。S企業現階段有銀企直聯系統、差旅管理系統、預算管理系統等十幾種主要的系統。各系統之間相互關聯，但是S企業管理層并沒有合理整合各個系統數據，造成了數據冗雜，最終致使企業財務管控體系存在漏洞，使得企業ERP系統并不能發揮出應有的財務管控效果。

4.人員管理控制方面

財務人員的素質直接影響著企業財務管控工作的質量。在大數據背景下，企業日常的財務管控工作對財務人員的素質要求越來越高。S企業財務部門里多是財務會計類人員，他們掌握基本的財務知識，但是在實際工作中缺乏管理會計方面的知識，甚至有一部分財務人員連初級會計證書都沒有取得，長此以往會給企業造成很大的損失，也不利于配合內外部審計人員的工作。S企業基礎財務人員過多，約占企業總體財務人員的70%，這部分人員主要從事一些款項收付、憑證填制等難度較低的工作，部門人力成本高。另外，由于各分子企業自身業務特點的不同，財務人員之間的工作量也會存在差異，此時總部無法對各部門人員的工作量進行合理的統籌分配，使得一部分人員無事可做，也相應增加了人力成本。

四、S企業財務管控問題的原因分析

1.組織結構建設不足

隨著企業的發展，為了滿足日常工作的需要，企業新增了一些部門，部門的增多會導致有些業務受多個部門管理。多頭管理會使得基層財務人員遇到事情需要逐一請示，若不同管理人員給出了不同的處理意見和方法，就會使基層人員不知所措，從而越級向更高級別的管理人員詢問，長此以往會降低企業的運營效率。S企業有很多下屬企業，從總部越往下組織結構越復雜，管控難度越大。由于鏈條太長，導致企業經營效率低、資金歸屬不清等問題，不利于各分子企業財務報表的編制工作。在S企業日常運營中，由于企業經營效益好，加之企業業務的需要，會收購兼并一些與自己主營業務有關的中小型企業，雖然可以在短時間內增加企業的銷售額，但是將這些企業合并后沒有及時進行組織協調，收購后形成的各分子企業在發展上沒有與總部實現有效的步伐統一，不僅增加了運營成本，更不利于企業長遠發展。

2.會計體系不統一，財務理念及方法落后

企業已經修訂出臺了一系列辦法和細則，對于會計核算流程、會計科目設置、工作制度等做出了相應的安排，但是各分子企業統一的財務會計核算體系尚未建立完成。由于下屬多個分子企業業務有所不同，雖然總部出臺的辦法和細則對各下屬企業所在行業的特點有所考慮，但是不夠深入，無法統籌兼顧，使得各下屬企業在執行會計政策時往往出現偏差，加大了總部對下屬企業的財務管控難度。

3.信息系統應用效率低

無論是財務會計還是管理會計，在運用時都需要信息系統的支撐。S企業信息化建設主要圍繞財務部門，所以使得企業的信息化建設出現部門間不平衡的局面。在硬件方面，由于考慮成本，企業并沒有建立完善的網絡基礎設施，業務部門和財務部門的聯系仍主要依賴財務報表，數據信息從業務部門傳遞到財務部門的過程中不僅速度慢，而且容易出現傳遞錯誤和遺失。在軟件方面，S企業沒有建立好自己的信息平臺，對計算機網絡的利用效率低，信息系統多且雜，系統之間沒有建立起很好的聯系，各系統之間未能做到數據共享，業務部門和財務部門沒有真正融合。

4.財務人員管理不完善

一方面，企業內部管理會計少，且企業不注重員工培訓。隨著財務共享模式的興起，業財融合成為企業良性發展必不可少的途徑，傳統的財務人員已經不能滿足企業發展的需要。企業領導層忽視了內部財務人員的定期培訓工作，企業中具備全面預算能力的管理會計少，不能為企業管理層決策提供有力的信息支持。另一方面，基礎財務人員占比過大。企業財務人員結構中，基礎財務人員占比超過了七成，大量財務人員工作量太少。由于基礎的財務工作可以交由構建的財務共享中心來處理，所以造成了一部分人員付出與所得不成正比，也造成企業人力成本占比較高。

五、業財融合視角下S企業財務管控優化對策

1.構建財務共享中心，建設完備的組織結構

以往由于信息溝通不暢，很難實現提高企業財務管控水平的目的，所以企業更加需要建設完善的組織架構，形成有效的上下溝通機制。S企業財務管理采用“總部財務—一級分子企業—二級分子企業”的三級管理模式，結構太單一，應根據自身情況，采用區域化模式、集中模式或者板塊模式，建立起自己的財務共享中心，財務共享中心可由一名級別高的財務人員負責，設置費用應付組、應收核算組、資產管理組、資金結算組、總賬報表組等，優化企業的組織結構，將多余的崗位撤銷，在每個組中配備合理的財務人員，將具體工作任務細化分配到個人，避免工作重復的情況發生，從而提高企業的運營效率。

2.建立統一的管理會計體系和預算管理制度

企業建立統一的管理會計體系和預算管理制度是實現有效財務管控的重要途徑。財政部早在2014年就出臺了《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》。S企業應響應國家號召，積極建立健全具有自身特色的管理會計體系，包括建立適合企業業務特點的成本核算體系，確定成本對象、成本分配方法和成本計算流程等。同時也要大力引進高素質管理會計人才，完善管理會計人才引進制度及考核體系。企業內部管理會計人才考核辦法應該多樣化和全面化，充分考慮各分子企業的業務特點，平等地對各分子企業財務人員進行考核。此外，企業也應制定完善的預算管理制度，財務部門要設置預算管理機構。該機構要明確預算編制的流程和責任分工，包括預算編制的時間表、參與人員和數據來源等。總之，從多角度發力推進企業財務會計轉型升級。

3.整合信息系統，加強財務與業務的聯系

S企業應積極建設大數據共享平臺，即財務共享中心，可以將財務數據信息和預算數據信息在企業內部各部門間共享，加強財務部門和業務部門信息系統之間的聯系，從而實現企業業財一體化建設。由于ERP系統存在配置不全的問題，S企業應對已有的信息系統進行升級，在升級過程中也需要具體區分企業的情況。對于大型企業，完全可以自己研發應用信息系統，也可以外購；對于規模較小的企業，則可以由供應商來提供，同時也可以考慮采取外包、外租系統的方式。S企業屬于大型企業，所以可以自己研發，可以外包，也可以自己租用系統。通過升級ERP系統，使得系統運行更合理，系統信息可以實時更新、實時統計以及實時共享，從而更好地整合各類信息系統，實現業財融合，保證企業財務管控的科學性。

4.增強財務人員管理，實現財務人員轉型

企業要想做大做強，必須加快財務人員的隊伍建設，提高財務人員的整體素質。只有與時俱進的會計人員才可以在財務管控中施展會計的價值。從工作內容來看，業財融合背景下，企業財務人員需要熟悉監督和核算工作，也需要對企業的業務有清晰的了解，從而結合企業的經營狀況，進行預算、控制等管理會計工作，更好地為企業管理層出謀劃策。此外，企業應定期組織財務人員學習和培訓，不斷提高財務人員自身業務能力，使財務人員掌握新的財務管理理念。同時對財務人員實行績效考核制度、輪崗制度等，也有利于企業財務部門的發展。另外，鼓勵財務人員考取CMA、CPA等證書，不斷完善自身財務知識，從而為企業財務管控工作提供新的思路。

六、結語

在日益激烈的競爭環境中，企業正面臨著新的改革，要想進一步提升企業的整體實力，構建財務共享平臺、實現業財融合是關鍵的一步。業財融合理念在企業中的應用也越來越廣泛。本文分析S企業財務管控在組織架構、會計體系、信息系統和人員管理四個方面的問題及成因，并提出解決對策，指出企業應通過業務和財務融合，構建起具有自身特色的財務共享中心，優化提升自身的財務管控水平，最終達到助力企業財務轉型升級的目的。此外，新的經濟環境為企業財務會計和管理會計的融合發展提供了契機，各類企業應該順應時代發展的潮流，積極改變自身經營管理理念和升級財務管控方式，加快企業財務會計向管理會計的轉型升級，從而實現企業的可持續發展。

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